Humanoidroboter, zweite Sammelauslieferung

Nachdem die Bestellung für die zweite Fabrik eingegangen ist, müssen die Ingenieure möglicherweise noch einmal von vorne anfangen. Sie müssen Systeme anschließen, Rhythmen anpassen, Ausnahmen bearbeiten, bis die Abnahme abgeschlossen ist; die bei der ersten Bestellung erledigten Arbeiten lassen sich bei einem anderen Einsatzort nicht unbedingt einsparen.

Menschliche Roboter können nach Modellreihen in Serie produziert werden, ihre Auslieferung erfolgt jedoch in unterschiedlichen Fabriken. Mit steigenden Bestellungen hängt davon, wie viele Programme und Erfahrungen das Unternehmen aus der vorherigen Auslieferung wiederverwenden kann, wie viele zusätzliche Mitarbeiter vor Ort es noch benötigt.

Das erste Projekt erfordert in der Regel gemeinsame Erkundungen von Lieferanten und Kunden. Der Kunde kennt die Verfahren und weiß, wann die Geräte die gesamte Produktionslinie beeinträchtigen; der Lieferant kennt die Maschinen und muss die Anforderungen beider Seiten verbinden. Nachdem beide Seiten die Inbetriebnahme abgeschlossen haben, bleiben Schnittstellenprogramme, Aktionsmodule, Testverfahren und Erfahrungen mit der Fehlerbehandlung übrig. Wenn diese Elemente in das Produkt und den Auslieferungsprozess integriert werden können, können die später übernehmenden Ingenieurteams sie direkt verwenden.

Ob diese Elemente übernommen werden können, hängt davon ab, wie eng sie mit der ursprünglichen Fabrik verbunden sind. Die vom Kunden bereitgestellten Verfahrensdaten unterliegen Nutzungsbedingungen, und die für eine Produktionslinie erstellte Schnittstelle muss angepasst werden, um an andere Geräte angepasst zu werden. Ein Lösungsschema, das sich nur mit den ursprünglichen Ingenieuren in Betrieb nehmen lässt, erfordert einen weitaus höheren Personalaufwand als eine Lösung, die ein anderes Team nach ausgereiften Verfahren installieren kann.

Die Herstellungskosten lassen sich durch Serienbeschaffung, Designverbesserungen und Produktionseffizienz schrittweise senken. Die Auslieferungskosten hängen stärker vom Arbeitsaufwand vor Ort ab. Einige Unternehmen wandeln Projekterfahrungen in Standardprodukte um, sodass sie bei steigenden Bestellungen das Ingenieurteam nicht im gleichen Maße erweitern müssen; andere Unternehmen verdienen Geld mit kundenspezifischen Implementierungen und Dienstleistungen und können so fortfahren, solange der Vertragspreis die entsprechenden Aufwendungen deckt.

Im Jahr 2025 testete BMW den Figure 02 im Spartanburg-Werk in den USA. 2026 trieb BMW das AEON-Pilotprojekt gemeinsam mit Hexagon im Werk Leipzig in Deutschland voran. Die beiden Lieferanten sind unterschiedlichen Fabriken und Aufgaben zugeordnet. BMW gab außerdem bekannt, dass der Konzern in den letzten Jahren die Produktions-IT und Datenarchitektur schrittweise vereinheitlicht und ein Kompetenzzentrum für physische KI aufgebaut hat, das von einem internen Team für technische Bewertungen, Pilotprojekte und Bereitstellungen verantwortlich ist, um schrittweise Module zu entwickeln, die für die Werke des Konzerns nutzbar sind.

Die Roboterlieferanten können unterschiedlich sein, die von BMW selbst angesammelten Erfahrungen mit der Anbindung lassen sich jedoch weiterverwenden. Ingenieurteams, die mit Produktionssystemen vertraut sind, eine einheitliche Datenumgebung und Testverfahren bilden die Grundlage für die spätere Einführung von Geräten. Diese Fähigkeiten des Kunden erhöhen die Flexibilität bei der Auswahl von Lieferanten und können auch den Koordinationsaufwand verringern, der nach dem Eintreffen neuer Lieferanten vor Ort erledigt werden muss.

Im Jahr 2024 unterzeichnete das US-amerikanische Logistikunternehmen GXO mit Agility Robotics einen mehrjährigen Roboter-as-a-Service-Vertrag. Der Digit-Roboter zog in die Lagerhallen von GXO ein und wurde gleichzeitig in die Agility Arc-Plattform integriert. Die Plattform ist für die Standortabbildung, Prozessgestaltung, Betriebsverwaltung und Fehlerbehandlung zuständig, und der Roboter muss mit den vorhandenen automatischen mobilen Geräten und Förderbändern des Lagers zusammenarbeiten.

