Das eigentliche Dilemma der Technologie-Wirtschaftshochschule: Warum ändert sich das Handeln der Wissenschaftler nicht, obwohl sie die Betriebswirtschaft verstanden haben?
Ich habe einen Gründer eines Robotikunternehmens kennengelernt, der einen Doktortitel in Ingenieurwissenschaften hat. Nach der Gründung seines Unternehmens erkannte er die Bedeutung von geschäftlichen Fähigkeiten und studierte anschließend Betriebswirtschaft. Nach dem Austausch konnte ich spüren, dass sein Verständnis tatsächlich einen Durchbruch erlebt hat.
Später wollte er mit dem CEO eines börsennotierten Unternehmens sprechen, um Kooperationsmöglichkeiten zu finden. Da ich die andere Seite kannte, schickte er mir eine Nachricht mit dem ungefähren Inhalt: Könntest du helfen, ein Treffen zu arrangieren, damit wir uns kennenlernen, austauschen und zusammen essen können? Als ich diese Nachricht erhielt, wusste ich aber nicht, wie ich ihm helfen sollte.
Zwischen der Kenntnis eines CEO und der Ermöglichung einer wertvollen industriellen Zusammenarbeit liegen viele Arbeiten. Warum sollte die andere Seite bereit sein, sich zu treffen? In welchem Geschäftsbereich könnten beide Seiten zusammenarbeiten? Welche Urteile müssen im Voraus überprüft werden? Aus welchem Grund sollte ich die andere Seite vorstellen und welche Informationen kann ich bestätigen? All das fehlte in dieser Nachricht. Dieses Ereignis ließ mich erneut über ein leicht übersehenes Problem in der Betriebswirtschaftsausbildung nachdenken: Warum verhält sich eine Person, die bereits geschäftliches Verständnis erworben hat, in realen Szenarien immer noch nach ihren ursprünglichen Handlungsweisen?
Dies hebt auch den Wert technischer Manager auf eine tiefere Ebene: Ergänzen wir Wissen für Wissenschaftler und suchen nach Ressourcen, oder bauen wir eine nachhaltig betreibbare Organisation für eine Technologie auf?
I. Eine Nachricht zur Essenseinladung offenbart die unvollständige Kooperationsplanung
Das Problem dieses Gründers lässt sich nicht einfach darauf zurückführen, dass er keine Nachrichten schreiben kann, und man kann nicht anhand eines einzelnen Szenarios seine gesamten geschäftlichen Fähigkeiten beurteilen. Aber bei dieser Anfrage drückte er eine zu planende Zusammenarbeit als ein zu arrangierendes Treffen aus. Die Person, die er treffen wollte, stand bereits fest; warum das Treffen wertvoll ist und was nach dem Treffen vorangetrieben werden könnte, war jedoch noch nicht ausgearbeitet. Das bedeutet, er übertrug alle Aufgaben – die Definition der Kooperationsmöglichkeit, die Beurteilung der Interessen der anderen Seite und die Organisation der Austauschthemen – der vermittelnden Person.
Für die vermittelnde Person gibt es noch einen weiteren Kostenfaktor: die Glaubwürdigkeit. Wenn ich diese Anfrage an die andere Seite weiterleite, wird die andere Seite wahrscheinlich verstehen, dass ich bereits beurteilt habe, dass diese Angelegenheit besprochen werden sollte, und zumindest bestätigt habe, dass sie mit ihrem Geschäft zusammenhängt. Wenn ich nicht genügend Materialien habe, muss diese Vorstellung die Lücke der geschäftlichen Informationen mit persönlicher Glaubwürdigkeit füllen. Beziehungen können die Kontaktkosten senken, können aber keinen Ersatz für den Kooperationsgrund darstellen. Deshalb ist es etwas anderes, einen Namen im Adressbuch zu haben, als eine Kundenmöglichkeit in der Hand zu halten.
