Die trilaterale Zusammenarbeit zwischen FAW, Toyota und GAC wäre fast gescheitert.

Das Buch der Wandlungen lehrt: „Wenn man an die Grenzen stößt, muss man sich wandeln, um Fortschritt zu erzielen, und dieser Fortschritt führt zu dauerhafter Beständigkeit.“

Aber was ist das Ziel dieser Wandlung? Es geht nicht um Veränderung um der Veränderung willen, sondern darum, ein neues Gleichgewicht zu finden.

Die größte Nachricht der chinesischen Automobilindustrie im Jahr 2026 dreht sich um „Erreichen von Gleichgewicht durch Zusammenarbeit“. Obwohl die meisten Menschen nur die oberflächliche „Zusammenarbeit“ sehen, ist das dahinterstehende „Gleichgewicht“ viel wichtiger.

Am 8. Oktober unterzeichneten FAW, Toyota Motor und GAC Group in Guangzhou einen Rahmenvertrag für strategische Zusammenarbeit. GAC plant, 50 % der Anteile an FAW Toyota, die sich im Besitz von FAW befinden, durch die Ausgabe von Aktien zu erwerben. FAW Toyota bleibt als unabhängig betriebene Einheit bestehen, und FAW wird zu einem wichtigen strategischen Aktionär von GAC Group.

Die Umstrukturierung von FAW und GAC sowie die Beteiligung von Toyota an der Zusammenführung der beiden Toyota-Joint-Ventures im Norden und Süden Chinas ist im Wesentlichen die Suche nach einem Ausweg aus der dreifachen Rolle von Automobilkonzernen, Joint-Venture-Unternehmen und ausländischen Giganten.

Niemand bestreitet, dass das verarbeitende Gewerbe der wichtigste Zugmotor für den Aufstieg Chinas ist; die wichtigste Säule des verarbeitenden Gewerbes ist die Automobilindustrie, die als Juwel auf der Krone gilt. Die chinesische Automobilindustrie hat es bis heute geschafft, auf zwei Beinen zu gehen: Eigenmarken und Joint-Venture-Unternehmen.

Die Eigenmarken entwickeln sich rasant, ihr Marktanteil erreichte 2025 64,6 %, während der Anteil der Joint-Venture-Marken auf 35,4 % fiel und damit einen historischen Tiefstand erreichte. Im März dieses Jahres schrumpfte der Anteil der Joint-Venture-Marken sogar auf 20,2 %. Nach dieser Tendenz ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Durchdringungsrate der Eigenmarken 70 % oder sogar noch mehr erreicht.

Aber die Kernaufgabe der chinesischen Automobilindustrie besteht nicht darin, die Distanz zwischen Eigenmarken und Joint-Venture-Marken zu messen, sondern darin, durch einen Spurwechsel die globale Führung in Elektrifizierung und Intelligenz zu übernehmen und dann rational zur traditionellen Normalität zurückzukehren: Qualität, Normen, Gleichgewicht und Nachhaltigkeit.

Mit nur einem Bein lässt sich kein gesundes industrielles Ökosystem aufbauen. Der Preiskrieg hat keine Bremse, die Qualitätsuntergrenze wird von niemandem eingehalten, die Globalisierung fehlt an Puffer, und letztendlich leiden die Verbraucher und die gesamte Industriekette darunter. Joint-Venture-Unternehmen sind keine Belastung, sondern Gleichgewichtsregler. Das Problem liegt darin, dass Joint-Venture-Unternehmen einen neuen Ausweg finden müssen.

Wer soll das Modell für den Ausweg der Joint-Venture-Unternehmen liefern? FAW hat den ersten Schritt gemacht, GAC hat das Tempo erhöht, und Toyota hat die Hand ausgestreckt.

„Ich bin vorgestern nach China gekommen, und dies ist mein erster Besuch in China, seit ich Präsident geworden bin“, sagte Kenji Kishi, und bewertete den Plan, an dem er bei seinem ersten Besuch in China teilnahm, als „die optimale Lösung unter den aktuellen Bedingungen“.

