Post-GoPro-Ära: Der Dreikampf im Bereich intelligenter Bildgebung verwandelt sich in einen Zweikampf.

Im September 2026 wurde GoPro, der Ursprung der Action-Kameras, für 285 Millionen US-Dollar an ein optisches Kommunikationsunternehmen verkauft. Der Übernahmepreis belief sich auf lediglich 285 Millionen US-Dollar, während sein Marktwert zu seinem Höhepunkt einmal bis zu 13 Milliarden US-Dollar betrug.

GoPro hatte einst eine glanzvolle Geschichte: Die Umsätze verdoppelten sich Jahr für Jahr, der Marktwert überschritt die Marke von 10 Milliarden US-Dollar, und sein Gründer Nick Woodman wurde als „der nächste Steve Jobs in der Hardware-Branche“ gefeiert. Letztendlich wurde es aber nicht das Apple der Bildverarbeitungsbranche, sondern das zweite Nokia.

Die Geschichte von GoPro liefert ein hervorragendes Beispiel für die Betrachtung des aktuellen Bildverarbeitungsmarktes: Wie viel ein Unternehmen kurzfristig verdient, hängt von den Kosten ab; wie viel ein Unternehmen langfristig wert ist, hängt von seiner Position im Endzustand des Marktes ab.

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Die Lehren aus dem Fall von GoPro

Im Jahr 2002 band der Surfer-Enthusiast Nick Woodman eine Kamera mit einem Gummiband an sein Handgelenk, um seine eigenen Surfaufnahmen festzuhalten – dies wurde die früheste Inspirationsquelle für GoPro. Zwölf Jahre später, im Jahr 2014, ging GoPro an die Nasdaq. Im Jahr 2015 erreichte der Unternehmensumsatz mit 1,62 Milliarden US-Dollar seinen Höhepunkt, und das Unternehmen beherrschte fast den globalen Markt für Action-Kameras.

Aber nach dem Höhepunkt kam der Absturz fast so schnell wie der Aufstieg. Im vierten Quartal des gleichen Jahres, in dem der Umsatz seinen Gipfel erreichte, verzeichnete GoPro erstmals einen Quartalsverlust. Im Jahr 2016 wagte das Unternehmen den Schritt in die Drohnenbranche mit dem Modell Karma, das 16 Tage nach Verkaufsstart wegen Batteriefehlern vollständig zurückgerufen wurde und weniger als zwei Jahre nach Markteintritt wieder vom Markt verschwand.

Das Scheitern von Karma war nur die Oberfläche. Das fatalere Problem lag in dem Bereich, auf den GoPro eigentlich am meisten hätte setzen müssen: das Ökosystem.

Obwohl Woodman mehrfach öffentlich erklärte, dass „wir ein Unternehmen für Inhaltsproduktion sind“, schaffte GoPro es nicht einmal, die grundlegende dazugehörige App ordentlich zu entwickeln. Nutzer beschwerten sich wiederholt über Probleme der GoPro-Bearbeitungssoftware Quik wie Abstürze, Ruckeln und die Unfähigkeit, zu langes Material zu rendern – die offizielle Seite empfahl den Nutzern sogar, das Material zuerst zu kürzen, bevor sie es importierten, da die Software bei zu langen Videos abstürzen würde. Im Jahr 2024 entfernte GoPro die Desktop-Version von Quik einfach aus dem Angebot und überließ die Desktop-Bearbeitung direkt Drittanbietern.

Auf der anderen Seite litt sein Kernprodukt, die Hero-Serie, lange unter inkrementellen, kaum spürbaren Aktualisierungen. Seit 2021 wurde der Sensor nicht mehr erneuert, Probleme wie Überhitzung und kurze Akkulaufzeit wurden nie behoben, die technischen Innovationen blieben spärlich und langjährige Nutzer wanderten kontinuierlich ab.