Vom Kennenlernen über die Bereitschaft zum Treffen bis hin zu einer internen Übernahme, dem Einsatz von Ressourcen und der Übernahme von Verantwortung für Pilotprojekte gibt es auf jedem Schritt unterschiedliche Hürden. Eine einmalige Zustimmung des CEO führt nicht automatisch zum Budget der Geschäftsabteilung, den Überprüfungsvereinbarungen der Technikabteilung und der Zusammenarbeit der Mitarbeiter vor Ort. Wenn das Kooperationskonzept noch nicht ausgearbeitet ist, wird es umso wahrscheinlicher, je höher die Ebene ist, an die man es weiterleitet, dass man eine freundliche Antwort wie „Das kann man sich mal ansehen“ erhält, und dann auf der nächsten Ebene zum Stillstand kommt. Was wirklich vorbereitet werden muss, ist oft eine Seite mit Kooperationsvorschlägen, anhand derer die andere Seite eine Beurteilung treffen kann: Welches Geschäftsszenario wir vorläufig annehmen; welchen Wert die Technologie schaffen kann und welche Beweise noch fehlen; welche Position wir zuerst überprüfen wollen; was wir im nächsten Schritt überprüfen wollen; was beide Seiten einsetzen müssen und bis zu welchem Grad wir entscheiden, ob wir weitermachen.
Diese Inhalte verlangen nicht von Gründern, alle Antworten im Voraus zu kennen. Sie verlangen von Gründern, das Unbekannte zu einem Problem zu organisieren, das sich gemeinsam lohnt zu überprüfen. Das Treffen hat damit einen Zweck, die vermittelnde Person weiß, was sie vorstellt, und die andere Seite hat einen Grund, ihre internen Mitarbeiter zu mobilisieren.
II. Veränderungen des Verständnisses sind nur ein Teil der Fähigkeitsbildung
Nach Jahren der Betriebswirtschaftsausbildung werde ich zunehmend vorsichtig gegenüber einer zu glatten Annahme: Solange eine Person die Kundenorientierung versteht, wird sie beim nächsten Kontakt mit Kunden natürlich kundenorientiert handeln.
Die Realität ist oft nicht so glatt. Eine Person kann im Klassenzimmer zustimmen, „Kunden verstehen zu müssen“, und wenn sie vor Ort zurückkehrt, spricht sie trotzdem zuerst über ihre eigene Technologie; sie kann verstehen, „dass Zusammenarbeit Win-Win erfordert“, und wenn sie eine Anfrage stellt, berücksichtigt sie trotzdem nur ihre eigenen Bedürfnisse; sie kann wissen, „dass Organisationen Delegation brauchen“, und bei wichtigen Entscheidungen zieht sie trotzdem alle Urteile wieder an sich.
Hier gibt es mindestens drei Ebenen. Zu wissen, was wichtig ist, ist Verständnis; in konkreten Situationen erkennen und handeln zu können, ist Handlungsfähigkeit; und dies auch ohne Erinnerung anderer stetig zu tun, bildet erst eine stabile Verhaltensweise.
Die Studien von Wood und Neal über Gewohnheiten weisen darauf hin, dass wiederholt auftretende Verhaltensweisen mit situativen Hinweisen verbunden werden; neue Ziele oder Verständnisse schreiben nicht zwangsläufig bereits gebildete Reaktionen direkt um. Dies liefert einen Mechanismus, um zu verstehen, dass man etwas versteht, es aber nicht umsetzt, aber man kann deshalb keinen Gründer nicht diagnostizieren, dass er ein Problem mit seinen Gewohnheiten hat. Die tatsächliche Lücke kann auch daraus entstehen, dass man die Reihenfolge der Handlungen nicht kennt, vor Ort keine Rückmeldungen erhält oder keine Zeit und organisatorische Unterstützung hat.