Die beiden Toyota-Joint-Ventures im Norden und Süden Chinas wechseln vom Wettbewerb zur Zusammenarbeit, und die neue Struktur heißt „China ONE TOYOTA“. Es geht nicht darum, dass einer den anderen verschlingt, sondern darum, Ressourcen an effizientere Orte zu lenken. Dieser Schritt schafft ein referenzierbares Vorbild für den Ausweg von Joint-Venture-Automobilunternehmen in China.

„Es schien fast zu scheitern“ VS „Die Zusammenführung ist unbedingt erforderlich“

Niemand hätte erwartet, dass die größte Branchennachricht des Jahres 2026 fast scheitern würde.

„Im Laufe des Fortschritts haben wir manchmal alle das Gefühl, dass es sehr schwierig ist, voranzukommen, und wir dachten sogar, es würde fast scheitern“, gestand Kenji Kishi auf einer Medienkonferenz die Schwierigkeiten ein. „Aber wir haben nicht aufgegeben, wir haben uns entschlossen, noch einmal anzustrengen und zu sehen, was wir erreichen können.“

Während der mehr als zweijährigen Verhandlungen trugen die drei Parteien jeweils riesige Vermögenssysteme, Personalstrukturen und lokale Interessen. FAW ist ein zentrales staatliches Unternehmen, GAC ist ein lokales staatliches Unternehmen, und sie waren in der Vergangenheit Konkurrenten auf dem Markt.

Tatsuro Ueda ergänzte, dass die Schwierigkeiten, mit denen FAW und GAC konfrontiert waren, und die Anstrengungen, die sie unternommen haben, viel größer waren als die von Toyota. Beide Unternehmen haben ihre eigene Stärke und starkes Selbstwertgefühl, und es ist wirklich nicht einfach, endlich eine Kooperationsvereinbarung zu erzielen.

Dieses „Nicht-Aufgeben“ ist die Verkörperung der „Zähigkeit“ in der östlichen Philosophie. Es ist kein passives Erdulden, sondern das Beharren nach der Erkennung der richtigen Richtung. An den Verhandlungstischen bedeutet dies, die Schwierigkeiten der anderen Seite zu verstehen und eine gemeinsame Richtung zu finden, anstatt ein Nullsummenspiel zu führen.

Warum ist die Zusammenarbeit unbedingt erforderlich?

Im Jahr 2025 verkaufte FAW Toyota etwa 805.500 Fahrzeuge, GAC Toyota etwa 772.700 Fahrzeuge, zusammen etwa 1,578 Millionen Fahrzeuge. Zusammen mit mehr als 180.000 verkauften Lexus-Fahrzeugen in China erreichte der Gesamtumsatz von Toyota in China fast 1,78 Millionen Fahrzeuge und war damit die einzige japanische Marke mit positivem Wachstum in diesem Jahr.

Nach den Statistiken des China Association of Automobile Manufacturers machen die beiden Toyota-Joint-Ventures im Norden und Süden 17,03 % des gesamten Absatzes von Joint-Venture-Pkw aus. Mit diesem Volumen stehen sie bereits auf dem dritten Platz der Absatzliste chinesischer Automobilunternehmen, übertreffen FAW-Volkswagen und liegen nur hinter BYD und Geely.

Aber ein großes Volumen bedeutet nicht hohe Effizienz. 800.000 Fahrzeuge von FAW Toyota und 770.000 Fahrzeuge von GAC Toyota sind für sich genommen keine kleinen Zahlen, aber vor dem Hintergrund von 3,485 Millionen Fahrzeugen von BYD und 2,606 Millionen Fahrzeugen von Geely sind sie nur zwei mittelgroße Akteure.

Die Verhandlungsmacht bei Einkäufen ist verteilt, die F&E-Kosten werden von zwei Systemen geteilt, und die Vertriebsressourcen verbrauchen sich innerhalb derselben Marke gegenseitig. Corolla und Levin, RAV4 Wildlander und Wildlander, Sienna und Granvia teilen sich die gleiche Plattform, den gleichen Antrieb und die gleiche Nutzergruppe, aber sie drücken sich am Ende gegenseitig im Preis. Das ist kein Marktwettbewerb, sondern Wiederholung von Aufbauten.

