Der unauffälligste ausländische Branchengigant hat seine Produkte unbemerkt zu einem weltweiten Bestseller gemacht und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von über 40 Milliarden Yuan.

In Seoul, Südkorea, sind die Convenience Stores so allgegenwärtig, dass man sie fast als selbstverständlich empfindet. Unter Bürogebäuden, an Ecken von Wohnvierteln und an Ausgängen von U-Bahn-Stationen stehen immer wieder beleuchtete Convenience Stores.

Unter ihnen ist die lila Werbeschild von CU besonders dicht verteilt: Touristen kaufen hier Snacks und Getränke, junge Leute essen ihre warmen Mahlzeiten direkt im Laden, Berufstätige nehmen spontan einen eiskalten Americano mit – die Convenience Stores sind längst in alle Lücken des städtischen Lebens integriert.

Im Juni 2026 hat dieser südkoreanische „König der Convenience Stores“, der über 18.000 Filialen in Südkorea betreibt und einen Jahresumsatz von über 880 Millionen Won (ca. 40 Milliarden Yuan) erzielt, endlich den Schritt in den chinesischen Markt gewagt. Medienberichten zufolge soll das erste Offline-Geschäft von CU in China voraussichtlich in Shanghai eröffnet werden, die Vorbereitungen laufen derzeit. Gleichzeitig ist das „CU Offizielle Auslandsgeschäft“ auf Tmall Global gestartet, die ersten Produkte umfassen hauptsächlich koreanische Snacks, trinkfertigen Kaffee und Mahlzeitersatzprodukte zu Preisen zwischen 8 und 60 Yuan.

CU hat offensichtlich genug Gründe, um auf den chinesischen Markt zu setzen. Nach den von seiner Muttergesellschaft BGF Retail an der Börse Seoul veröffentlichten Daten betrieb CU bis Ende 2025 insgesamt 18.711 Filialen in Südkorea, der Marktanteil nach Filialzahl liegt bei rund 35 % und steht an erster Stelle der Branche. Im Geschäftsjahr 2025 erreichte der konsolidierte Gesamtumsatz von BGF Retail 9,0612 Billionen Won (ca. 47 Milliarden Yuan), ein Anstieg von 4,2 % im Vergleich zum Vorjahr, und das Betriebsergebnis belief sich auf 253,9 Milliarden Won – beide Werte erreichten einen neuen historischen Höchststand.

In einem reifen Markt, in dem die Dichte von Convenience Stores bereits fast die Obergrenze erreicht, können die Gewinne weiterhin in einem solchen Tempo steigen, was eine überzeugende Aussage ist.

Gleichzeitig trifft die Ankunft von CU genau auf einen heiklen Zeitpunkt in der chinesischen Convenience-Store-Branche. Daten des China Chain Store & Franchise Association zeigen, dass die Gesamtzahl der Filialen der Top-100-Unternehmen für Convenience Stores in China im Jahr 2025 208.000 erreichte, was einem Anstieg von 5,6 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht, aber die Expansionsgeschwindigkeit der Branche hat sich weiter verlangsamt. Im ersten Halbjahr 2026 gaben 71,7 % der 60 untersuchten Stichprobenunternehmen an, dass die Zahl der Besucher in ihren Geschäften zurückgegangen ist.

Sofortiger Einzelhandel, Snack-Rabattgeschäfte und Community-Group-Buying lenken die Kundenströme der Convenience Stores aus allen Richtungen ab, der Weg, um Wachstum ausschließlich durch die Eröffnung neuer Filialen zu erzielen, wird immer schwieriger.

Kann ein Einzelhandelsunternehmen, das in Südkorea Convenience Stores zu einer Konsuminhaltsplattform gemacht hat und durch eigene Marken-Bestseller und die Verpflegung mit frischen Speisen die Produktstruktur und Rentabilität stetig verbessert, dieses Geschäftsmodell auf dem chinesischen Markt replizieren? Kann CU in einem überfüllten Markt mit Meiyijia, Lawson, 7-Eleven, FamilyMart und unzähligen regionalen Marken zu einem Konsumeingang werden, den chinesische Verbraucher gerne wiederholt besuchen?

18.000 Filialen: Wie schafft CU es, dass Verbraucher immer wieder in seine Geschäfte kommen?

Um CU zu verstehen, darf man nicht nur die Finanzberichte betrachten. Wenn Sie in einem normalen Wohngebäude im Bezirk Mapo oder in Gangnam in Seoul wohnen, dauert der Fußweg zur nächsten CU-Filiale normalerweise nicht mehr als drei Minuten.

Dahinter steckt ein Netz aus fast 19.000 Filialen. Seoul hat eine extrem hohe Bevölkerungsdichte, aber die Filialen von CU sind auch sehr dicht verteilt. In Geschäftsvierteln wie Hongdae, Sinchon und Myeongdong ist es nicht ungewöhnlich, dass zwei bis drei CU-Filialen in einer Straße stehen, die teilweise nur durch wenige Ladenflächen voneinander getrennt sind. Diese Dichte bringt höchsten Komfort, aber auch harten internen Wettbewerb.