Daher erfordert die Verhaltensänderung eine weitere Nachfrage: Weiß er bei dieser Kooperationsanfrage, was er zuerst recherchieren, bei wem er nachprüfen, welche Materialien er vorbereiten und welchen nächsten Schritt er vorschlagen soll? Wenn die andere Seite nicht antwortet, kann er beurteilen, ob das Problem am Wert, den Beweisen, dem Zeitpunkt oder der falschen Person liegt? Diese Urteile lassen sich kaum allein dadurch treffen, dass man die vier Wörter „Kundenorientierung“ auswendig lernt.
Studien zur Übertragung von Schulungen teilen die Nutzung außerhalb des Klassenzimmers in zwei Prüfungen ein: ob das Gelernte im Arbeitsleben angewendet werden kann und ob es dauerhaft angewendet werden kann; die Studien erörtern gleichzeitig den Einfluss von Teilnehmern, Schulungsdesign und Arbeitsumfeld. Für Technik-Business-Schulen liegt das Problem genau hier: Wenn die Bewertung nur darauf abzielt, ob die Teilnehmer verstanden haben und der Bericht vollständig ist, wird der Fortschritt des Verständnisses vorzeitig als Bildung von Betriebsfähigkeiten angesehen. Eine tiefere Fehlbeurteilung ist es, alle Fähigkeiten, die ein Unternehmen braucht, in die persönliche Lernaufgabe des Gründers zu schreiben. Selbst wenn dieser Wissenschaftler sein Verhalten schrittweise ändern kann, kann das Unternehmen nicht ewig warten, bis er gleichzeitig Produktverantwortlicher, Vertriebsverantwortlicher, Organisationsverantwortlicher und Finanzierungsverantwortlicher wird. Die persönliche Entwicklung hat ihr eigenes Tempo, aber das Überleben des Unternehmens unterliegt Fristen für Bargeld, Lieferung und Kundenfenster.
III. Produktorientierung umfasst den gesamten Prozess der Übernahme der Technologie durch die Kundenorganisation
Eine große Herausforderung für Gründer aus Wissenschaftskreisen ist es, ihre Ergebnisse in Produkte umzuwandeln, die Kunden brauchen. Aber die Wörter „Kunden brauchen“ werden oft zu oberflächlich verstanden. Kunden können zugeben, dass die Technologie fortschrittlich ist, dass das Problem existiert, und sogar bereit sein, eine Demonstration anzusehen, sind aber trotzdem nicht bereit, zu kaufen.
Denn zwischen dem technischen Wert und dem Übernahmewert liegt noch eine betriebswirtschaftliche Berechnung. Nehmen wir als Beispiel Roboter, die in industriellen Anlagen eingesetzt werden – dies ist eine Erklärung des Mechanismus und keine bereits stattgefundene Erfahrung des oben genannten Unternehmens: Leistungsvorteile müssen in realen Betriebsbedingungen berücksichtigt werden: Ändert es die bestehenden Prozesse, muss die Produktion angehalten werden, um Umbauten durchzuführen, wer die Produktion bei Störungen wiederherstellt, wer für die Wartung verantwortlich ist und ob die Mitarbeiter vor Ort bereit sind, es zu nutzen.
Neben dem Einkaufspreis gibt es Kosten für Integration, Schulung, Ausfallzeiten, Wartung und Verantwortung nach Fehlschlägen. Die technischen Vorteile können durch die Kosten der Übernahme durch die Organisation aufgehoben werden. Komplexer ist, dass diese Vorteile und Kosten nicht unbedingt bei derselben Person liegen. Das Management erwartet Kostensenkung und Effizienzsteigerung, der Verantwortliche vor Ort trägt zuerst das Risiko von Produktionsunterbrechungen; die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist bereit, neue Technologien auszuprobieren, die Einkaufsabteilung braucht klare Spezifikationen und Lieferverantwortung. Für ein Startup-Unternehmen ist der Nachweis der Machbarkeit der Leistung etwas anderes, als diese Rollen dazu zu bringen, gemeinsam voranzukommen.
