Wie lernt Jensen Huang?

Der Notiz-Bote sagt:

Heute ist NVIDIA das Unternehmen mit dem höchsten Marktwert weltweit. Viele Menschen glauben, dass sein Gründer Jensen Huang die Zukunft von Anfang an vollständig durchschaut hat.

Aber Jensen Huang hat einmal gesagt, dass NVIDIA direkt zu Beginn seiner Entwicklung einen Fehler in der technischen Route gemacht hat.

Schlimmer noch: Das Team stellte fest, dass es in die falsche Richtung lief, aber niemand wusste, was die richtige Antwort ist.

Damals hatte Jensen Huang nur wenige hundert Dollar in der Tasche. Er ging in ein Elektronikgeschäft, kaufte drei Lehrbücher und übergab sie den Ingenieuren, sodass alle von vorne anfangen zu lernen.

Diese Sache klingt etwas absurd, aber dass NVIDIA bis heute so weit kommen konnte, verdankt es genau dieser Fähigkeit, neu zu lernen.

Heute sprechen wir darüber, wie Jensen Huang sich selbst und das Unternehmen zu einer „Lernmaschine“ gemacht hat.

I. Wie hat NVIDIA überlebt, das gleich zu Beginn auf eine Mine getreten ist?

1993 gründete Jensen Huang zusammen mit zwei Partnern ein Unternehmen. Ihre Idee war sehr einfach: Einen speziellen Beschleunigerchip zu entwickeln, sodass gewöhnliche Computer auch komplexe 3D-Grafiken flüssig ausführen können, die früher nur von großen Workstations bewältigt werden konnten.

Die Idee war sehr reizvoll, aber die Realität war sehr hart. Sie setzten auf die falsche technische Route, die von ihnen entwickelten Chips waren teuer, die Forschung und Entwicklung verschwendete viel Geld, und sie gehörten überhaupt nicht zum Mainstream der Branche.

Anfangs hielten alle noch durch und glaubten, dass der Markt sie früher oder später verstehen würde, solange die Technologie gut genug ist. Aber der Markt gab ihnen keine Chance: Dutzende von Konkurrenten kämpften wild um Marktanteile, und das Geld auf dem Unternehmenskonto ging fast zur Neige.

Schlimmer noch: NVIDIA hatte damals einen Chipauftrag von dem japanischen Unternehmen Sega. Jensen Huang wusste genau, dass sie diese Aufgabe auf keinen Fall erfüllen konnten. Er flog widerwillig nach Japan, streckte die Hände aus und sagte zu den Führungskräften von Sega: „Es tut uns leid, wir haben es vermasselt, wir haben die falsche Route gewählt, ihr solltet schnell einen anderen Lieferanten suchen.“

Unmittelbar danach fügte er noch einen Satz hinzu: „Obwohl die Arbeit nicht abgeschlossen wurde, könnt ihr uns dennoch den Vertragsbetrag zahlen? Ohne dieses Geld wird NVIDIA morgen schließen müssen.“

Es ist schon beschämend genug, das Scheitern einzugestehen, aber zusätzlich um das lebensrettende Geld von der anderen Seite zu bitten, erfordert großen Mut. Aber Jensen Huang hat keine Tricks angewendet, sondern die ausweglose Situation des Unternehmens offen dargelegt und die andere Seite gebeten, NVIDIA eine letzte Chance zu geben, einen Ausweg zu finden.

Sega war von dieser Offenheit beeindruckt und ließ sie gewähren. NVIDIA nutzte das lebensrettende Geld, um neu anzufangen, entwickelte die lebensrettende RIVA 128-Grafikkarte und stand endlich fest am Rande des Abgrunds.

Echtes Lernen findet meist nicht nach glücklichen Erfolgen statt, sondern in dem Moment, in dem man von der Realität hart getroffen wird.

II. Was ist echte strategische Entschlossenheit? Unterscheide zwischen „Ziel“ und „Mittel“

Wenn NVIDIA nach dem Überleben durch die RIVA 128 nur darauf geachtet hätte, in Ruhe Grafikkarten zu verkaufen, wäre es heute höchstens ein mittelständisches Hardwareunternehmen mit einem bescheidenen Geschäft.

