Der Chef wurde von KI-Anbietern gehirngewaschen – wie kann der IT-Leiter überleben?

"Die Leute in eurer IT-Abteilung sind einfach konservativ! Die Hersteller haben doch gesagt, dass die KI in drei Wochen in Betrieb genommen werden kann, warum sagt ihr, dass es drei Monate braucht?"

"Bei der Demonstration hat es doch einwandfrei funktioniert, warum klappt es bei euch nicht? Ist eure Kompetenz etwa mangelhaft?"

"Erzähl mir nichts von Datenverwaltung und Prozessoptimierung, das sind alles Ausreden. Ich frage dich nur: Kann man das machen oder nicht?"

Wenn du ein IT-Leiter in der KI-Testphase bist, kommen dir diese Sätze nicht bekannt vor?

Die Chefs, die solche Sätze sagen, sind keine dummen Menschen. Sie wurden nur durch die Verkaufsreden einiger Hersteller „gehirngewaschen“. Mit sorgfältig verpackten Demos, selektiven Erfolgsfällen und technischen Reden, die Begriffe vertauschen, pflanzen die Hersteller in ihren Köpfen die Illusion ein, dass „KI alles kann“. In dieser Illusion führt das zu folgenden Problemen: Die fachliche Beurteilung des IT-Teams wird zu Konservatismus, die historische Anhäufung von Erfahrungen zu einer Belastung und das grundlegende Allgemeinwissen zu Unsinn, der den Fortschritt behindert.

In diesem Moment steht die IT-Abteilung immer vor solch einem Problem: Du verstehst die Technik, aber dein Chef vertraut dir nicht; die Hersteller verstehen dein Geschäft vielleicht nicht, aber dein Chef vertraut ihnen.

I. Warum wird der Chef „gehirngewaschen“?

Sei nicht gleich verärgert und halte den Chef für dumm. Erst wenn du verstehst, warum er gehirngewaschen wurde, kannst du den Durchbruch finden.

1. Die Mentalität des „Rettungsstrohhalms“, die von Angst angetrieben wird.

In der aktuellen Wirtschaftslage stehen die meisten traditionellen Unternehmen unter dem Druck von Wachstum und Überleben, und die Chefs brauchen dringend einen Hebel, der das Schicksal wenden kann. Zu diesem Zeitpunkt wird KI zufällig zu diesem Strohhalm verpackt. Die Verkäufer der Hersteller verstehen das sehr gut: Sie verkaufen keine Technik, sondern Hoffnung. Wenn jemand ein Ergebnis extrem wünscht, filtert er aktiv alle unangenehmen Informationen heraus.

2. Die „Autoritätsverlagerung“, die durch Informationsasymmetrie entsteht.

Der Chef hat keinen technischen Hintergrund und kann nicht beurteilen, ob das, was die Hersteller sagen, wahr ist. Aber er kann sehen, dass die Ablaufdiagramme auf der PPT sehr schön sind, die Demo sehr flüssig läuft und die Namen der Fallunternehmen sehr berühmt sind. Er denkt auch: Sie haben so viele große Kunden bedient, sie werden mich doch nicht betrügen. Diese Informationsasymmetrie führt dazu, dass der Chef das Recht zur technischen Beurteilung an die Hersteller auslagert.

3. Die Gewöhnung an interne Mitarbeiter.

Das IT-Team berichtet dem Chef jeden Tag, dass „die Daten unsauber sind“, „die Prozesse optimiert werden müssen“ und „Zeit brauchen“. Wenn der Chef das oft hört, kommt er zu dem Verdacht, dass ihr nur Ausreden sucht. Die Verkäufer der Hersteller sagen aber immer „kein Problem“, „das geht“ und „wir erledigen das für euch“. Das eine macht dich zufrieden, das andere macht dich unruhig – die menschliche Natur neigt von Natur aus dazu, dem zu vertrauen, der einen zufrieden stellt.

