Ist es tatsächlich so, dass eine freiwillige Entschuldigung gegenüber Kunden mehr Nachteile als Vorteile mit sich bringt?

Unternehmen können heute mithilfe von Technologien Dienstleistungsprobleme frühzeitig erkennen und sich proaktiv bei Kunden entschuldigen. Untersuchungen zeigen aber: Eine Entschuldigung, die ausgesprochen wird, bevor der Kunde den Fehler überhaupt bemerkt hat, senkt im Gegenteil die Zufriedenheit und die Wiederkaufrate. Entschuldigungen sind nicht umso besser, je mehr es davon gibt. Entscheidend ist, ob der Kunde das Problem bereits kennt. Führungskräfte sollten Standards festlegen, um intelligente Entschuldigungen zu erreichen.

Lange bevor technische Mittel es Unternehmen ermöglichten, Dienstleistungsprobleme in Echtzeit zu erkennen und zu bearbeiten, wurde Fred Taylor Jr. von Journalisten ein besonderer Titel verliehen: Chief Apology Officer. Während seiner Tätigkeit bei Southwest Airlines in den USA trieb er eine damals revolutionäre Idee voran: Warte nicht darauf, dass Kunden sich beschweren, sondern gründe ein Team, das Kunden proaktiv kontaktiert, sie über Störungen im Dienst informiert und sich vorab entschuldigt, damit sich Unzufriedenheit nicht weiter ausbreiten kann.

Heute hat der technische Fortschritt die Fähigkeit von Unternehmen, dieses Konzept umzusetzen, erheblich gesteigert. Unternehmen können die Dienstleistungsqualität mit noch nie dagewesener Intensität überwachen und sich bei Kunden entschuldigen, sobald Probleme auftauchen. Zum Beispiel nutzt Amazon ein prädiktives Logistiksystem, um potenzielle Lieferverzögerungen zu erkennen und automatisch proaktive Entschuldigungen auszusprechen; Netflix erkennt durch Echtzeitüberwachung Unterbrechungen der Videowiedergabe und entschuldigt sich direkt bei den betroffenen Nutzern; AT&T kann Netzwerkstörungen sofort erkennen und die betroffenen Nutzer kontaktieren. Auf Basis dieser Technologien können Unternehmen groß angelegte schnelle Reaktionen durchführen und oft sogar Maßnahmen ergreifen, bevor Kunden das Problem bemerken.

Aber dass Unternehmen die Fähigkeit haben, schneller und breiter zu entschuldigen, bedeutet nicht, dass sie dies auch tun sollten. Mit zunehmender Genauigkeit der Fehlererkennung und zunehmender Abdeckung muss nicht jede geringfügige Abweichung im Dienst entschuldigt werden; bei Fehlern in der Beurteilung können die Kosten sehr hoch sein.

Diese im *Journal of Consumer Research* veröffentlichte Studie stellt eine tief verwurzelte überlieferte Annahme im Kundenservice in Frage: Sobald ein Problem auftritt, sollte sich das Unternehmen entschuldigen. Die Studie umfasste fünf Experimente, darunter eine groß angelegte Felduntersuchung. Die Ergebnisse zeigen: Eine proaktive Entschuldigung, bevor der Kunde den Dienstleistungsfehler bemerkt hat, wirkt sich im Gegenteil kontraproduktiv aus und senkt Zufriedenheit, Vertrauen, Empfehlungsbereitschaft und Wiederkaufrate.

Für Führungskräfte ist die Erkenntnis ganz klar: Ein aus gutem Willen entwickeltes Entschuldigungsmechanismus kann, wenn er nicht richtig kalibriert ist, die Kundenbeziehungen dauerhaft schädigen. Im Folgenden wird erläutert, wann Entschuldigungen nützlich sind, wann sie Schaden anrichten und wie Führungskräfte vernünftigere entsprechende Systeme gestalten können.

Warum Entschuldigungen kontraproduktiv wirken

Fragen Sie beliebige Dienstleistungsmitarbeiter, werden Sie höchstwahrscheinlich das erste Grundprinzip des Kundenservices hören: Entschuldige dich immer. In unserer Studie haben wir 100 US-amerikanische Mitarbeiter in kundenorientierten Positionen befragt: Was sollte eine Lebensmittellieferplattform tun, wenn eine Essensbestellung 10 Minuten zu spät kommt? 74 % der Befragten glauben, dass sich das Unternehmen entschuldigen sollte, 4 % sind sich nicht sicher, und nur 22 % sind der Meinung, dass keine Entschuldigung nötig ist. Die meisten Menschen glauben, dass Entschuldigungen im Vergleich zu keiner Entschuldigung Zufriedenheit, Vertrauen, Empfehlungsbereitschaft und die Anzahl wiederholter Bestellungen steigern können.

Aber scheinbar gute Kundenservice-Praktiken sind nicht unbedingt gute Strategien. Diese fast instinktive Gewohnheit, die ohne Prüfung direkt in Unternehmensrichtlinien aufgenommen wird, ist die Wurzel des Fehlers vieler Unternehmen.

