Nur wenn Sie diese sieben Kapitel verstanden haben, können Sie die Strategie verstehen.
Bis Oktober 2009 gab es auf Amazon mehr als 74.000 Bücher zum Thema Geschäftsstrategie. Angesichts dieser riesigen Fülle an Material könnten Leser, die nur die Wege zum erfolgreichen Wettbewerb verstehen wollen, aber Schwierigkeiten haben, die Bücher effektiv zu verwalten, sich fragen: Wie viele dieser Bücher sind wirklich notwendig? Tatsächlich würden die meisten Leser von Strategiebüchern wahrscheinlich zustimmen, dass fast alle dieser umfangreichen Werke in einem auf etwa 3000 Wörter gekürzten Artikel dargestellt werden könnten.
Strategie an sich ist eine Verdichtung; sie ist eine prägnante und in sich stimmige Darstellung des gegenwärtigen Zustands und der zukünftigen Vision eines Unternehmens. Es kann Wochen der Datenerhebung erfordern, um die Schlüsselpunkte für die Festlegung der Entwicklungsrichtung eines neuen Unternehmens zu finden, und es erfordert auch tagelange gründliche Überlegungen des Managements, um sie zu einer Reihe von Handlungsplänen zu verdichten, aber die Strategie selbst sollte nicht mehr als einige Sätze umfassen. Ein Mitarbeiter, der um zwei Uhr morgens mit einer Taschenlampe geweckt und nach Fragen im Zusammenhang mit der Strategie gefragt wird, sollte sie in nur ein oder zwei Minuten vollständig darstellen können. Wenn dies die ideale Form der Strategie ist, warum braucht man dann 400 Seiten, um zu erklären, was Strategie ist oder wie man sie entwickelt?
In diesem Sinne folgt hier eine Bewertung der besten Werke auf dem Gebiet der Strategie: nicht das gesamte Buch, sondern sieben der hervorragendsten Kapitel aus den entsprechenden Büchern. Diese Kapitel können nicht alles abdecken, was Sie für hervorragende strategische Entscheidungen benötigen; das ist unmöglich, wie in einigen der Kapitel erläutert wird. Aber insgesamt decken diese sieben Kapitel die Hauptthemen der Diskussion über moderne Unternehmensstrategien ab, die erst in den 1960er Jahren begann. Die ersten drei Kapitel (verfasst von Alfred D. Chandler Jr., Kenneth Andrews und Michael E. Porter) sowie das letzte Kapitel (verfasst von Henry Mintzberg) können vielleicht als klassische Werke betrachtet werden; jedes ernsthafte Werk zur Geschichte der Strategie würde sie wahrscheinlich aufnehmen. Alle sieben Kapitel liefern wertvolle Erkenntnisse, die jeder Strategielernende, ob Praktiker oder Wissenschaftler, im Gedächtnis behalten sollte. In all diesen ernsten Darstellungen sind sogar einige witzige und überraschende Momente eingeflochten.
Struktur und Selbstdefinition
Alfred D. Chandlers Werk *Strategie und Struktur: Kapitel in der Geschichte der amerikanischen Industrieeinrichtungen* (Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise), das ursprünglich 1962 vom MIT Press veröffentlicht wurde, war zwar nicht das erste Buch, das den Begriff „Strategie“ mit dem Geschäftsleben verknüpfte, aber es war das erste, das dieses Konzept auf eine einflussreiche Weise behandelte. Das Buch ist ein historisches Werk, das hauptsächlich davon handelt, wie vier riesige Unternehmen – DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey und Sears, Roebuck & Co. – ihre Organisationsstruktur veränderten, um die Herausforderungen des frühen 20. Jahrhunderts zu bewältigen. In der Einleitung (die tatsächlich das erste Kapitel des Buches ist) erläutert Chandler das Schlüsselkonzept, das das gesamte Buch durchzieht.
Seine Definition von Strategie mag heutigen Lesern banal erscheinen: „Die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele und Zwecke des Unternehmens sowie die Ergreifung der notwendigen Handlungspläne und die Zuweisung von Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele.“ Nur wer die Stagnation des Unternehmensdenkens in den 1950er und frühen 1960er Jahren selbst erlebt hat, kann erkennen, wie subversiv Chandlers Ideen waren. Damals fühlten sich die meisten Unternehmen weitgehend von Marktkräften abhängig und verfügten nicht über das Wissen, das sie benötigten, um ihre eigene Zukunft wirklich zu bestimmen. Sie mochten einige Pläne entwickeln, aber ihnen fehlte ein Rahmen, der Kosten, Kunden und Wettbewerb berücksichtigt, um ihren eigenen Entwicklungsweg zu planen.
