Wenn die Gehälter von Programmierern auf 5000 fallen, was sollen die Entwickler in der IT-Abteilung tun?
In dem Artikel von Lao Yang mit dem Titel „Wenn das Gehalt von Programmierern auf 5000 Yuan sinkt: Mensch oder KI-Codierung einsetzen?“ war der am häufigsten diskutierte Satz im Hintergrund und in den Gruppen: Was machen die Entwickler in der Informationsabteilung? Wird der Chef den Marktpreis von 5000 Yuan von außen nutzen, um unsere Personalstärke zu kürzen?
Wenn die Grenzkosten von KI-Codierung nahe Null fallen und die Kosten für geringqualifizierte Arbeitskräfte ebenfalls vom Markt gedrückt werden, wird die Wertpositionierung des Entwicklungsteams neu definiert. Viele Menschen haben noch nicht erkannt, dass das eigentliche Problem nicht lautet „Wird die KI mich ersetzen?“, sondern „Welchen Wert habe ich noch, wenn ich nur die Dinge tun kann, die die KI auch kann?“.
Drei Wege – wähle einen davon
Nach Ansicht von Lao Yang gibt es bei strukturellen Veränderungen des externen Umfelds nur drei Gegenstrategien für Einzelpersonen: Aufsteigen, seitwärts gehen oder am Ort stehen bleiben und sich treiben lassen.
Erster Weg: Aufsteigen und Dinge tun, die die KI nicht kann.
KI ist gut im Schreiben von Code, aber schlecht im Treffen von Urteilen. Wenn Sie „Code schreiben“ noch als Ihre Kernkompetenz betrachten, wird Ihr Überlebensraum tatsächlich ständig eingeengt. Die Dinge, die die KI nicht kann, sind genau die Richtung, in die Sie aufwärts gehen müssen.
Geschäftsabläufe verstehen. KI kann Anforderungsdokumente lesen, aber nicht die ungeschriebenen Regeln hinter den Geschäftsabläufen. Warum braucht man unbedingt diese Funktion? Warum ist der Prozess so gestaltet? Die Antworten existieren nur im Geschäftskontext und lassen sich nicht in Prompts schreiben.
Technische Entscheidungen treffen. KI kann Lösung A und Lösung B generieren, aber sie hat kein Urteilsvermögen, welche davon zu wählen ist. Welcher Technologie-Stack passt zur aktuellen Wartungsfähigkeit des Teams? Welche Architektur kann die geschäftliche Entwicklung in den nächsten drei bis fünf Jahren berücksichtigen? Das erfordert Erfahrung, Abwägungen und Kenntnis des aktuellen Zustands des Teams.
Qualität absichern. Der von der KI generierte Code scheint lauffähig zu sein, hat aber Fallstricke. Wer prüft ihn? Wer entdeckt die Probleme, die „bei großen Datenmengen zum Absturz führen“? Wer behebt die Risiken, bei denen „die generierte Logik korrekt ist, aber nicht den Konfigurationen der Produktionsumgebung entspricht“?
Komplexe Probleme lösen. Wenn das System ausfällt, kann die KI Protokolle einsehen, aber die geschäftlichen Auswirkungen nicht verstehen. Wer lokalisiert die Ursache schnell, koordiniert mehrere Parteien und trifft Notfallentscheidungen?
Daher ist die Richtung ganz klar: Wandeln Sie sich von einer Person, die „Code schreibt“, zu einer Person, die „geschäftliche Probleme löst“. Code ist ein Mittel, kein Zweck. Der Zweck besteht darin, den Geschäftsablauf schneller, stabiler und kostengünstiger zu gestalten.
Zweiter Weg: Seitwärts gehen und zum Ureinwohner der KI werden.
Betrachten Sie die KI nicht nur als Beschleuniger für das Schreiben von Code, sondern als neue Arbeitsweise. Das bedeutet drei Dinge:
①. Nutzen Sie die KI, um Dinge zu tun, die Sie früher nicht konnten, z. B. Testfälle generieren, Dokumente automatisch erstellen, die Code-Prüfung unterstützen;
②. Verwalten Sie die KI wie ein Mitglied des Teams, und machen Sie sich klar, was sie tun kann, was sie nicht kann und in welchen Fällen unbedingt menschliche Eingriffe erforderlich sind;
③. Entwickeln Sie einen Arbeitsrhythmus für die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine, sodass die KI die Teile übernimmt, in denen sie gut ist, und Sie Ihre Energie auf die Teile konzentrieren, in denen sie nicht gut ist.