Um die Auswirkungen von Entschuldigungen in der Praxis zu überprüfen, haben wir mit einer großen Lieferplattform zusammengearbeitet und zwei Vergleichsszenarien für Lieferungen mit einer Verzögerung von bis zu 15 Minuten festgelegt: mit oder ohne Entschuldigung an den Kunden.

In den ersten vier Wochen der Studie kontaktierte der Kundenservice Kunden nicht proaktiv bei Bestellungen, von denen vorhergesagt wurde, dass sie weniger als 15 Minuten verspätet ankommen. In den folgenden vier Wochen kontaktierte der Kundenservice den Kunden auf Basis eines gemeinsam mit dem Unternehmen entwickelten Vorhersagealgorithmus sofort, sobald vorhergesagt wurde, dass die Bestellung höchstens 15 Minuten verspätet ankommt, informierte ihn über die Situation und entschuldigte sich. Dieses Versuchsdesign stellt sicher, dass alle anderen Variablen unverändert bleiben, und isoliert die Auswirkung der Entschuldigung selbst.

Die Studie zeigt, dass Kunden, die eine Entschuldigung erhalten haben, innerhalb von 90 Tagen eine geringere Wahrscheinlichkeit für einen Wiederkauf haben, weniger Bestellungen aufgeben, einen längeren Zeitabstand zwischen wiederholten Einkäufen haben und der Gesamtbetrag ihrer Ausgaben für Lebensmittel niedriger ist als bei Kunden, die keine Entschuldigung erhalten haben. Der Umsatzunterschied beträgt mehr als 65.000 US-Dollar. Umfragen nach der Lieferung zeigen ebenfalls: Ihre Zufriedenheit ist geringer, ihr Vertrauen in die Plattform ist geschwächt und sie sind weniger bereit, die Plattform anderen zu empfehlen.

Der Kerngrund dafür, dass Entschuldigungen kontraproduktiv wirken, ist, dass Entschuldigungen Kunden daran erinnern, dass ein Dienstleistungsfehler aufgetreten ist. In einem Online-Simulationsversuch zum Lebensmitteleinkauf mussten Probanden bereits ausgewählte Waren erneut auswählen. Ein Teil von ihnen erhielt eine automatische Entschuldigungsnachricht des Systems, der andere Teil nicht. Probanden, die eine Entschuldigung erhielten, nahmen den Dienstleistungsfehler deutlicher wahr, was zu einer geringeren Zufriedenheit führte. Dieses Muster wird nicht von der Schwere des Problems beeinflusst: Unabhängig davon, ob nur wenige Waren erneut zum Warenkorb hinzugefügt werden müssen oder eine umfangreiche Neuwahl erforderlich ist, senkt eine Entschuldigung die Zufriedenheit.

Abgesehen davon, dass Kunden auf das Vorhandensein des Problems hingewiesen werden (z. B. über eine Lieferverzögerung), übermittelt die Entschuldigung selbst noch ein weiteres Signal: Dieser Fehler liegt in der Verantwortung des Unternehmens. Aus diesem Grund hat sie negative Auswirkungen, die andere Abhilfemaßnahmen nicht erzeugen. In einem angenommenen Szenario mit verspäteter Essenslieferung ist die Kundenzufriedenheit bei einer neutralen Hinweismeldung über die Verzögerung ohne Entschuldigung (ähnlich wie bei der Echtzeit-Aktualisierung der voraussichtlichen Lieferzeit durch Uber) fast gleich hoch wie bei keiner Benachrichtigung. Dagegen senkt eine Benachrichtigung mit beigefügter Entschuldigung die Zufriedenheit. Beide Nachrichten erwähnen die Verzögerung, aber nur die Entschuldigung stuft dieses Ereignis als einen Dienstleistungsfehler ein.

Wann Entschuldigungen wirken können

Natürlich sind Entschuldigungen nicht immer schädlich. Entschuldigungen können Aufrichtigkeit und Wärme vermitteln, Eigenschaften, die Kunden sehr schätzen. Entscheidend ist, wann diese Vorteile das Risiko überwiegen, Kunden auf einen Dienstleistungsfehler aufmerksam zu machen.

Unsere Schlussfolgerung hängt vom Szenario ab: Wenn der Kunde das Problem noch nicht bemerkt hat, ist eine Entschuldigung oft nicht lohnend. Die negativen Effekte, die durch das Wecken der Wahrnehmung des Fehlers beim Kunden entstehen, überwiegen die positiven Ausgleichseffekte von Aufrichtigkeit und Wohlwollen.

Sobald der Kunde den Fehler bereits bemerkt hat, ist die Situation völlig anders. In diesem Szenario führt die Entschuldigung nicht mehr dazu, dass der Kunde das Problem „entdeckt“ – er wusste es bereits. Zu diesem Zeitpunkt kann eine Entschuldigung die Zufriedenheit steigern, indem sie ein Gefühl von Aufrichtigkeit und Fürsorge erzeugt.