Die von Chandler dargestellte Unternehmensgeschichte erfasst diese passive oder zumindest unbeabsichtigte Art der Festlegung strategischer Richtungen. Strategien sind nicht das Ergebnis heldenhafter einmaliger Entscheidungen des oberen Managements; im Gegenteil, sie entstehen aus einer Reihe kleinerer, fast vorläufiger Entscheidungen – zum Beispiel dem Eintritt in neue Bereiche, um neue Kunden zu finden, oder der Einführung neuer Produkte, um Probleme in bestimmten Märkten zu lösen. (Siehe „Die Revolution von Professor Chandler“ von Art Kleiner)
Chandler selbst konzentrierte sich in seiner Geschichte mehr auf die organisatorische Ebene als auf die strategische Ebene. Seine wichtigste Schlussfolgerung, die auch die bekannteste These des Buches ist, lautet: „Die Struktur folgt der Strategie“. Die Linien im Organigramm scheinen willkürlich zu sein, spiegeln aber tatsächlich die Wege wider, die durch Geschäftsentscheidungen geplant wurden. Zum Beispiel waren die vier von ihm beschriebenen Unternehmen, die sich landesweit ausdehnten, um den amerikanischen Markt zu bedienen, fast gezwungen, sich in relativ unabhängige Abteilungen zu organisieren, wobei die Leiter jeder Abteilung für das Betriebsergebnis verantwortlich waren und alle Funktionen von der Produktion bis zum Vertrieb integrierten.
In der Einleitung dieses Buches stellte Chandler als Erster einige Themen dar, die später in der Entwicklung des strategischen Denkens immer wieder auftauchten und sogar zu Grundsätzen wurden. Er schrieb, dass Strategie eine Reaktion auf Veränderungen im Unternehmensumfeld ist. Sie konzentriert sich auf die langfristige Perspektive, nicht auf den täglichen Betrieb. Die Verantwortung für die Entwicklung der Strategie liegt beim oberen Management, oder mit Chandlers etwas ironischer Formulierung, bei der „Hauptverwaltung“ des Unternehmens, nicht bei den Abteilungs- oder Geschäftsbereichsleitungen. (Zu dieser Zeit hatte Peter Drucker den Begriff „Management“ noch nicht institutionalisiert, um die ausführende Managementfunktion oder das Managementteam zu bezeichnen.) Chandler vertrat die Ansicht, dass es einen Unterschied zwischen der Entwicklung der Strategie und ihrer Umsetzung gibt – ein Unterschied, der die einschlägigen Diskussionen bis heute beschäftigt. Der Historiker stellte auch einige subtilere Konzepte vor, deren Bedeutung im Laufe der Zeit immer deutlicher wurde: Innovation ist der Treiber der meisten erfolgreichen Strategien, und eine Strategie ohne strukturelle Veränderungen bringt dem Unternehmen kaum Nutzen.
Obwohl H. Igor Ansoff bereits 1965 das Buch *Unternehmensstrategie: Ein analytischer Ansatz für die Geschäftspolitik von Wachstum und Expansion* (McGraw-Hill) veröffentlicht hatte, war meiner Meinung nach das erste Werk, das sich vollständig um ein Kernidee drehte, das 1971 von Kenneth R. Andrews, Professor an der Harvard Business School, veröffentlichte Buch *Der Begriff der Unternehmensstrategie*. Im zweiten und zentralen Kapitel dieses Buches stellt Andrews eine große existentialistische These zur Strategie vor, in der er am Ende der Definition des Begriffs „Strategie“ feststellt: Strategie ist „das Muster der Hauptziele, Absichten oder Zwecke sowie der notwendigen Richtlinien und Pläne zur Erreichung dieser Ziele, das so formuliert ist, dass es bestimmt, welche Geschäfte das Unternehmen derzeit oder in Zukunft betreiben wird und welche Art von Unternehmen es ist“. (Ich verspreche, dass dies die letzte Definition ist, die in dieser Bewertung zitiert wird.) Bis Mitte der 1970er Jahre waren die meisten Geschäftsleute dank der Bemühungen der Boston Consulting Group (BCG) – einem Unternehmen, das sich auf Strategie spezialisiert hatte und unermüdlich dafür warb – mit dem Konzept der Strategie und der Notwendigkeit, eine Strategie zu entwickeln, vertraut, auch wenn sie nicht unbedingt damit einverstanden waren, was in eine Strategie aufgenommen werden sollte.