Der Unterschied liegt darin: Sie „nutzen die KI“ nicht, sondern „arbeiten mit der KI zusammen“. Dieser kleine Unterschied entscheidet, ob Sie eine Person sind, die ersetzt wird, oder eine Person, die das Werkzeug beherrscht.
Dritter Weg: Am Ort stehen bleiben und die Realität akzeptieren.
Der Preis für diesen Weg ist, dass sich Ihre Kompetenzgrenzen und die Kompetenzgrenzen der KI immer mehr überlappen. Ab einem gewissen Überlappungsgrad geht die Verhandlungsmacht verloren. Die Höhe des Gehalts hängt nicht mehr von Ihren Fähigkeiten ab, sondern davon, wie viele Menschen Sie noch ersetzen können. Dieser Weg ist nicht unmöglich zu wählen, aber Sie sollten sich vor der Wahl über das Ergebnis im Klaren sein.
Die drei Wege sind nicht richtig oder falsch, sie haben nur unterschiedliche Kosten. Denken Sie vor der Wahl klar nach, und bereuen Sie es nicht, nachdem Sie sich entschieden haben.
Personal kürzen oder Fähigkeiten verbessern?
Das ist die realste Frage auf Managementebene. Wenn die Personalkosten auf dem Markt sinken und KI-Tools immer verbreiteter werden, ist die erste Reaktion der Verantwortlichen oft das Rechnen: Die Leute sind günstiger geworden, kann man also mehr einstellen? Oder umgekehrt: Wenn die KI es tun kann, kann man dann weniger Leute einsetzen?
Beide Rechenweisen sind lineares Denken, das davon ausgeht, dass das Problem nur eine Variable hat. Tatsächlich ist die Effizienz der Informationsabteilung niemals eine Addition oder Subtraktion von „Anzahl der Mitarbeiter“ und „Anzahl der Tools“, sondern der Multiplikator „Effizienz, mit der Menschen Probleme mithilfe von Tools lösen“.
Sie müssen die Frage beantworten: Was für ein Team soll ich aufbauen, um den technischen Veränderungen in den nächsten drei bis fünf Jahren zu begegnen?
Lao Yang ist der Ansicht, dass „Personal kürzen eine kurzfristige Rechnung ist, Fähigkeiten verbessern eine langfristige Rechnung ist“. Das Geld, das durch Personalabbau eingespart wird, ist einmalig, die Effizienzsteigerung durch verbesserte Fähigkeiten bringt anhaltenden Zinseszinseffekt. Leider fehlt den Managern der meisten traditionellen Unternehmen derzeit dieses Bewusstsein. Man muss wissen: Wenn die Arbeit einer Person durch KI ersetzt werden kann, bedeutet das, dass sie ohnehin nur Tätigkeiten mit geringem Wert ausübt. Das Problem liegt nicht bei der KI, sondern darin, warum sie vorher dazu gebracht wurde, Tätigkeiten mit geringem Wert auszuüben. Wessen Problem ist das dann?
Verfügt das Unternehmen über die Voraussetzungen, um die Fähigkeiten der Entwickler zu verbessern?
Das ist eine Frage, der sich Unternehmensmanager stellen müssen. Sie können die Fähigkeiten nicht einfach verbessern, wenn Sie es wollen. Ob die Voraussetzungen gegeben sind, entscheidet darüber, ob die Strategie funktioniert. Lao Yang ist der Ansicht, dass die Bewertung aus den folgenden drei Dimensionen erfolgen sollte.
Voraussetzung eins: Gibt es genügend „hochwertige Tätigkeiten“, um die Fähigkeitsverbesserung zu unterstützen?
Wenn die Arbeit des Teams ausschließlich aus sich wiederholenden, schematischen und wenig komplexen Aufgaben besteht, kommen die hohen Fähigkeiten der Entwickler gar nicht zum Einsatz. Fähigkeiten wachsen in der Praxis, nicht durch Schulungen. Ohne komplexe Probleme zum Lösen gibt es keinen Nährboden für die Fähigkeitsverbesserung.
Voraussetzung zwei: Besteht Vertrauen zwischen Managern und Entwicklern?