Dies erfordert, dass jemand eine Arbeit erledigt, die ich als „Zusicherungsdesign“ bezeichne: Den potenziellen Wert der Technologie in einen nächsten Schritt umzuwandeln, zu dem alle Seiten bereit sind, innerhalb klarer Grenzen beizutragen. Es muss mindestens klarstellen: Wer ist verantwortlich, was wird eingesetzt, anhand welcher Beweise wird die Abnahme durchgeführt, wie werden Verluste bei Fehlschlägen kontrolliert, unter welchen Bedingungen wird die Zusammenarbeit erweitert und unter welchen Bedingungen wird sie beendet.
Ein gutes Design muss nicht von Anfang an große Aufträge anstreben. Manchmal ist es eine Überprüfung der Betriebsbedingungen, manchmal ein klar begrenzter Test, manchmal die Bestätigung, dass eine Zusammenarbeit zum aktuellen Zeitpunkt überhaupt nicht geeignet ist. Entscheidend ist, dass jeder Schritt die Unsicherheit des nächsten Schritts verringern kann. Wenn diese Arbeit fehlt, neigen Gründer dazu, ständig technische Einführungen zu ergänzen und ständig nach Beziehungen auf höherer Ebene zu suchen, ohne dass die konkreten Zusicherungen, die Kunden bereit sind zu übernehmen, zunehmen.
Bei der Finanzierung gibt es ähnliche Probleme. Was die Technologie bereits bewiesen hat, was Kunden überprüft haben, welches Risiko mit dem nächsten Geld beseitigt werden soll, muss jeweils klar dargelegt werden. Kapital kann Zeit und Ressourcen liefern, die für die Überprüfung benötigt werden, kann aber nicht automatisch die Überprüfung für das Unternehmen durchführen. Wenn niemand die betriebliche Verantwortung übernimmt, kann eine Erhöhung des Kapitals nur die Wiederholung der ursprünglichen Handlungen verlängern.
IV. Technische Manager müssen nach den übernommenen Verantwortungen neu unterschieden werden
Der Wert technischer Manager sollte genau in dieser oben genannten Lücke verstanden werden. Die Erläuterungen zu den entsprechenden Richtlinien in Peking im Jahr 2022 umfassen die Arbeit technischer Manager bereits auf Bereiche wie die Technologieproduktorientierung, die Kommerzialisierung, die Organisation von Ressourcen sowie die Unterstützung von Wissenschaftlern bei der Suche nach Partnern und der Bildung von Gründungsteams. Es ist ersichtlich, dass man diesen Beruf nicht nur auf die Vermittlung von Informationen beschränken darf.
Aber umgekehrt kann man auch nicht verlangen, dass jeder technische Manager ein CEO wird. Ich ziehe es vor, drei Arten von Arbeiten nach der tatsächlichen Verantwortung zu unterscheiden. Die erste Art ist die Vermittlung von Transaktionen. Erkennung von Angebot und Nachfrage, Suche nach Kooperationspartnern und Unterstützung bei Technologielizenzierung oder -übertragung. Diese Art von Arbeit hat einen eigenständigen Wert, ihre Grenze kann eine klare Transaktion sein.
Die zweite Art ist die Organisation von Transformationsprojekten. Koordination von Technologie, geistigem Eigentum, Überprüfungen, Industriepartnern und Liefervereinbarungen, damit ein Ergebnis mehrere Phasen durchläuft. Die Verantwortung erstreckt sich bis zum vereinbarten Meilenstein des Projekts.
Die dritte Art ist der Aufbau von Unternehmen. Beteiligung an der Auswahl von Anwendungsrichtungen, Definition von Produkten, Entwicklung von Kunden, Organisation von Teams und Bereitstellung von Kapital, sodass hinter der Technologie nach und nach ein betreibbares Subjekt entsteht.