Aus dem oben Gesagten geht leicht hervor, dass es nicht am Intelligenzquotienten des Chefs liegt, sondern an den Standardeinstellungen der menschlichen Natur. Es nützt also nichts, den Chef für dumm zu halten oder sich zu beschweren – du musst dich an diese menschliche Natur anpassen, um deine Gegenmaßnahmen zu entwerfen.

II. Die Notlage des IT-Leiters

In dieser Situation steht der IT-Leiter nicht nur vor technischen Herausforderungen, sondern auch vor Herausforderungen für das eigene Überleben.

Notlage 1: Wenn du die Wahrheit sagst, wirst du als konservativ eingestuft; wenn du lügst, kannst du dich selbst nicht überzeugen.

Du weißt genau, dass das von den Herstellern versprochene „Inbetriebnahme in drei Wochen“ unmöglich ist, aber wenn du sagst, dass „drei Monate gebraucht werden“, denkt der Chef, dass du dich vor der Verantwortung drückst. Wenn du widerwillig sagst „Gut, wir versuchen es“, trägst du am Ende die Konsequenzen, wenn das Projekt scheitert.

Notlage 2: Die historische Anhäufung von Erfahrungen wird als negativer Vermögenswert angesehen.

Die Datenstandards, Prozessnormen und Systemarchitekturen, die du fünf Jahre lang aufgebaut hast, werden in den Augen des Chefs zu altem Überbleibsel. Wenn die Hersteller sagen „das braucht ihr nicht zu beachten, wir haben KI“, denkt der Chef, dass deine vorherige Arbeit umsonst war. Deine fachliche Anhäufung von Erfahrungen ist vor dem „neuen Konzept“ nichts wert.

Notlage 3: Du steckst zwischen den Versprechungen der Hersteller und den Erwartungen des Chefs fest.

Die Verkäufer der Hersteller versprechen vor deinem Chef alles, aber wenn das Projekt läuft, können sie viele Dinge nicht umsetzen. Wenn du die Hersteller darauf ansprichst, sagen sie, eure Daten seien zu schlecht und euer Geschäft sei zu kompliziert. Wenn du es dem Chef erklärst, sagt er, die Hersteller hätten doch gesagt, dass das Problem bei euch liegt. In diesem Moment wirst du von beiden Seiten angegriffen.

Notlage 4: Wenn die Testphase scheitert, bist du der einzige Verantwortliche.

Die Hersteller können einfach weggehen und zu einem anderen Kunden gehen, um weiter zu verkaufen. Der Chef wird nicht zugeben, dass er sich täuschen ließ – er wird nur denken, dass das IT-Team die Ausführung schlecht gemacht hat. Du wirst die einzige Person in der gesamten Entscheidungskette, die zur Verantwortung gezogen werden kann.

Wenn diese vier Notlagen zusammenkommen, wird das zur realen Situation vieler IT-Leiter: Du nutzt dein Fachwissen, um das Unternehmen vor Risiken zu schützen, aber jedes Mal, wenn du das tust, wird das zu einem Beweis dafür, dass du nicht mitarbeitest.

III. Überlebensstrategien

Lao Yang meint, dass es zu diesem Zeitpunkt nur ein Kernprinzip gibt: Versuche nicht, den Chef mit technischen Logiken zu überzeugen, sondern lass ihn durch Fakten und Risiken selbst zur Vernunft kommen.

Strategie 1: Wandle „Ablehnung“ in „Bedingungen“ um.

Sag nicht „das geht nicht“, sondern sag „das geht, aber es müssen folgende Bedingungen erfüllt sein“.

Wenn der Chef die Versprechungen der Hersteller weitergibt, kannst du so antworten: Das von den Herstellern genannte Konzept hat tatsächlich Potenzial. Ich habe es mir genau angesehen: Um es umzusetzen, müssen wir zuerst drei Voraussetzungen erfüllen. Erstens müssen die Kundendaten bereinigt werden, was etwa X Wochen braucht. Zweitens müssen die drei Systeme A, B und C verbunden werden, wofür X Abteilungen koordiniert werden müssen. Drittens braucht es nach der Inbetriebnahme mindestens X Wochen Probebetrieb und Optimierung. Wir können zusammen mit den Herstellern diese drei Bedingungen in den Projektplan schreiben, klar festlegen, wer wofür verantwortlich ist und wann es fertig ist. Wenn alle Bedingungen erfüllt sind, versprechen wir die pünktliche Inbetriebnahme.