Die Verbesserung der Fähigkeiten bedeutet, Befugnisse zu delegieren, Fehler zu tolerieren, das Ausprobieren neuer Methoden zuzulassen und phasenweise Misserfolge zu erlauben. Wenn Manager den Entwicklern nicht vertrauen, jede Sache genehmigen und auf allen Ebenen kontrollieren, ist der Raum für die Fähigkeitsverbesserung äußerst begrenzt. Das Wesen der Fähigkeit ist das Urteilsvermögen, und das Urteilsvermögen muss aus der Praxis unabhängiger Entscheidungen erwachsen.
Voraussetzung drei: Ist der Digitalisierungsreifegrad des Unternehmens selbst ausreichend?
Wenn sich das Unternehmen noch in der Phase befindet, in der „das System gerade so funktioniert“, und das Kernanliegen Stabilität und Störungsfreiheit ist, werden alle Versuche zur Fähigkeitsverbesserung von der eisernen Regel „Stabilität hat Vorrang“ unterdrückt. Das ist keine Frage von richtig oder falsch, sondern eine Frage unterschiedlicher Entwicklungsstufen. Wenn die Grundlagen nicht stabil sind, steht die Fähigkeitsverbesserung natürlich nicht an erster Stelle.
Aus dem Vorhergehenden geht leicht hervor: Die Verbesserung der Fähigkeiten ist keine einfache Sache. Sie erfordert passende Aufgaben im Team, die richtige Managementmethode der Manager und ausreichenden Raum im Unternehmen. Wenn Sie sie ohne die entsprechenden Voraussetzungen zwangsweise vorantreiben, ist das nur eine andere Form von internem Verschleiß.
Wie sollte das Entwicklungsteam aussehen?
Die Verbreitung von KI-Codierung wird das Entwicklungsteam nicht beseitigen, aber die Personalstruktur des Entwicklungsteams verändern. Lao Yang ist der Ansicht, dass in den nächsten drei Jahren drei Rollen nebeneinander existieren werden.
Erstens: Rolle für Architektur und Design, verantwortlich für Anforderungsanalyse, Systemdesign, Technologieauswahl und Entscheidungen zu Kernmodulen. Das kann die KI nicht, da es das Verständnis des Geschäftskontexts und der langfristigen Systementwicklung erfordert.
Zweitens: Rolle für die gemeinsame Entwicklung von Mensch und Maschine, verantwortlich dafür, mithilfe von KI-Tools schnell Entwürfe zu generieren, Code-Prüfungen durchzuführen, komplexe Integrationen und Randfälle zu bearbeiten. Das ist die wichtigste Ausführungsstärke des Teams.
Drittens: Rolle für Qualität und Betrieb, verantwortlich für Systemstabilität, Leistungsüberwachung, Sicherheitsverstärkung und automatisierte CI/CD. Auch hier ist das menschliche Urteilsvermögen zur Absicherung erforderlich.
Geringqualifizierte, sich wiederholende Codierstellen werden stark abnehmen, aber hochqualifizierte Entwicklerstellen, die Urteilsvermögen erfordern, werden nicht abnehmen, sondern sogar noch knapper werden.
Abschließende Bemerkungen
Der Preis wird vom Markt bestimmt, der Wert von Ihnen selbst. Dass das Gehalt von Programmierern auf 5000 Yuan sinkt, bedeutet nicht, dass „Code schreiben“ keinen Wert hat, sondern dass „nur Code schreiben“ keinen Wert hat.
Wenn Sie über die KI hinaus einen zusätzlichen Wert liefern können, Geschäftsabläufe verstehen, Urteile fällen und die Qualität absichern, wird Ihr Wert nicht sinken, sondern aufgrund seiner Seltenheit steigen.
Die Aufgabe des Leiters der Informationsabteilung besteht nicht darin, durch Personalabbau Kosten zu senken und sich selbst zu schützen, sondern den Wert des Teams neu zu definieren. Wenn die KI mehr kann, sollte das Team auch mehr können. Nicht mehr Funktionen, sondern Tätigkeiten auf einer höheren Ebene ausführen. Das ist die richtige Antwort auf Veränderungen.
Wie viele Personen in Ihrem Digitalisierungsteam üben derzeit Tätigkeiten aus, die „nur die KI erledigen kann“? Und wie viele Personen üben Tätigkeiten aus, die die KI nicht kann, wie das Verstehen von Geschäftsabläufen, Treffen technischer Entscheidungen und Absichern der Qualität? Diskutieren Sie es im Kommentarbereich.