"Das im März erstellte Konzept wurde im September genehmigt, und das neue Produkt kommt im Juni nächsten Jahres auf den Markt": Der eigentlich korrekte Ablauf führte dennoch zu einem Absatzrückgang von 12 %.

In den letzten Jahren verwandeln sich traditionelle Lebensmittel- und Getränkeunternehmen zunehmend zu „Zombiefleisch“ im Bereich Innovation. Einerseits bringen aufstrebende Marken und Eigenmarken allerlei neue Produkte auf den Markt, andererseits warten traditionelle Branchenakteure erst, wenn eine bestimmte Kategorie Verkaufserfolge erzielt, bevor sie diese nachahmen und kopieren. Das Ergebnis ist, dass sie sowohl den Vorsprung als auch die Anschlussfähigkeit an die Verkaufsmengen der breiten Masse verlieren.

Die Mentalität „Lieber mit befreundeten Mächten zusammenarbeiten, als mit den eigenen Untergebenen“ breitet sich in der Lebensmittel- und Getränkebranche aus.

Effizienz opfern zugunsten von Prozessen

„Jeder Produktmanager sollte schon einmal einen Chef namens Tang Binsen kennengelernt haben“, bemerkte Lao Zou, Produktmanager eines Getränkeunternehmens, als er über den diesjährigen Leistungsrückgang sprach. Er bewundert an Yuanqi Forest vor allem, dass Tang Binsen für jedes neue Produkt und jede Innovation eine „Absicherung“ bietet: Yuanqi Forest erlaubt Misserfolge, traditionelle Unternehmen tun dies nicht.

Lao Zou schilderte seine eigene Erfahrung: Als zuckerfreie Tees an Bedeutung gewannen, schlug er dem Unternehmen vor, solche Produkte zu entwickeln. Der gesamte Markteinführungsprozess für das Produkt war jedoch äußerst langsam. Er schlug das Projekt im März des Jahres vor, und es dauerte ein halbes Jahr, bis man die Machbarkeit der Einführung von zuckerfreiem Tee nachgewiesen hatte – zu diesem Zeitpunkt war die Hochsaison für Getränke bereits vorbei. Nach Abschluss der Prüfungsphase ging es von der Beschaffung über die Forschung und Entwicklung bis hin zur Probefertigung in den Fabriken.

Da die Maschinen des Unternehmens bereits zehn bis zwanzig Jahre alte Geräte sind, ist es nicht möglich, neue Flaschenformen zu entwerfen oder die Flaschenwände zu verdicken. Man kann nur geringfügige Anpassungen an den ursprünglichen Flaschenformen vornehmen. Und beim Design der Flaschenetiketten weiß man nie, an welcher Stelle – in der Forschung und Entwicklung, in der Fabrik oder bei der Rechtsabteilung – das Design abgelehnt wird.

Sogar Konzepte, die andere Hersteller bereits auf dem Markt verkaufen, werden von jemandem als unrechtmäßig eingestuft. Als der gesamte Prozess abgeschlossen war und das Produkt in kleinem Umfang auf den Markt gebracht werden konnte, war es bereits Juni des nächsten Jahres.

Der Vorteil war, dass während des gesamten Produktionsprozesses die Werbepläne und -richtlinien grob entworfen wurden, um den Vertriebsmitarbeitern verschiedene Anreize zu bieten.

Obwohl das Produkt relativ spät auf den Markt kam, konnte es dennoch von dem Boom des zuckerfreien Tees profitieren und erzielte in nur einem halben Jahr einen Umsatz von über 400 Millionen Yuan. Dies galt als erfolgreicher Testverkauf, danach sollten weitere Geschmacksrichtungen hinzugefügt und die SKU-Zahl erhöht werden – was wiederum mehr als ein halbes Jahr in Anspruch nahm. Zu diesem Zeitpunkt verzeichneten nur noch Nongfu Spring und Suntory ein doppeltes Wachstum bei zuckerfreiem Tee, während die Verkaufsmengen der meisten Unternehmen rückläufig waren.

„Lieber prozesskonform handeln und einen Rückgang der Verkaufsmengen hinnehmen, als durch prozesswidriges Vorgehen Umsatzwachstum erzielen“. Wenn die Verkaufsmengen tatsächlich sinken, treten noch viel mehr Probleme auf.

Die Finanzabteilung berechnet die Verkaufsmengen und Kosten, Beschaffung und Fabrik berechnen die zusätzlichen Kosten, die durch die Umstellung der Produktionslinien entstanden sind, und wie diese künftig verteilt werden sollen. Die Personalabteilung berechnet zudem die Personalkosten der zusätzlichen Vertriebsmitarbeiter.

Über einen sehr langen Zeitraum in der Vergangenheit gehörten „Reflexionen und Leistungsgespräche“ zum täglichen Brot von Lao Zou.