Das Geschickte an dieser Aussage ist: Du lehnst weder die Hersteller noch den Chef ab, du wandelst „das geht nicht“ in „welche Bedingungen gebraucht werden“ um. Gleichzeitig ziehst du die Hersteller in den Verantwortungsbereich ein. Wenn die Bedingungen nicht erfüllt sind, ist das nicht dein Problem, sondern die Voraussetzungen sind nicht gegeben.

Strategie 2: Ersetze „große Versprechen“ durch „kleine Testphasen“.

Streite nicht mit dem Chef darüber, ob „KI funktioniert“, wenn er am enthusiastischsten ist. Nutze eine sehr kostengünstige minimale Überprüfung, um einen Streit zu ersetzen, der ohnehin kein Ergebnis bringt. Wenn der Chef sagt, dass „KI für den intelligenten Kundenservice im gesamten Unternehmen eingesetzt werden soll“, sagst du: Chef, wir verbringen zuerst zwei Wochen, um mit echten Kundenservice-Daten eine kleine Überprüfung durchzuführen und zu sehen, wie hoch die Genauigkeit ist. Wenn sie 80 % erreicht, führen wir das flächendeckend ein; wenn nicht, passen wir das Konzept an. Nach zwei Wochen legst du ihm die Ergebnisse vor, die mit echten Daten ermittelt wurden. Fakten sind stärker als Worte.

Strategie 3: Übersetze „technische Risiken“ in „Geschäftssprache“.

Der Chef versteht Begriffe wie „Datenkonsistenz“, „Schnittstellenkopplung“ oder „technische Schulden“ nicht, aber er versteht „Kundenbeschwerden“, „Fehler bei der Finanzabstimmung“ oder „Betriebsausfall“. Sag dem Chef nicht „wenn die Daten nicht verbunden sind, kann KI nicht funktionieren“. Sag stattdessen „wenn die Daten nicht verbunden sind, können die von der KI ausgegebenen Kundeninformationen falsch sein. Wenn die Verkäufer mit falschen Informationen zu Kunden sprechen, können sie Aufträge verlieren“. Sprich über die Folgen für das Geschäft, dann wird der Chef es wirklich ernst nehmen.

Strategie 4: Erstelle eine „Bewertungsakte für Hersteller“.

Jedes Mal, wenn ein Hersteller eine Demonstration durchführt, wird eine bestimmte Person damit beauftragt, aufzuzeichnen: Was wurde versprochen, wie sieht die Demonstrationsumgebung aus, ob die Kundenfälle echt sind und ob danach ein POC bereitgestellt werden kann. Erstelle eine interne Bewertungstabelle, in der die Lücke zwischen den Versprechungen der Hersteller und der tatsächlichen Lieferung jedes Mal aufgezeichnet wird. Wenn ein Hersteller wieder leere Versprechungen macht, kannst du die Daten vorzeigen: Chef, der letzte Hersteller A hat versprochen, in drei Wochen in Betrieb zu gehen, aber es hat tatsächlich drei Monate gedauert, und die Lieferqualität war auch mangelhaft. Bei den Versprechungen des Herstellers B empfehlen wir, zuerst eine POC-Überprüfung durchzuführen. Mit historischen Daten zu argumentieren ist stärker als jede technische Begründung.

IV. Tiefergehende Aufbauarbeit

Das oben Genannte sind Überlebensstrategien, die die aktuellen Probleme lösen. Langfristig muss das Unternehmen einen Mechanismus aufbauen, damit die fachliche Beurteilung des IT-Teams wirklich gehört wird.

Aufbau 1: Richte einen „KI-Projektbewertungsausschuss“ ein.