Aber CU hat überlebt und entwickelt sich sehr gut.

Die erste Kernkompetenz von CU besteht darin, die Filialdichte selbst zu einer Art Infrastruktur zu machen. Wenn ein Convenience Store so nah ist, dass man ihn in drei Minuten erreicht, übernimmt er eine Menge alltäglicher Bedürfnisse, die ursprünglich nicht zum Einzelhandel gehören. Diese physische Unersetzbarkeit ist die Voraussetzung für alle Produkt- und Marketingstrategien.

Die Zeitschrift „World Net Merchants“ hat bereits mehrfach Orte wie Seoul, Busan und Jeju besucht. Wenn man eine beliebige CU-Filiale betritt, ist der erste Eindruck „voll“. Der Abstand zwischen den Regalen ist so bemessen, dass gerade eine Person sich umdrehen kann, aber die Warenpräsentation ist fast zwanghaft ordentlich.

Die auffälligsten Plätze im Kühlschrank sind immer für die Dreiecks-Reisbällchen, Kimbap und Fertiggerichte der Eigenmarke HEYROO reserviert, auf den Preisschildern werden normalerweise auffällig rote Aktionskennzeichnungen wie „1+1“ oder „2+1“ angezeigt.

In Seoul decken Convenience Stores einen weit größeren Teil des Hauptmahlzeitbedarfs ab, als chinesische Verbraucher es sich vorstellen können. Zur Mittagszeit bilden sich lange Schlangen an den Kassen von CU-Filialen in der Nähe von Bürogebäuden: Angestellte nehmen geschickt eine Schale koreanischen gemischten Reises mit einem Fertiggericht und eine Tasse GET-Kaffee, und erledigen den gesamten Prozess von der Auswahl bis zum selbstständigen Erhitzen innerhalb weniger Minuten.

Die zweite Kernkompetenz von CU besteht darin, so viele Lebensdienste wie möglich auf sehr kleinem Raum zu kombinieren.

Die Redaktion von „World Net Merchants“ hat ein Detail bemerkt: Ein Convenience Store mit einer Fläche von nur über zehn Quadratmetern übernimmt gleichzeitig Funktionen wie die Bezahlung von Strom- und Wasserrechnungen, das Aufladen von ÖPNV-Karten und das Abheben von Geld am Geldautomaten. Vor dem Selbstbedienungs-Nudelmaschinen im Laden bedienen viele junge Leute das Gerät geschickt, und zwei Minuten später halten sie eine Schale mit heißer Ramen in der Hand.

Dieses Gerät verkauft in der Hochsaison für Touristen täglich Hunderte von Portionen Instantnudeln und fördert zusätzlich den Verkauf von Getränken und Snacks. Dieses gemischte Modell aus „Gastronomie + Einzelhandel + Lebensdiensten“ ist eine der Kernbarrieren, die CU auf dem südkoreanischen Markt aufgebaut hat.

Die dritte Kernkompetenz von CU ist die Strategie für Verkaufsschlager.

Im Gegensatz zu vielen Convenience Stores, die wir kennen, ist CU längst kein Händler mehr, der passiv darauf wartet, dass Lieferanten Waren in die Regale stellen. Nehmen Sie das Yonsei-Milch-Creme-Brot als Beispiel: Dieses gemeinsam von BGF Retail und der Marke Yonsei Dairy auf den Markt gebrachte Kooperationsprodukt hat bis April 2026 einen kumulierten Verkauf von über 100 Millionen Stück erreicht.

Dass eine Eigenmarke von Convenience Stores einen einzelnen Artikel zu einem Verkaufsvolumen von über 100 Millionen Stück bringen kann, basiert auf der genauen Erfassung des Geschmacks der Verbraucher und einer extrem schnellen Reaktion der Lieferkette. Im internen System von CU wird die Entwicklungszeit für neue Produkte auf wenige Wochen verkürzt: Zuerst wird das Produkt in einigen Filialen getestet, bei guten Daten wird es schnell im ganzen Land verteilt, bei schlechter Leistung wird es schnell eingestellt.

Dieser Mechanismus des schnellen Ausprobierens und Korrigierens sorgt dafür, dass die Regale von CU immer frisch und neu wirken.

Ein Analyst der Einzelhandelsbranche sagte gegenüber „World Net Merchants“, dass CU eher wie ein Produktplanungsunternehmen aussieht, das das Gewand eines Convenience Stores trägt: Die Filialen sind nur die Endstellen, um die Verbraucher zu erreichen. Was die Verbraucher tatsächlich dazu bringt, in den Laden zu kommen, sind die Waren in den Regalen; und was dafür sorgt, dass die Regale immer neu und frisch bleiben, ist das dahinterstehende Produktentwicklungs- und Lieferkettensystem.