Tatsächlich liegt die Erfolgsquote neuer Produkte in der Fast-Moving-Consumer-Goods-Branche bei etwa fünf Tausendstel. Das Produkt, das Lao Zou entwickelte, war bereits ein relativ ausgereiftes Produkt auf dem Markt, das sich bereits bewährt hatte. Obwohl die Entwicklung des gesamten Marktes für zuckerfreien Tee im Jahr 2026 hinter der von zuckerhaltigem Tee zurückblieb, sind die Aussichten für zuckerfreien Tee nach wie vor positiv. Trotzdem muss man, wenn die Verkaufsmengen des eigenen Produkts sinken, mit der „Prüfung“ durch alle Fachabteilungen rechnen.

„Ein halbes Jahr lang die Markteinführung eines Produkts prüfen“ – ist das noch eine Prüfung? Das ist nichts anderes, als dass alle Abteilungen zuerst die Verantwortung von sich weisen und Probleme antizipieren, bevor diese auftreten. Und trotzdem muss man, wenn ein echtes „Problem“ auftritt, noch einmal über das Problem reflektieren.

Man erfindet Probleme, wo es keine gibt; wenn Probleme auftreten, schiebt man die Verantwortung auf andere – niemand ist bereit, die Verantwortung für Probleme zu übernehmen. Und das ist nur die Nachahmung eines relativ ausgereiften Marktprodukts. Wenn es sich um ein völlig neues Produkt handelt, muss man sich zuerst fragen, wie groß das eigene Marktvertrauen in dieses Produkt ist, ob man andere Abteilungen im Prüfungsprozess überzeugen kann. Kann man die Kritik der anderen Abteilungen ertragen, wenn die Verkaufszahlen schlecht ausfallen? Selbst wenn die Leistungen derzeit gut sind, werden die Kosten und Risiken der Produktionsumstellung, die man jetzt vornimmt, zur Sprache gebracht, wenn die Leistungen in ein oder zwei Jahren schlechter werden. Ein Umsatzplus von einer Milliarde Yuan reicht nicht aus, um die 8 Millionen Yuan zu rechtfertigen, die man für die Umstellung der Produktionslinie ausgegeben hat.

Alle sind Angestellte, beziehen nur ihr Gehalt – wer ist bereit, diese Kette von Risiken zu übernehmen? In der Fast-Moving-Consumer-Goods-Branche herrscht derzeit ein sehr schlechtes Klima: Kollegen im selben Unternehmen sind Feinde. „Freu dich nicht zu früh über deine guten Leistungen – wenn die Umsätze sinken, werden dich alle niedertrampeln.“

Nehmen wir ein Beispiel: Wenn ein Produkt erfolgreich ist, denken die Beteiligten nicht daran, wie die Verkaufsmengen des Produkts weiter gesteigert werden können, sondern überlegen sich, wie du reagieren wirst, wenn der Markt später Probleme macht – ob deine Entwicklungsfähigkeiten wirklich stark sind oder du nur zufällig von dem Marktboom profitiert hast. Wenn die Leistungen einer großen Region steigen und der Regionalmanager Jahr für Jahr hohe Gehälter bezieht, denken die anderen: „Freu dich nicht über deine guten Leistungen jetzt – wenn die Umsätze später sinken, wirst du sie nicht mehr halten können. Warum machst du so viel Druck, für wen soll das gut sein?“

In einem solchen Klima ist niemand bereit, neue Produkte voranzutreiben oder zum Umsatzvorzeigemodell des Unternehmens zu werden. Am Ende leben alle von vergangenen Erfolgen und gehen gemeinsam mit dem Unternehmen dem Niedergang entgegen.

Lieber mit befreundeten Mächten zusammenarbeiten, als mit den eigenen Untergebenen

In der Lebensmittel- und Getränkebranche gibt es ein berühmtes Sprichwort: „Neue Mitarbeiter behandelt man nach neuen Regeln, alte Mitarbeiter nach alten Regeln“.

Zum Beispiel erhalten alte Mitarbeiter ein Gehalt von 4000 Yuan ohne jegliche Sozialleistungen. Neue Mitarbeiter in derselben Position erhalten jedoch 6000 Yuan, dazu Fünf Sozialversicherungen und ein Wohnungsfonds sowie verschiedene weitere Vergünstigungen.

Einige Unternehmen bieten hohe Gehälter an, um Talente anzuziehen, was jedoch zu einer starken Spaltung der Vertriebsmitarbeiter führt. In der Regel sinken die Umsätze massiv, nachdem neue Mitarbeiter eingestellt wurden. Denn zuerst müssen die alten Mitarbeiter verdrängt werden, um den Neuen Platz zu machen, gleichzeitig zerstören die hohen Vergünstigungen der Neuen die Motivation der Alten. Da die neuen Mitarbeiter die Abläufe des Unternehmens noch nicht kennen, ist ihre Verbleibsrate extrem niedrig – je häufiger man sie austauscht, desto schlechter werden die Umsätze.