Die drei Arten von Arbeiten können sich überlappen, können aber nicht mit denselben Fähigkeitsanforderungen, Vergütungsweisen und Bewertungsstandards behandelt werden. Die betriebliche Ergänzung, die Gründer aus Wissenschaftskreisen brauchen, findet hauptsächlich in der dritten Art statt. Einige eignen sich als CEO, einige eignen sich für die Rolle des COO, und in einigen Phasen können zuerst tief beteiligte Betriebspartner klare Aufgaben übernehmen.
Ein Mitbegründer zu werden bedeutet, dass er gemeinsam Entscheidungen über Prioritäten treffen muss. Eine Technologie kann sich in mehrere Richtungen entwickeln, aber in welche wird das begrenzte Geld zuerst investiert? Ein Kunde ist bereit, das Produkt auszuprobieren, stellt aber viele Anpassungen vor – soll man das annehmen? Das wertvollste Forschungsthema steht im Konflikt mit dem Produkt, das in naher Zukunft geliefert werden muss – wie soll man das planen? Diese Probleme lassen sich nicht lösen, indem man technische Begriffe in geschäftliche Sprache übersetzt. Sie erfordern, dass jemand stetig Beweise organisiert, Interessen koordiniert und für die Handlungen nach der Entscheidung verantwortlich ist.
Das ist auch der Unterschied zwischen einem Mentor und einem Betriebspartner: Ein Mentor kann wertvolle Vorschläge machen, aber ein Betriebspartner muss die Vorschläge in Produktprioritäten, Personalplanungen, Kundenförderung und Geldausgaben umwandeln. Seine Seltenheit liegt darin, dass er Handlungen unter unvollständigen Informationen organisieren und die Rückmeldungen aus den Handlungen aushalten kann.
V. Ob die Ergänzung funktioniert, hängt davon ab, welche Entscheidungen der Wissenschaftler abgeben will
Eine Person mit Geschäftserfahrung zu finden, bedeutet noch nicht, dass die betriebliche Ergänzung bereits gebildet ist. Hervorragende Manager in etablierten Unternehmen sind oft darin geübt, die Effizienz in bestehenden Produkten, Kunden und Prozessen zu steigern. Frühphasen-Unternehmen im Bereich harter Technologien haben jedoch möglicherweise noch keine Anwendungsrichtung, kein Kundenbudget und keine Liefergrenzen festgelegt. Die Erfahrungen, die in diesen beiden Phasen benötigt werden, sind nicht völlig identisch.
Bei der Beurteilung eines Kandidaten sollte man weniger fragen, wie viele Personen er kennt, und mehr darauf achten, ob er diese Dinge getan hat: In unklaren Nachfrageszenarien konkrete Szenarien zu finden; Produkte anhand von Kundenrückmeldungen zu ändern; von Pilotprojekten bis zur Lieferung organisiert zu haben; Konflikte zwischen technischen Zusicherungen und Ressourcenbeschränkungen behandelt zu haben. Man sollte auch sehen, wie er auf schlechte Nachrichten reagiert. Kann er die Ablehnung durch Kunden wahrheitsgemäß zurückmelden, kann er vorschlagen, eine Richtung anzuhalten, kann er den Grund erklären, wenn es keine Fortschritte gibt, anstatt ständig neue Beziehungen zu nutzen, um alte Probleme zu vertuschen.
Aber das wirklich Schwierige liegt möglicherweise auf der Seite des Wissenschaftlers. Wenn der Betriebspartner für Kunden verantwortlich ist, aber keine Befugnis hat, die Produktprioritäten anzupassen; wenn er für das Bargeld verantwortlich ist, aber nicht an Ausgabenentscheidungen teilnehmen kann; wenn er für das Team verantwortlich ist, aber keine Positionen und Lieferverantwortungen klarstellen kann – dann bekommt er nur Aufgaben, aber nicht die Befugnisse, die er für die Erledigung der Aufgaben