Im Jahr 2022 dominierte GoPro noch den globalen Markt für Action-Kameras mit einem Anteil von 84 %. Bis zu den ersten drei Quartalen des Jahres 2025 brach dieser Anteil abrupt auf 18 % ein, während DJI in diesem Jahr mit 66 % den Spitzenplatz einnahm. Im Jahr 2025 belief sich der Gesamtjahresumsatz von GoPro auf 652 Millionen US-Dollar, was einem Rückgang von fast 20 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Der Aktienkurs fiel von einem Höchstwert von 93 US-Dollar auf weniger als 2 US-Dollar. In den drei Jahren von 2023 bis 2025 summierte sich der Verlust auf rund 579 Millionen US-Dollar (umgerechnet etwa 39 Milliarden Yuan), bis das Unternehmen im Jahr 2026 schließlich zum Verkauf stand. Die Käufer schätzten nicht das Kamerageschäft von GoPro, sondern mehr als 2500 US-Patente des Unternehmens.

Ein Begründer einer gesamten Produktkategorie wurde so von dem Zeitalter, das er selbst geschaffen hatte, überholt. All das nur, weil das Unternehmen in der Zeit, in der seine kurzfristigen Kennzahlen am besten aussahen, keine Investitionen in seine langfristige Position im Endzustand des Marktes getätigt hatte.

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Zwei Wege: Dimensionierter Angriff und Neudefinition

Gerade als Nutzer immer wieder über die Nutzungshürden von GoPro klagten, eroberten zwei chinesische Unternehmen – Insta360 und DJI – leise den Markt. Als GoPro endlich aufwachte, war das Spiel des „Dreikampfs“ längst zu einer Bühne für ein „Duell zweier“ geworden.

DJI stieg mit Drohnentechnologie in die Bereiche Action-Kameras und Gimbal-Kameras ein und eroberte den Spitzenplatz auf dem Markt für Action-Kameras; Insta360 startete mit 360-Grad-Kameras und behauptete seitdem den ersten Platz auf dem globalen Markt für 360-Grad-Kameras. Die beiden in Shenzhen ansässigen Unternehmen haben ihren Hauptsitz weniger als 10 Kilometer voneinander entfernt und definieren Bildverarbeitungswerkzeuge aus unterschiedlichen Richtungen neu.

DJI verfolgt den Weg, „sich an Kerntechnologien zu orientieren und in angrenzende Produktkategorien auszustrahlen“. Die Pocket-Serie übertrug die Drohnen-Gimbal-Technologie auf die Bodenaufnahme, und der Absatz einer einzelnen Generation überschritt die Marke von 10 Millionen Einheiten. Von Drohnen ausgehend expandierte das Unternehmen zu Action-Kameras, 360-Grad-Kameras und Staubsaugerrobotern – jeder Schritt bestand darin, bewährte technische Fähigkeiten auf neue Produktformen zu übertragen. Die Wettbewerbsvorteile von DJI liegen in den Hardware-Technologien der Drohnen-Ära wie Flugsteuerung, Hindernisvermeidung und Navigation, also in über mehr als ein Jahrzehnt angesammelter Ingenieurskompetenz und Flugdaten.

Insta360 geht einen anderen Weg. Sein Kerntechnologiesystem dreht sich um 360-Grad-Bildverarbeitung: 360-Grad-Erfassung und -Zusammensetzung, Bildstabilisierung, KI-Bildverarbeitung und Computational Photography. Das Unternehmen hat drei maßgeschneiderte Chips selbst entwickelt, und die Entwickler machen fast 60 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter aus.

Aber wichtiger als die Technologie ist seine Fähigkeit, Produkte zu definieren.

Die 360-Grad-Kamera selbst ist ein Massenmarkt, den Insta360 aufgespalten hat. Vor ihr folgte die Logik von Action-Kameras dem „vorausschauenden Aufnahme-Prinzip“: Man musste vorher Kameraposition, Winkel und Komposition festlegen, und bei einer fehlerhaften Aufnahme gab es kaum Möglichkeiten zur Korrektur. Mit 360-Grad-Aufnahme und nachträglicher Rekonstruktion verwandelte Insta360 die Aufnahme in das Prinzip „zuerst aufzeichnen, dann gestalten“: Das Gerät nimmt alle Bilder vollständig auf, und Nutzer können später nach Bedarf Änderungen vornehmen. Man muss keine Winkel wiederholt anpassen und muss keine Sorge haben, einen besonderen Moment zu verpassen.