Neben der Behauptung, dass die „große S“ (Strategie) der Kern der unternehmerischen Selbstdefinition ist, listet Andrews auch eine lange Liste notwendiger Elemente auf, die eine vollständige Strategie ausmachen. Um den „gegenwärtigen Zustand und die zukünftige Entwicklungsrichtung der Organisation“ zu erfassen, sollte eine Strategie die Produktauswahl des Unternehmens, die Zielmärkte, die Vertriebskanäle, die Art der Betriebsfinanzierung und die Gewinnziele klarstellen – die Gewinnziele können anhand des Ergebnisses pro Aktie oder der Kapitalrendite gemessen werden. Einige seiner Kriterien für die Bewertung von Strategien sind sehr vernünftig, wurden aber später von Praktikern oft ignoriert, was ihre Vernünftigkeit noch stärker unterstreicht: Verfügt das Unternehmen über die Ressourcen, einschließlich der Fähigkeiten, die zur Umsetzung des ehrgeizigen Plans erforderlich sind? Ist das Risikoniveau angemessen? Haben Sie Ihre Mitarbeiter über Ihren Plan informiert? Einige andere Kriterien mögen diejenigen, die sich zu sehr auf Finanzen konzentrieren, einschließlich der treuen Anhänger von Milton Friedman, verblüffen: Kann diese Strategie „den erwarteten Beitrag zur Gesellschaft leisten“? Entspricht sie „den persönlichen Werten und Bestrebungen der wichtigsten Manager“?
Wettbewerbsposition
Für die Menschen, die in den letzten drei Jahrzehnten von Unternehmenswettbewerben geprägt wurden, sticht ein Versäumnis von Andrews und Chandler besonders hervor: Sie erwähnen den Wettbewerb kaum. Ach, wie schön waren die zwanzig Jahre nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs, in denen die größten Unternehmen (die meisten davon amerikanische Unternehmen) sich keine Sorgen um diese Dinge machen mussten. Als Michael Porter 1980 das Buch *Wettbewerbsstrategie: Techniken zur Analyse von Branchen und Wettbewerbern* veröffentlichte, war diese Ära vorbei. Die Managementberater hatten mehr als ein Jahrzehnt lang versucht, eine Botschaft zu vermitteln, die endlich auch in die Köpfe der hartnäckigsten Unternehmensleiter eindrang: Der Hauptzweck der Entwicklung einer Strategie besteht darin, Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
Das zweite Kapitel von Porters berühmtem Werk (das inzwischen mehr als sechzig Mal nachgedruckt wurde) mit dem Titel „Generische Wettbewerbsstrategien“ ist poetisch und verdient Aufmerksamkeit aus mindestens drei Gründen. Erstens ist dies, wie Porter anerkennt, das einzige Kapitel des Buches, das sich wirklich mit Strategie befasst. Die übrigen Kapitel konzentrieren sich darauf, den Lesern beizubringen, wie man Branchen analysiert. Andrews weigerte sich entschieden, konkrete Anweisungen zu geben – er weigerte sich, konkrete Beispiele für Strategien aufzulisten, die für ein bestimmtes Unternehmen in einer bestimmten Situation gelten könnten, und schien sogar nicht zu glauben, dass es erkennbare strategische Prototypen gibt – während Porter klar darauf hinwies, dass Sie wahrscheinlich nur drei Möglichkeiten haben.
Erstens können Sie die Gesamtkostenführerschaft anstreben, was im Wesentlichen bedeutet, danach zu streben, der kostengünstigste Hersteller in der Branche zu sein. (Zum Beispiel nennt Porter Beispiele wie Briggs & Stratton im Bereich von Kleinstmotoren und Lincoln Electric im Bereich von Lichtbogenschweißgeräten.) Das bedeutet auch, dass Sie eine führende Marktposition innehaben und dass die Kostenvorteile, die sich aus Ihrem Größenvorteil ergeben, kleinere Wettbewerber niemals erreichen können.
Zweitens können Sie die Differenzierung anstreben und Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die als einzigartig angesehen werden (z. B. Caterpillar im Bereich von Baumaschinen).
Drittens können Sie sich für die Fokussierung entscheiden und alle Ihre Energien auf eine bestimmte Kundengruppe, ein geografisches Gebiet oder ein Produktsegment konzentrieren (z. B. Illinois Tool Works im spezialisierten Markt für Verbindungselemente). Wie Porter sagt, ist es schlimm, wenn ein Unternehmen „zwischen den Stühlen steht“; wenn Sie bei keiner der drei Methoden Vorteile erzielt haben, aber darauf bestehen, alle drei ein wenig zu verfolgen, sind Sie zum Scheitern verurteilt.
Obwohl es nur 13 Seiten lang ist, bietet Porters zweites Kapitel tatsächlich auch eine prägnante Übersicht über einige Konzepte, die in den letzten zehn Jahren breite Aufmerksamkeit in der Strategiebranche erregt haben. Zum Beispiel baut seine Kostenführerschaftsstrategie auf der beunruhigenden Logik der Erfahrungskurve auf, einem Konzept, das von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt wurde.