In der ersten Hälfte des Jahres 2026 verkaufte FAW Toyota 273.700 Fahrzeuge, was einem Rückgang von 27,4 % gegenüber dem Vorjahr entspricht; GAC Toyota verkaufte 341.100 Fahrzeuge, was einem Rückgang von 6,3 % entspricht. Im Zeitalter des Bestandswettbewerbs sind zwei F&E-Systeme, zwei Lieferketten und zwei Vertriebskanäle keine Abdeckung mehr, sondern interne Reibungsverluste.

Warum konnten FAW und GAC zusammenkommen? Die Antwort liegt in der Komplementarität.

FAW ist ein zentrales staatliches Unternehmen mit der Markengeschichte von Hongqi und einem vollständigen F&E- und Herstellungssystem, aber die marktorientierte Iteration ist nicht schnell genug, und die Umsetzung der Elektrifizierung verläuft langsam. Im Jahr 2025 betrug die Produktion von Neufahrzeugen mit neuer Energie der FAW Group etwa 446.000 Fahrzeuge, was nur 13,5 % entspricht, die Produktion von Neufahrzeugen mit neuer Energie der Joint-Venture-Marken betrug nur 61.000 Fahrzeuge, während die Durchdringungsrate von Neufahrzeugen mit neuer Energie in China bereits über 60 % lag.

GAC ist ein lokales staatliches Unternehmen der Provinz Guangdong, das sich in der Region mit der höchsten Dichte an Neufahrzeugindustrien mit neuer Energie in Südchina befindet. Es hat Erfahrungen in den Bereichen Elektromotor, Batterie, Elektrifizierung und Verständnis für Endkunden, aber der Durchbruch nach oben bei der Markenentwicklung ist schwierig. In der ersten Hälfte des Jahres 2026 verzeichnete es einen Nettoverlust von 4,467 Milliarden Yuan, der den Eigentümern des Mutterunternehmens zuzurechnen ist.

FAW hat Marken und Systeme, GAC hat Technologien und Marktkenntnisse. Bestune braucht technologische Unterstützung, und Hyper braucht Markenförderung. Durch die Öffnung der Ressourcen müssen viele Probleme nicht von Grund auf neu gelöst werden.

Die Transaktionsgestaltung ist auch bemerkenswert. FAW tauscht 50 % der Anteile an FAW Toyota gegen Aktien des börsennotierten Unternehmens GAC und wird zu einem strategischen Aktionär von GAC; GAC erhält 50 % der Anteile an FAW Toyota und integriert das Geschäfts- system von Toyota weiter.

Im Jahr 2025 erzielte FAW Toyota einen Nettogewinn von etwa 4,234 Milliarden Yuan. Der Anteil von 50 % der Anteile entspricht einem jährlichen Gewinnanteil von über 2,1 Milliarden Yuan, was für das verlustreiche GAC ein echter Stabilitätsanker ist. Für FAW bedeutet die Abgabe der Anteile am Joint-Venture-Unternehmen, dass es Ressourcen sammeln und sich auf Hongqi und Bestune konzentrieren kann, und die Konzentration ist wichtiger als das Volumen der Joint-Venture-Unternehmen.

Für Toyota hält Toyota 50 % der Anteile an der geplanten einheitlichen Vertriebsgesellschaft, FAW und GAC halten jeweils 25 %. Toyota wechselt von einem Minderheitsaktionär in zwei Systemen zu einem Marktführer im Vertrieb.

Das entspricht einem allgemeinen Prinzip: Bei Fusionen und Umstrukturierungen geht es nicht darum, das Vermögen zu vergrößern, sondern die Effizienz zu steigern, Wiederholung von Aufbauten zu vermeiden, interne Reibungsverluste zu beseitigen, die Geschäftseffizienz zu verbessern und die Gewinnmarge zu erhöhen. Das Volumen ist nur ein Ergebnis, die Effizienz ist das Ziel.

Der Hintergrund der östlichen Philosophie

Die eigene Betriebsphilosophie von Toyota ist der entscheidende Faktor dafür, dass die Zusammenführung der beiden Toyota-Joint-Ventures im Norden und Süden Chinas bis zur Unterzeichnung des Vertrags gelangt ist.