Ausgehend von der Produktdefinition richtet Insta360 alle seine Maßnahmen darauf aus, die Art und Weise zu verändern, wie Nutzer „aufnehmen“ und „verwenden“. Beispielsweise der unsichtbare Selfie-Stab: Mit dem 360-Grad-Algorithmus wird der Stab im Bild ausgeblendet, sodass Aufnahmen, die Nutzer mit ausgestrecktem Stab machen, so aussehen, als würde eine Drohne die Aufnahme verfolgen. Ein weiteres Beispiel ist der Snap-Selfie-Bildschirm: Ein magnetischer Bildschirm wird auf die Rückseite des Smartphones geklebt, sodass man bei Selfies mit der hinteren Kamera eine Echtzeitvorschau erhält – dies löst das Problem der blind ausgeführten Aufnahmen von Smartphone-Nutzern. Das ist die Fähigkeit zur Produktdefinition: Nicht etwas besser zu machen, sondern etwas anderes zu machen.

Derzeit verlagern sich die Wettbewerbsvorteile beider Unternehmen von Hardware hin zu Software und Ökosystem. Schließlich hält ein Hardware-Vorsprung nur maximal sechs Monate lang an. Sobald Konkurrenten aufholen, verschwinden die Parameterunterschiede schnell. Die Barrieren von Software und Ökosystem sind hingegen komplex und kaum nachahmbar.

DJI entwickelt selbst 3D-gestapelte KI-Chips für die lokale Inferenz auf dem Gerät, um die KI-Berechnungsleistung aus der Cloud direkt auf das Endgerät zu übertragen. Insta360 konzentriert sich hingegen auf die Cloud und hat gemeinsam mit Amazon Web Services die Funktion „Moment Pro“ entwickelt: Wenn Nutzer einen Satz eingeben, zum Beispiel „Ich möchte ein Video von den Momenten mit meinem Kind schneiden“, durchsucht das System automatisch das Material, erkennt Höhepunkte, arrangiert Musik und generiert direkt ein fertiges Video. Beide Unternehmen verlängern auf unterschiedlichen Ebenen die Beziehung zwischen Nutzer und Gerät: Nach der Aufnahme wird weiter geschnitten, nach dem Schnitt wird weiter aufgenommen – je häufiger das Gerät verwendet wird, desto höher sind die Wechselkosten.

Gleichzeitig besetzen beide Unternehmen kontinuierlich Positionen in mehreren neuen Märkten. DJI expandiert zu 360-Grad-Kameras und Staubsaugerrobotern; Insta360 erweitert sein Angebot um Gimbal-Kameras, Drohnen und Fotografie-Roboter.

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Der Endzustand des Marktes: Jeder ist unersetzlich

In den letzten zwei Jahren sind Insta360 und DJI in mehreren Produktlinien wie 360-Grad-Kameras, Action-Kameras, Gimbal-Kameras und Drohnen direkt aufeinandergetreten, von Produktvergleichen bis hin zu Preiswettbewerben. Wie sieht also der Endzustand des Bildverarbeitungsmarktes tatsächlich aus? Wird es ein Duopol zweier großer Unternehmen geben?

Wahrscheinlich nicht.

Bei traditionellen Duopolen wie Coca-Cola und Pepsi teilen sich beide den Kuchen im gleichen Markt. Sie konkurrieren um die gleiche Nachfrage: Wenn ein Verbraucher eine Flasche deines Produkts trinkt, trinkt er eine Flasche weniger von meinem. Das ist ein reines Nullsummenspiel. Der Unterschied zwischen DJI und Insta360 liegt darin, dass sie von Anfang an nicht den gleichen Kuchen aufgeteilt haben. Die Kernnachfrage von DJI ist „Fliegen“: Das Unternehmen baut sein Technologie-System rund um Luft-Szenarien auf. Die Kernnachfrage von Insta360 ist „Aufnehmen“: Das Unternehmen baut sein Technologie-System rund um die gesamte Kette der Inhaltserstellung auf.