Die Erfahrungskurve geht davon aus, dass die Gesamtkosten eines Unternehmens mit zunehmender Spezialisierung auf eine bestimmte Produktkategorie vorhersehbar sinken. Mit der Anhäufung von Produktionserfahrung verbessern sich die Fähigkeiten des Unternehmens ständig. Daher sollte der erfahrenste Wettbewerber in der Lage sein, die besten Produkte zu den niedrigsten Kosten herzustellen und diesen Vorteil zu festigen, indem er den größten Marktanteil behält und ständig schneller als die Wettbewerber entlang der Erfahrungskurve voranschreitet.
Plötzliche Gegenbewegung
Nur zwei Jahre nach der Veröffentlichung von Porters Werk hatte die moderne Strategierevolution lange genug angehalten, um eine Gegenbewegung auszulösen. Das 1982 veröffentlichte Buch *Auf der Suche nach Exzellenz: Lehren aus den am besten verwalteten amerikanischen Unternehmen* ist heute vor allem wegen seiner Verkaufszahlen bekannt – etwa 6 Millionen Exemplare – sowie wegen der darin enthaltenen Managementlehren (Konzentration auf das Kerngeschäft, Nähe zum Kunden) und der Tatsache, dass viele der darin genannten am besten verwalteten Unternehmen bald ihren Ruf verloren. (Wo sind die einstigen Data General, Digital Equipment und Westinghouse?) Aber die Autoren Thomas J. Peters und Robert H. Waterman legten auch eine der ersten überzeugenden Kritiken vor, in der sie argumentierten, dass Strategie nur eine Ansammlung von Zahlen und Diagrammen sei, die die menschlichen Anstrengungen und Bestrebungen ignoriere, die für die Unternehmensentwicklung notwendig sind.
Ihr zweites Kapitel „Das rationale Modell“ attackiert die damals vorherrschende Methode der Strategieentwicklung und weist auf viele vereinfachende Annahmen hin – je größer, desto besser, niedrige Kosten werden immer siegen, und die Aufgabe der Manager besteht darin, Entscheidungen zu treffen. Subtiler ist, dass das Kapitel auch die Nachteile auflistet, die entstehen, wenn das Management sich in die von den Autoren so genannten „analytischen Elfenbeintürme“ zurückzieht – Festungen für Entscheidungsträger der Führungsebene, die von dem harten Wettbewerb des täglichen Betriebs abgekoppelt sind. Ein Unternehmen, das dem damals vorherrschenden Strategiemodell folgt, wird sich schließlich fast ausschließlich auf Kosten konzentrieren und Qualität und Wert vernachlässigen. Experimente und die damit verbundenen Fehler werden ebenfalls unterdrückt.
Im Gegenteil weist das Buch *Auf der Suche nach Exzellenz* auf eine andere, organischere Sichtweise der Strategie hin, die später als „emergente Strategie“ bezeichnet wurde und im deutlichen Gegensatz zur Schule des „Positionismus“ steht. Positionisten wie Porter (natürlich vereinfachen wir hier, wie jede kurze Geschichte des Denkens unvermeidlich tut) glauben, dass Sie rationale Analysen durchführen, die Wettbewerbsposition bestimmen, die Sie einnehmen wollen, eine Strategie zur Erreichung Ihrer Ziele entwickeln und diese dann umsetzen sollten.
Es ist fast unmöglich, diejenigen zu widerlegen, die die emergente Sichtweise vertreten. Wenn Sie kein Startup sind, können Sie nur von dem ausgehen, was Sie bereits haben. Sie können sich nur mit Ihren vorhandenen Stärken und Schwächen in eine ungefähre Richtung bewegen. Sie werden auf die Realität stoßen – einschließlich Märkten, Produkten und Wettbewerbern, die sich nicht so verhalten, wie Sie erwartet haben –, Sie werden aus Fehlern lernen, Anpassungen vornehmen und dann „alles geben“ (wie Jack Welch später empfahl). In diesem Prozess entwickelt sich Ihre Strategie allmählich.
Die 1980er Jahre waren für die Vertreter des strategischen Positionismus nicht freundlich. Mit der Ausweitung der befreienden Effekte des freien Marktes durch Deregulierung und zunehmenden globalen Wettbewerb wurde es für Unternehmen immer schwieriger, die strategischen Positionen zu behaupten, die sie glaubten, bereits eingenommen zu haben. Um bestehende Wettbewerbsvorteile zu erhalten oder sogar neue Vorteile zu schaffen, mussten Unternehmen Innovationsfähigkeit in ihre Strategie integrieren: stark in neue Produkte, neue Dienstleistungen und sogar Managementprozesse investieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Wettbewerber zu übertreffen. Richard N. Foster verknüpfte diese Notwendigkeit in seinem 1986 veröffentlichten Buch *Innovation: Der Vorteil der Angreifer* geschickt mit einem dauerhaften theoretischen Erbe der Schule des strategischen Positionismus: dass viele erfolgreiche Strategien auf Strategien zur Mustererkennung beruhen.
Diesmal ist es nicht die Erfahrungskurve,