Das gilt für das Vertriebsteam genauso wie für die Produktentwicklung des Unternehmens.

In den letzten Jahren haben viele Vertriebskanäle eigene Produkte entwickelt, was sich stark von der traditionellen Lohnfertigung in der Vergangenheit unterscheidet – der Hauptunterschied liegt in der Entscheidungsgewalt. Früher hat man Lohnfertigung betrieben, um die Leerstände der eigenen Produktionsanlagen zu senken, wobei die hergestellten Produkte nicht mit den eigenen Produkten in Konkurrenz stehen durften.

Heutzutage verfügen die Vertriebskanäle über eine starke Entscheidungsgewalt bei ihren Eigenprodukten, sodass Unternehmen eine völlig neue Abteilung gründen müssen, um die Zusammenarbeit mit diesen Kanälen zu koordinieren. Die Markteinführungszyklen und Gewinnmargen dieser Eigenprodukte werden neu geplant. „Wenn die traditionelle Abteilung ein neues Produkt auf den Markt bringen will, muss das Unternehmen selbst eine Bruttomarge von 50 % hinzufügen. Bei den Eigenprodukten der Kanäle liegt die Bruttomarge bei 5 %, manche Produkte werden sogar mit Verlust verkauft – Hauptsache, es gibt Umsatz. Der Markteinführungszyklus für ein eigenes neues Produkt beträgt 9 Monate bis ein Jahr, während die Herstellung von Eigenmarken für andere nur 2 bis 4 Monate oder sogar noch kürzer dauert. Die Mindestbestellmenge für traditionelle Händler liegt bei 2500 Einheiten, während man bei Eigenmarken sogar 500 Einheiten versenden kann“.

Bei diesen Eigenprodukten für die Vertriebspartner muss der Vertriebsleiter des Unternehmens keine Reflexionen oder Selbstkritik abgeben, wenn die Verkaufsmengen sinken und die Vertriebspartner zu anderen Herstellern wechseln. Die Begründung lautet: Das ist eine neue Abteilung mit völlig neu aufgebauten Prozessen. Die traditionelle Abteilung hingegen muss sich an die Prozesse halten, die das Unternehmen über Jahrzehnte entwickelt hat. Ein weiterer überzeugenderer Grund ist, dass die Leistungen der traditionellen Abteilung nur ein natürliches Wachstum der traditionellen Umsätze darstellen, während die neu gegründete Abteilung ein reines Umsatzplus aus den Vertriebskanälen erzielt.

Diese Behauptung ist falsch. Nehmen wir ein Beispiel: Ein Unternehmen hat zusammen mit Walmart ein neues Produkt unter der Walmart-Eigenmarke „Walmart Xianxian“ entwickelt. Der zuständige Manager sagte: „Nimm unsere eigenen Produkte aus dem Regal, ich entwerfe für dich ein Produkt unter der Marke Xianxian, mit unserer ursprünglichen Rezeptur und dem ursprünglichen Geschmack. Mein Lieferpreis ist niedriger, und dein Xianxian-Logo darf auf dem Produkt stehen“.

Würde Xianxian lieber alte Produkte verkaufen oder eigene Eigenprodukte? Das Unternehmen denkt, dass die Entwicklung neuer Produkte ein Umsatzplus aus neuen Kanälen ist – aber in Wirklichkeit eliminieren die Vertriebsmitarbeiter vor Ort die eigene Marke, um die Umsätze aus der traditionellen Abteilung zu stehlen und ihre eigenen Leistungen zu verbessern.

Das sichtbare Ergebnis des Vertriebs ist: Obwohl die Anzahl der Abteilungen gestiegen ist und die Fabrikmaschinen mehr laufen, sinkt der Gesamtumsatz des Unternehmens am Ende um 12 %. Wenn man dann zu Leistungsgesprächen zurückkehrt, verlangt man von den traditionellen Kanälen höhere Umsätze, fragt sich, ob die Bewertungsinstrumente für die untergeordneten Vertriebsmitarbeiter nicht detailliert genug sind und ob jeder Manager zu wenige Vertriebsmitarbeiter betreut. Daraufhin beginnt eine neue Runde von umfassenden Leistungsanweisungen des Unternehmens und einem massiven Abbau von Vertriebsmitarbeitern.

Doch niemand fragt sich je, ob die jahrzehntealten Prozesse des Unternehmens noch zur heutigen Zeit passen. Mit einem Wort: Was dich zu Fall bringt, sind nie die Konkurrenten von außen.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Food Insider“, Autor: jemand, der keine Zeit der Leser verschwendet, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.