Agility hofft, Geräte und Prozesse an verschiedenen Standorten über die Plattform verwalten zu können. In neuen Lagerhallen müssen noch Arbeitsplätze angepasst und vorhandene Systeme angeschlossen werden. Wenn die in die Plattform integrierten Konfigurationswerkzeuge und Fehlerbehandlungsmethoden direkt verwendet werden können, können die Ingenieure einige wiederholte Arbeiten einsparen, und der Kunde muss nicht jedes Mal von vorne anfangen, die Schnittstellen zu verbinden.

Wenn Lieferanten weniger Ingenieure entsenden, müssen Kunden manchmal mehr interne Techniker einsetzen. Für das gesamte Projekt wird die Arbeit möglicherweise nur auf die andere Seite verlagert. Wenn der Kunde ein ausgereiftes Anbindungssystem aufbaut, kann der Installationsaufwand des Lieferanten entsprechend sinken. Die Vorteile aus der Effizienzverbesserung hängen letztendlich davon ab, wie viel Arbeit jede der beiden Seiten übernimmt.

In den Investorenmaterialien, die Agility im Oktober 2026 vorgelegt hat, werden Robotervertrieb, einmalige Bereitstellung sowie anschließende Software und Wartung getrennt bilanziert. Im Demonstrationsmodell für den Digit 5 legt Agility die einmaligen Bereitstellungskosten pro Roboter auf etwa 15.000 US-Dollar und die jährlichen Auslieferungskosten für Software und Wartung ebenfalls auf etwa 15.000 US-Dollar fest. Nach Abschluss der Installation müssen weiterhin Aufwendungen für Wartung und Softwaredienstleistungen getätigt werden.

Ein Rückgang der Roboterherstellungskosten kann den Gewinnspielraum pro Gerät erhöhen; eine Verringerung des Personals für die Bereitstellung kann die Installationskosten senken; Software und Wartung erzeugen dauerhafte Einnahmen, wobei die entsprechenden Dienstleistungsaufwendungen berücksichtigt werden müssen. Der Kunde kann in dem nächsten Vertrag eine Preissenkung verlangen, und Systemintegratoren können einen Teil der Arbeiten übernehmen. Wie viel Wertschöpfung ein Roboterunternehmen erzielen kann, hängt von den Auslieferungsverantwortlichkeiten, den Dienstleistungsinhalten und dem Vertragspreis ab.

Um zu beobachten, ob ein Roboterunternehmen mit zunehmender Anzahl von Auslieferungen weniger Aufwand hat, vergleicht man am besten nachfolgende Projekte mit ähnlichen Aufgaben und unabhängigen Kunden: Wie viel des Schnittstellenprogramms wurde neu geschrieben, wie viele Tage müssen die Ingenieure vor Ort bleiben, wie viele Techniker hat der Kunde eingesetzt, und wer ist für die Abnahme und die anschließende Wartung verantwortlich. Die Nachbestellung von Geräten in derselben Fabrik kann die vorhandenen Einrichtungen und Teams weiterverwenden; die Einführung bei einem neuen unabhängigen Kunden kann besser prüfen, wie nützlich die Erfahrungen außerhalb der ursprünglichen Produktionsumgebung noch sind.

Auch bei gleichem Bestellwachstum können die Betriebsergebnisse von Roboterunternehmen sehr unterschiedlich ausfallen. Wenn Schnittstellen und Inbetriebnahmeverfahren von verschiedenen Kunden wiederverwendet werden können, sinkt der erforderliche Ingenieuraufwand für neue Projekte; wenn jedes Mal in einer neuen Fabrik eine erneute Anpassung erfolgen muss, führt der Umsatzanstieg auch zu kontinuierlichen Auslieferungskosten. Selbst wenn die Arbeiten vor Ort verringert werden, wirken sich Preissenkungsforderungen der Kunden, die Beteiligung von Integratoren an der Arbeitsteilung sowie die Aufwendungen für die nachfolgende Wartung darauf aus, auf wessen Seite die eingesparten Kosten letztendlich verbleiben. Nach der zweiten Bestellung zeigt sich allmählich der Skaleneffekt, ob die Auslieferungseffizienz in den eigenen Gewinn des Unternehmens umgewandelt werden kann.