Dass es sich zu dem heutigen Riesenunternehmen entwickeln konnte, liegt im Kern an einer festen Überzeugung, an der Jensen Huang festhält: Die verwendeten Methoden können jederzeit geändert werden, aber das große Problem, das gelöst werden soll, darf niemals aus den Augen verloren werden.

3D-Grafik war nur der Einstieg. Später drang NVIDIA nacheinander in Bereiche wie wissenschaftliches Rechnen, Bildverarbeitung und schließlich das heutige Deep Learning vor.

Das typischste Beispiel sind die Jahre der Entwicklung der CUDA-Plattform. NVIDIA hat eine astronomische Summe an Geld investiert, aber der Markt reagierte sehr verhalten, die Entwickler wollten das Produkt überhaupt nicht akzeptieren. Die Aktionäre waren sehr wütend und glaubten, dass das Geld sinnlos verschwendet wird.

Aber Jensen Huang sah nicht die kurzfristigen Verluste, sondern eine einfache grundlegende Logik: Dieser Chip, der ursprünglich nur zum Zeichnen verwendet wurde, wird den Menschen in Zukunft sicherlich helfen, komplexere Probleme des allgemeinen Rechnens zu lösen.

Er hielt viele Jahre lang durch, nicht weil er hellsichtig war und genau wusste, in welchem Jahr die KI-Explosion stattfinden würde, sondern weil er an den langfristigen Wert des „beschleunigten Rechnens“ für die Zukunft der Menschheit glaubte. Als die Ära des Deep Learning kam, fand die jahrelang angesammelte harte Stärke von NVIDIA sofort ihre Anwendungsmöglichkeit.

Das ist der wesentliche Unterschied zwischen „strategischer Entschlossenheit“ und „blinder Sturheit“:

Sture Menschen halten stur an den vergangenen Lösungen fest, im Kern geht es ihnen um ihr Gesicht, sie trauen sich nicht, Fehler zuzugeben;

Menschen mit Entschlossenheit halten an dem Kernproblem fest, das gelöst werden muss, während die verwendeten Werkzeuge, Methoden und sogar die Märkte, in die sie eintreten, jederzeit neu überdacht und geändert werden können.

Das ist auch der Grund, warum NVIDIA damals mutig das Geschäft mit Handychips einstellte: Der Handymarkt schien eine große Goldgrube zu sein, aber sein extrem hoher Anspruch an niedrigen Stromverbrauch und niedrige Kosten passte nicht zu dem grundlegenden Gen von NVIDIA, das sich auf hohe Rechenleistung konzentriert.

Es ist schmerzhaft, einen riesigen Markt aufzugeben, der direkt vor einem liegt, der Umsatz wird einen Rückgang erleiden, und die Stimmung des Teams wird schwanken.

Aber aus der Sicht von Jensen Huang gibt es Hunderte von Märkten, die Geld verdienen können, aber NVIDIA hat nur eine Mission: Maschinen dabei zu helfen, komplexere Probleme zu lösen. Da der Handymarkt von der Hauptrichtung abweicht, wird man sich nicht länger darin verlieren.

III. Der CEO darf niemals „auf dem Ehrenplatz sitzen und zusehen“

In vielen großen Unternehmen schauen die Chefs meist nur die zusammenfassende PPT an, aber Jensen Huang ist bis heute gewohnt, mit beiden Füßen auf dem Boden zu stehen.

Er liest selbst die neuesten hochkomplexen Facharbeiten, spricht direkt mit Wissenschaftlern über die grundlegenden Prinzipien, fragt nach, warum ein technisches Detail wichtig ist, und bestätigt wiederholt mit den Ingenieuren an der Front, in welcher Sackgasse der Kunde steckt. Selbst wenn der Marktwert des Unternehmens die Spitzenposition erreicht, muss er immer noch genau wissen, wie seine eigenen Produkte Zeile für Zeile aus Code und Stück für Stück aus Siliziumchips aufgebaut werden.