Die beiden Unternehmen überschneiden sich zwar in Produktkategorien wie Action-Kameras und Gimbal-Kameras, aber Überschneidung bedeutet keine Gleichheit: Wenn DJI 360-Grad-Kameras herstellt, verfolgt es den Ansatz der übertragenen Flugsteuerungstechnologie. Wenn Insta360 Drohnen entwickelt, geht es von der Erweiterung von Bildverarbeitungsalgorithmen aus. Ihre zugrundeliegenden technischen Wurzeln, die Vorstellungen der Nutzer von ihnen und ihre Ökosystem-Bindungen sind unterschiedlich. Das ist der Grund, warum beide Unternehmen die Kernvorteile des anderen in dessen Kernbereich kaum verdrängen können. Das Flugsteuerungssystem von DJI hängt von über mehr als ein Jahrzehnt gesammelten Flugdaten und Sicherheitsüberprüfungen ab. Das Erstellungsökosystem von Insta360 hängt von dem tiefen Verständnis jedes Schritts von der Aufnahme bis zur Veröffentlichung ab.

Daher ist der wahrscheinlichste Zustand im Endmarkt: DJI und Insta360 werden beide in ihrem eigenen Bereich unersetzlich, konkurrieren kontinuierlich in den überlappenden Produktkategorien und erhalten langfristig einen Markt mit noch unbestimmter Gesamtstruktur aufrecht.

Der Wettbewerb ist noch nicht entschieden. Wer kontinuierlich in seine eigenen Wettbewerbsvorteile investiert, wird seine Position im Endzustand des Marktes einnehmen. In dieser Situation brauchen Unternehmen genau die kontinuierlichen Investitionen in Forschung und Entwicklung.

Insta360 investierte im ersten Halbjahr 2026 mehr als 1 Milliarde Yuan in Forschung und Entwicklung, was 18,78 % des Umsatzes entspricht. Das Unternehmen hat strategisch Chips im Wert von fast 2 Milliarden Yuan eingelagert, und die strategischen Investitionen in neue Produktkategorien beliefen sich auf 762 Millionen Yuan – das entspricht 80 % des den Aktionären zuzurechnenden Nettogewinns im gleichen Zeitraum. Diese Zahlen sehen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht gut aus, aber aus der Perspektive des Endzustands sind sie notwendige Einsätze, um eine Position in dem Markt zu erobern, der in zehn Jahren bestehen wird.

Auch GoPro hat investiert: Es hat Bearbeitungs-Apps erworben, selbst entwickelte Chips auf den Markt gebracht und Abonnementdienste eingeführt. Aber diese Investitionen haben keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile geschaffen: Die erworbenen Bearbeitungssoftware bot immer noch eine schlechte Nutzererfahrung, die selbst entwickelten Chips konnten die Situation nicht wenden, und die Abonnement-Einnahmen reichten nicht aus, um die Lücke aus dem schrumpfenden Hardware-Geschäft zu schließen. Die Investitionen von Insta360 zielen stets auf Bildverarbeitungsalgorithmen und das Erstellungsökosystem ab, die Investitionen von DJI stets auf Flugsteuerung und Hardware-Leistung. Beide Unternehmen bauen ihre Kernvorteile kontinuierlich weiter aus – das ist der Unterschied zwischen „gezielten Einsätzen“ und „sinnlosem Geldverbrennen“.

Schlusswort

In Branchen, deren Endzustand noch nicht feststeht, ist das Fehlen von Investitionen das größte Risiko. GoPro hat in der Zeit, in der es am meisten Profit erzielte, versäumt, sein Software-Ökosystem auszubauen und eine zweite Wachstumskurve erfolgreich zu entwickeln. Als seine kurzfristigen Kennzahlen sich zu verschlechtern begannen, war es bereits zu spät.

Die heutige Expansion in neue Produktkategorien und der Aufbau des Ökosystems von Insta360 und DJI dienen nicht dazu, den Gewinn eines einzelnen Quartals zu steigern. DJI expandiert von Drohnen hin zu tragbaren Aufnahmegeräten, Insta360 von 360-Grad-Kameras hin zu Drohnen und Fotografie-Robotern – beide Unternehmen besetzen Positionen für den Endzustand des Marktes. Der Markt kann das Tempo eines Unternehmens in Frage stellen, aber kaum die Entwicklungsrichtung einer gesamten Branche.