Daher besteht der strategische Fokus von Unternehmensführern nicht darin, weniger Entschuldigungen auszusprechen, sondern intelligent zu entschuldigen und dieses Beurteilungslogik von oben nach unten in die Organisationsrichtlinien und -prozesse zu integrieren.

Vernünftigere Methoden zur Dienstleistungsabhilfe

Da die Fähigkeit von Unternehmen, Fehler zu erkennen und proaktiv zu entschuldigen, immer stärker wird, muss ein Satz von Beurteilungskriterien eingeführt werden, um zu unterscheiden, wann man sich entschuldigen sollte und wann nicht. Dies ist im Wesentlichen ein Problem der Systemgestaltung, das von Führungskräften vorangetrieben werden muss. Führungskräfte können sich an folgenden Beurteilungsfragen orientieren:

1. Ist der Fehler tatsächlich aufgetreten?

Führungskräfte glauben oft, dass je früher man sich entschuldigt, desto besser fühlt sich der Kunde, und bauen daher Systeme für vorauseilende Entschuldigungen auf. Vorwarnungen können manchmal Kunden helfen, Verluste zu reduzieren, was von Kunden anerkannt wird. Aber wir stellen fest, dass eine vorausschauende proaktive Entschuldigung auch dann die Zufriedenheit senkt, wenn der Fehler am Ende gar nicht aufgetreten ist. Man kann warten, bis bestätigt ist, dass der Fehler tatsächlich eingetreten ist, bevor man sich entschuldigt, um unnötige Beeinträchtigungen der Kundenzufriedenheit zu vermeiden.

2. Gibt es rechtliche oder ethische Aspekte, die berücksichtigt werden müssen?

Einige Probleme (z. B. Produktmängel) erfordern, dass Unternehmen die Informationen offenlegen. In diesem Fall ist eine Entschuldigung sowohl ethisch vertretbar als auch entspricht den Grundsätzen der rechtlichen Vorsicht. In anderen Szenarien kann eine Entschuldigung jedoch als Selbstbezichtigung angesehen werden und das Risiko von Schadenersatzansprüchen erhöhen. Führungskräfte müssen sorgfältig abwägen und bei Bedarf rechtlichen Rat einholen.

3. Hat der Kunde bereits eine Beschwerde eingereicht?

Wenn ein Kunde sich beschwert, bedeutet das, dass er das Problem bereits bemerkt hat, was ein klares Signal für eine Entschuldigung ist. Eine Studie zeigt: Eine Entschuldigung als Reaktion auf eine Kundenbeschwerde kann die Zufriedenheit steigern; eine proaktive Entschuldigung ohne vorangegangene Beschwerde senkt dagegen die Zufriedenheit. Daher ist die rechtzeitige Entschuldigung nach Eingang einer Beschwerde ein einfaches und wirksames praktisches Kriterium, das problemlos in Kundenserviceprozesse und Eskalationsmechanismen integriert werden kann.

4. Kennt der Kunde den Fehler bereits?

In einigen Szenarien können Führungskräfte sicher sein, dass der Kunde das Problem bereits bemerkt hat oder es unweigerlich bemerken wird, zum Beispiel wenn eine Essensbestellung überhaupt nicht zugestellt wird. In solchen Fällen wird die Entschuldigung in der Regel von Kunden anerkannt.

Wenn nicht beurteilt werden kann, ob der Kunde das Problem bereits bemerkt hat, empfiehlt die Studie, auf eine proaktive Entschuldigung zu verzichten. Unternehmen können schweigen oder neutrale Benachrichtigungen senden (z. B. Aktualisierung der voraussichtlichen Lieferzeit), um Informationen zu übermitteln, ohne das Ereignis als Dienstleistungsfehler einzustufen und so eine Senkung der Zufriedenheit zu verhindern.

Angemessene und zielgerichtete Entschuldigungen können Beziehungen reparieren und Vertrauen aufbauen; aber falsch angewendete Entschuldigungen können langfristigen Schaden anrichten. Wenn Führungskräfte Strategien im Zusammenhang mit Entschuldigungen entwickeln, können sie durch umfassende Berücksichtigung des Wissensstands des Kunden, des Beschwerdeverhaltens, des rechtlichen und ethischen Kontexts und des Zeitpunkts die Kundentreue steigern und die Unternehmensgewinne schützen.

Schlüsselwörter: #Unternehmensführung

Mason R. Jenkins, Mary Steffel, Paul W. Fombelle | Text

Mason R. Jenkins ist außerordentlicher Professor für Marketingpraxis am Belk College of Business der University of North Carolina at Charlotte. Mary Steffel ist außerordentliche Professorin für Marketing am D’Amore-McKim College of Business der Northeastern University. Paul W. Fombelle ist außerordentlicher Professor für Marketing am D’Amore-McKim College of Business der Northeastern University.

Zhou Qiang | Redaktionelle Prüfung

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Harvard Business Review“ (ID: hbrchinese), Autor: HBR-China, die Veröffentlichung erfolgt mit Genehmigung von 36Kr.