Einige sagen, das sei eine übermäßige Selbstbeteiligung, bei der man keine Befugnisse delegieren kann.

Aber Jensen Huang sagt: Der CEO muss dem Unternehmen dienen und den Mitarbeitern neue Einsichten vermitteln, sodass sie sicherer handeln können.

Jensen Huang hat ein Gleichnis über das Surfen gemacht: Menschen, die nicht surfen können, sehen das Meer und denken nur, dass die Wellen vor ihnen chaotisch sind; aber echte Surf-Profis können den Rhythmus und die Richtung der Wellen auf einen Blick erkennen und den perfekten Zeitpunkt für den Start berechnen.

Angesichts der sich rasant ändernden technologischen Welle sehen Laien nur ein Wirrwarr, aber Menschen, die die grundlegenden Prinzipien verstehen, sehen eine klare Struktur.

Der Gründer muss an der vordersten Front stehen, um die Wassertemperatur zu spüren, sodass Fachleute ihre jeweiligen Aufgaben erfüllen können, und er selbst muss die Richtung der Welle fest im Blick behalten, um sicherzustellen, dass das große Schiff nicht zurückbleibt.

Er beschreibt NVIDIA auch als einen Formel-1-Rennwagen, den er selbst fährt. Die Organisationsstruktur des Unternehmens darf nicht aus Lehrbüchern der Wirtschaftshochschule übernommen werden, sie muss vollständig auf die tatsächlichen Ziele ausgerichtet sein. Der Rennfahrer muss nicht jede Schraube selbst anziehen, aber er muss selbst das Lenkrad halten und jede Vibration spüren, die die Reifen auf dem Boden erzeugen.

Die extrem flache Organisationsstruktur von NVIDIA folgt genau dieser Logik. Jensen Huang ist überzeugt, dass das Unternehmen an extrem komplexen, schwierigen Projekten arbeitet, sodass Informationen nicht durch mehrere Ebenen gefiltert werden dürfen. Wenn ein Problem sieben oder acht Ebenen in der Berichtskette durchlaufen muss, ist dieser Rennwagen längst gegen die Wand gefahren.

Der Gründer darf niemals ruhig auf der Bühne als Zuschauer sitzen. Er muss am ersten Ort des Problemausbruchs stehen, zuerst herausfinden, was in der Welt wirklich passiert, dann das Lenkrad greifen und das Team vorwärts führen.

IV. Wie hat Jensen Huang das Unternehmen zu einer „Lernmaschine“ gemacht?

Wenn es um das Management von Jensen Huang geht, werden im Internet oft viele beliebte Stichpunkte aufgelistet: flache Organisation, E-Mail mit fünf wichtigen Punkten, Whiteboard-Meeting, Kapitänssystem, offene Rückmeldung.

Wenn man sie einzeln betrachtet, ist keines davon etwas Besonderes. Aber wenn man diese Bausteine zusammensetzt, wird man plötzlich erkennen: Sie alle zielen auf dasselbe ab:

Die echten Stimmen sollen früh auftauchen, die Verantwortung soll bestimmten Personen zugewiesen werden, und die Lehren aus Fehlern sollen sofort zu einer muskulären Erinnerung des Teams werden.

Zuerst die extrem flache Organisation.

Bei NVIDIA berichten mehr als 60 Führungskräfte direkt an Jensen Huang, viel mehr als in anderen Unternehmen. Außenstehende glauben oft, dass Jensen Huang seine außergewöhnliche Energie zeigt, aber es geht ihm darum: Gehen Informationen in den mittleren Ebenen verloren?

In großen Unternehmen werden bei vielen Ebenen schlechte Nachrichten zu höflichen Worten umgewandelt, tödliche Mängel werden in schöne KPIs verpackt, und Konflikte zwischen Abteilungen werden als „insgesamt kontrollierbar“ beschönigt.