Gleichzeitig schafft CU auch Gründe für die Verbraucher, „extra einmal vorbeizukommen“.

Den Angaben zufolge hat die offizielle App von CU, Pocket CU, mehrere Millionen Nutzer – eine Zahl, die in Südkorea einem riesigen privaten Traffic-Pool entspricht. Neue Produkte, zeitlich begrenzte Rabatte und exklusive Vorteile für Mitglieder werden alle über diese App präzise zugestellt. Die Bildschirme und Poster in den Geschäften übernehmen zudem eine weitere Verbreitungsfunktion.

In Südkorea hat CU erfolgreich ein psychologisches Bewusstsein geschaffen: Hier gibt es immer etwas Neues.

Der genannte Analyst der Einzelhandelsbranche ist der Meinung, dass dies der Punkt ist, den die chinesische Einzelhandelsbranche am meisten von CU lernen sollte: Was es tatsächlich verkauft, ist nie nur Bequemlichkeit, sondern die häufigen Bedürfnisse hinter der Bequemlichkeit, Produktinnovationen und die Beziehung zu den Verbrauchern.

Vom Agenten von FamilyMart zum Marktführer in Südkorea: Der entscheidende Sprung von CU

Die Geschichte von CU beginnt mit der Vertretung einer japanischen Marke.

1989 gründete die südkoreanische Bogwang Group eine Abteilung für das Convenience-Store-Geschäft und eröffnete 1990 ihre erste Filiale unter dem ursprünglichen Namen „Galesi Betriebsladen“. 1994 kooperierte das Unternehmen mit dem japanischen Convenience-Store-Unternehmen FamilyMart und gründete Bogwang FamilyMart, um die FamilyMart-Marken-Convenience Stores in Südkorea zu betreiben.

In den folgenden fast zwanzig Jahren nutzte das Unternehmen einerseits die Marke von FamilyMart, baute aber andererseits sein eigenes Logistiknetzwerk, Informationssystem und Lieferkette für frische Speisen auf dem lokalen Markt auf. Bis Anfang 2012 betrieb es bereits über 7.000 Filialen in Südkorea und wurde zur größten Convenience-Store-Marke des Landes.

Der echte Wendepunkt ereignete sich 2012. In diesem Jahr beendete Bogwang FamilyMart die Lizenzvereinbarung mit FamilyMart, benannte das Unternehmen in BGF Retail um und führte die Eigenmarke CU ein.

Dieser Schritt wurde damals nicht von allen begrüßt. Den etablierten Markennamen FamilyMart aufzugeben bedeutete, das Bewusstsein der Verbraucher von Grund auf neu aufzubauen.

Aus heutiger Sicht war dies genau der Ausgangspunkt für die echte Stärke von CU.

Das Lizenzmodell japanischer Convenience-Store-Marken weltweit basiert im Wesentlichen auf dem Einnahmen aus Markennutzungsgebühren, während der südkoreanische Betreiber bereits alle Fähigkeiten für den lokalen Betrieb beherrschte. Die Trennung von der ursprünglichen Marke befreite CU von der Belastung durch Lizenzgebühren und eröffnete ihm mehr Freiheit bei der Produktentwicklung und der Gestaltung der Filialformate.

Nach der Unabhängigkeit konzentrierte CU seine Ressourcen auf den Ausbau der Eigenmarken und des Systems für frische Speisen – genau das war der Schlüssel, um sich später von Konkurrenten wie GS25 und 7-Eleven abzuheben.

Nach der Unabhängigkeit entwickelte sich CU mit erstaunlicher Geschwindigkeit.

2015 brachte CU die Eigenmarke für Kaffee GET auf den Markt. Dieser Kaffee, der für sein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bekannt ist, wurde schnell zu einem Mittel, um neue Kunden in die Filialen zu locken. Für Convenience Stores kann eine Tasse frisch zubereiteter Kaffee Verbraucher anziehen, die ursprünglich keinen klaren Einkaufsplan hatten, und sie dazu bringen, zusätzlich Frühstück, Snacks, Getränke oder sogar das Mittagessen zu kaufen.

Wenn man den Wettbewerb zwischen CU und 7-Eleven auf dem südkoreanischen Markt vergleicht, fällt ein interessantes Phänomen auf: Das weltweite Filialnetz von 7-Eleven umfasst über 86.000 Geschäfte, es ist der absolute Herrscher der Convenience-Store-Branche, aber auf dem südkoreanischen Markt liegt die Zahl seiner Filialen weit hinter der von CU und GS25.

Hinter dieser großen Lücke steht die tiefe Bindung von CU an die lokalen Konsumgewohnheiten in Südkorea. Das global standardisierte Produktsystem von 7-Eleven wirkt in dem anspruchsvollen und sich schnell verändernden südkoreanischen Markt etwas zu langsam. Die Fähigkeit von CU zur lokalen Entwicklung