Wenn die Machtwaage der globalen Automobilindustrie sich zunehmend nach Osten neigt, dann ist Toyota eines der Phänomene, bei denen östliche Kultur und Philosophie wieder in den Mittelpunkt der industriellen Bühne zurückkehren.

In der Betriebsführung von Toyota fließt im Kern die östliche Philosophie, die Konfuzianismus, Buddhismus und Daoismus verbindet. Es wird nicht nach maximaler Effizienz mit vollständigem Einsatz der Kräfte gestrebt, sondern es wird Wert darauf gelegt, die Kräfte nicht vollständig zu verbrauchen, mit Weichheit die Härte zu überwinden und stetig voranzukommen. Konkret bei der Zusammenführung der beiden Toyota-Joint-Ventures im Norden und Süden Chinas bietet diese Philosophie mindestens drei Weisheiten.

Die erste Weisheit ist die „Genchi Genbutsu“-Philosophie des Vor-Ort-Prinzips.

In der Philosophie von Toyota liegt die Antwort auf alle Probleme am Ort des Geschehens. Wenn man in Verwirrung gerät, muss man nicht an PPT im Büro festhalten, sondern zur Produktionslinie, zum Markt und zu den Nutzern gehen, um die echten Bedürfnisse zu entdecken und die grundlegenden Probleme zu lösen.

Akio Toyoda hat das Schlüsselwort des Jahres 2026 zu „Ort“ bestimmt und ihm vier Bedeutungen verliehen: der „Ort“ mit Wurzeln im Ursprung der Werte, der „Ort“, der die Vitalität der Organisation fördert, der „Ort“, der die Grenzen der Industrie erweitert, und der „Ort“, der die Spaltungen in der Industrie überbrückt.

Die zugrundeliegende Logik der Zusammenführung der beiden Toyota-Joint-Ventures im Norden und Süden Chinas ist genau diese Denkweise des „Ortes“ – der Wettbewerb wird zur Zusammenarbeit, die Verteilung wird zur Einheit, und die echten Bedürfnisse des chinesischen Marktes werden zum Ausgangspunkt der Produktgestaltung, anstatt eine Fernableitung im Konferenzraum des japanischen Hauptsitzes über das Meer hinweg zu sein.

Die Worte, die Kenji Kishi auf der Medienkonferenz gesagt hat, sind tatsächlich eine Erweiterung des „Vor-Ort-Prinzips“. Er sagte, dass in China jedes Jahr mehr als 600 neue Automodelle auf den Markt kommen, der Wettbewerb hart ist und die Akteure vielfältig sind – diese Struktur ist weltweit selten.

Er sagte, dass Toyota in China in der Vergangenheit viele Erfahrungen und auch Misserfolge gemacht hat, und er ist bereit, diese Erfahrungen der chinesischen Automobilindustrie zur Verfügung zu stellen. Die Logik hinter diesen Worten lautet: Da der chinesische Markt der komplexeste „Ort“ ist, muss man ihn mit der Methode bewältigen, die dem Ort am nächsten kommt.

Das ONE R&D-Forschungssystem verlagert die zentralen Entscheidungsbefugnisse vom japanischen Hauptsitz nach China, und das RCE-System überträgt die Produktgestaltungsrechte an lokale Ingenieure, die die chinesischen Nutzer besser verstehen. Das ist keine passive „Lokalisierung“, sondern aktives „Genchi Genbutsu“.

Die zweite Weisheit ist der Langzeitgedanke, dass „die Herstellung von Produkten gleich der Herstellung von Menschen ist“.

Toyota betrachtet das Unternehmen nie als eine Maschine, die nur kurzfristige Gewinne anstrebt, sondern als einen Ort, an dem Menschen gefördert und weiterentwickelt werden. Akio Toyoda sagte: „Ich möchte den Ort für Herausforderungen und Praxis an die nächste Generation übergeben“, und Koji Sato sagte, dass man ohne „Ertragsfähigkeit“ gar nicht von der Herausforderung der Zukunft sprechen kann.

Diese Denkweise zeigt sich besonders deutlich bei der