Die Informationskette soll verkürzt werden, sodass die Informationen sofort bei allen Mitarbeitern ankommen und die Manager jederzeit die kleinen Veränderungen an der Front erfassen können.

Aber diese Methode hat sehr hohe Anforderungen: Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, selbstständig Entscheidungen zu treffen, die Führungskräfte müssen der Informationsflut standhalten, und das gesamte Unternehmen muss ein sehr klares großes Ziel als Kompass haben. Wenn diese drei Punkte nicht erfüllt sind, führt das blinde Streben nach Flachheit nur zu endlosen nutzlosen Meetings und einer unklaren Richtung.

Weiter: „Die Mission ist der wahre Chef“.

In großen Unternehmen mit traditionellen Abteilungsstrukturen, in denen jede Abteilung ihre eigene Interessensphäre hat, schützen die Mitarbeiter oft zuerst die Interessen ihrer eigenen Abteilung, wenn etwas passiert – wen kümmert es, ob das Unternehmen überlebt? Aber NVIDIA betrachtet alle Mitarbeiter als einen gemeinsamen Talentpool. Wo es einen großen Kampf gibt, werden die Mitarbeiter in das entsprechende Projekt versetzt, die sogenannte Abteilungszugehörigkeit tritt in den Hintergrund.

Diese Methode löst direkt das Problem der gegenseitigen Ausflüchte zwischen Abteilungen. Wenn ein abteilungsübergreifendes Projekt scheitert, kehren alle zum Meeting zurück, konzentrieren sich nur auf die Probleme der Kunden und sprechen mit Daten und objektiven Fakten. Wer laut spricht oder wer einen höheren Rang hat, spielt keine Rolle – die Macht folgt immer der Aufgabe. Nachdem die Aufgabe erledigt ist, werden Ressourcen und Mitarbeiter jederzeit neu zusammengesetzt, um das nächste schwierige Problem zu lösen.

„E-Mail mit fünf wichtigen Punkten“.

Diese Regel bekämpft die Heuchelei in der täglichen Berichterstattung. Die wöchentlichen und monatlichen Berichte vieler Unternehmen sind längst zu einer Leistungsschau im Berufsleben geworden: Die Worte werden sorgfältig gewählt, man berichtet nur über Gutes und verbirgt Schlechtes, das Format ist schön, aber nach dem mehrfachen Weiterleiten sind die wirklich wichtigen Probleme längst verschwunden.

Jensen Huang zwingt alle, die Wahrheit zu sagen: Schreibe die wichtigsten Dinge auf, die dich am meisten unter Druck setzen, mach klar, worüber sich Kunden beschweren, an welcher Stelle das Projekt höchstwahrscheinlich scheitern wird und welche neuen Maßnahmen die Konkurrenten kürzlich ergriffen haben. Er achtet auf diese „schwachen Signale“, die gerade erst auftauchen – diese kleinen Details sind zehntausend Mal nützlicher als schön verpackte Monatsberichte.

„Whiteboard-Meeting“: zwingt dich, die wahre Denkweise offenzulegen.

PPT eignet sich dafür, bereits fertige schöne Schlussfolgerungen zu verschönern, aber das Whiteboard verlangt von dir, einen Stift zu nehmen, vor einer großen leeren Wand zu stehen und von Grund auf klar zu erklären: Was ist das eigentliche Problem? Ist deine Annahme zuverlässig? Warum hast du genau diesen Weg gewählt? Welcher Punkt ist noch überhaupt nicht durchdacht?

Vor dem Whiteboard kann niemand durch das Auswendiglernen von Reden durchkommen. Alle werden die Logik rücksichtslos Schritt für Schritt aufdecken und direkt Kritik üben, sodass die Lücken im Denken nirgendwo versteckt werden können. Die Bedeutung des Meetings ändert sich endlich von „zeigen, wie schön meine Arbeit ist“ zu „gemeinsam das schwierige Problem lösen, das noch nicht bewältigt wurde“.

Bei NVIDIA muss selbst für das komplexeste abteilungsübergreifende Großprojekt ein