Gründe einen Bewertungsausschuss, der aus Mitarbeitern der IT, des Geschäfts, der Finanzabteilung und des Einkaufs besteht, und erstelle einen wissenschaftlichen und praktikablen Auswahmechanismus. Alle KI-Projekte müssen eine technische Machbarkeitsbewertung, eine Berechnung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses und eine Risikobewertung durchlaufen. Die Demonstrationen der Hersteller müssen vor dem gesamten Ausschuss stattfinden, nicht nur vor dem Chef. Das kann die Verkaufsreden, die nur vor dem Chef leere Versprechungen machen, effektiv herausfiltern.

Aufbau 2: Nimm die „Versprechungen der Hersteller“ in die Vertragsbedingungen auf.

Lass die mündlichen Versprechungen der Hersteller nicht nur in der Demonstrationsphase stehen. Schreibe die wichtigen Versprechungen in den Vertrag und lege technische Abnahmeindikatoren sowie Entschädigungsregeln bei Nichterfüllung fest. Zum Beispiel: Es wird versprochen, dass die Genauigkeit des intelligenten Kundenservice nicht unter 85 % liegt. Wenn das nicht erreicht wird, wird der Projektbetrag anteilig gekürzt. Mit vertraglichen Regelungen werden die Hersteller bei ihren Versprechungen viel vorsichtiger.

Aufbau 3: Entwickle die „technische Urteilskraft“ des Chefs.

Das ist am schwierigsten, aber die grundlegendste Lösung. Du kannst dem Chef regelmäßig Beiträge über „die Wahrheit über KI“ vorstellen – nicht über Technik, sondern über Fälle. Zum Beispiel: Chef, der letzte Hersteller wurde später von seinen Kunden zur Verantwortung gezogen, der Grund war folgender. Mit echten Branchenfällen hilfst du dem Chef, eine rationale Erwartung an KI aufzubauen.

Aufbau 4: Sammle Vertrauen durch „kleine Erfolge“.

Erwarte nicht, dass der Chef dem IT-Team von Anfang an vertraut. Sammle Vertrauen durch eine Reihe kleiner Erfolge. Wähle bei jeder Testphase ein Szenario mit geringem Risiko und schnellem Ergebnis aus, um messbare Ergebnisse zu erzielen. Wenn der Chef sieht, dass das IT-Team die Dinge wirklich umsetzen kann, wird sein Vertrauen in die IT steigen und sein Glaube an die Hersteller abnehmen.

V. Schlussfolgerung

Aus dem oben Gesagten geht leicht hervor, dass der IT-Leiter zwei Extreme unbedingt vermeiden muss, wenn er sich in der Situation befindet, dass „der Chef von den Herstellern gehirngewaschen wurde“. Das eine Extrem ist, sich hart zu widersetzen und zu sagen, dass das unmöglich ist – dann wird der Chef dich als Konservativen einordnen und dich aus der wichtigen Arbeit ausschließen. Das andere Extrem ist, blind zu folgen und zu sagen, dass es geht und man alles den Herstellern überlässt – dann trägst du am Ende selbst die Konsequenzen.

Der richtige Weg ist: Lehne die Erwartungen des Chefs nicht ab, lehne das Konzept der Hersteller nicht ab, aber zerlege die Erwartungen und das Konzept in überprüfbare Bedingungen und messbare Risiken. Ersetze Streit durch Fakten, ersetze Versprechungen durch Testphasen, ersetze Gefühle durch Daten.

Du kannst die Realität nicht ändern, dass der Chef von den Herstellern gehirngewaschen wurde, aber du kannst ihn dazu bringen, selbst zur Vernunft zu kommen, nachdem er die Fakten gesehen hat. Dieser Prozess braucht Geduld und Strategie. Der Kern der Strategie ist eigentlich nur einer: Mit Fakten sprechen, mit Daten beweisen, durch kleine Erfolge Vertrauen sammeln.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Xiangjiang Digital Review“ (ID: benpaoshuzi), Autor: Lao Yang, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.