Nach der Übernahme von ausländischen Marken fangen die eigentlichen Schwierigkeiten der chinesischen Hotelkonzerne erst an.

Es fehlt nicht an Ressourcen, sondern an der organisatorischen Gestaltung, um Ressourcen in globale Fähigkeiten umzuwandeln.

Autor: Wang Datian, Fachmann für die Vorbereitung von Leichtbau-Hotelmarken mit über 20 Jahren Erfahrung in der Hotelbranche, der sich seit langem mit den strukturellen Veränderungen der chinesischen Hotelbranche, nachhaltigen Lieferketten und der Globalisierung lokaler Marken befasst. Dieser Artikel stellt die Branchenbeobachtung des Autors dar und stellt keine rechtliche Bewertung der im Text genannten Unternehmen dar; er gibt auch nicht die Meinung von TravelDaily wieder.

In den letzten zehn Jahren haben chinesische Hotelkonzerne mehrere Akquisitionsabschlüsse in Europa abgeschlossen. Der Abschlusstag ist immer lebhaft: Gruppenfotos, Champagner, Pressemitteilungen, und auf der Rangliste der Zimmerzahlen tauchen mehrere chinesische Namen auf. Wenn die Aufregung vorbei ist, tauchen die echten Probleme auf – wer definiert diese erworbenen Marken in der Folge? Werden die ursprünglichen Managementteams nach einigen Jahren noch gehalten werden können?

In der weltweiten Rangliste der Hotelkonzerne des Magazins *HOTELS* stehen Huazhu und Jin Jiang nach Zimmerzahlen bereits an der Spitze der Welt. In zwanzig Jahren hat die chinesische Hotelbranche durch Akquisitionen und Franchise den Skalierungspfad zurückgelegt, für den internationale Marken fünfzig Jahre gebraucht haben – dies ist ein seltenes globales Spitzenniveau im chinesischen Dienstleistungssektor.

Aber Zimmerzahlen lassen sich kaufen und zählen. Die durch die Skalierung erzielten Verhandlungsmacht in der Lieferkette, die Mitgliederbasis und die Kapitalkanäle sind echte Vorteile, aber für die Globalisierung müssen noch weitere Fragen beantwortet werden: Können die erworbenen Marken integriert werden, vertraut das globale Kapital Ihnen, und können Ihre Governance und Kultur von der Welt verstanden werden? Diese Fragen hängen nicht von der Anzahl der Zimmer ab, sondern von etwas Tiefergehendem. Der Autor nennt es „Organisationsgen“: das stabile Muster, nach dem Unternehmen Entscheidungen treffen, Macht verteilen und Informationen verarbeiten. Die Skalierung ist das Ergebnis der Genreplikation, während die Globalisierung eine Neuanpassung des Gens darstellt.

In der zweiten Halbzeit der Globalisierung chinesischer Hotelmarken müssen drei Lektionen nachgeholt werden. Anstatt zu fragen „Was haben wir falsch gemacht?“, ist es besser zu fragen „Was können wir noch tun?“. Hinter den drei Lektionen steckt dieselbe Fähigkeit: die Kodifizierung der Organisationssysteme in eine Sprache zu übersetzen, die von der globalen ökologischen Nische erkannt werden kann.

Erste Lektion: Governance-Lektion – nach der Akquisition ist die Integrationsfähigkeit die erste Hürde

In der Geschichte internationaler Hotelakquisitionen gibt es zwei Ergebnisse bei der Integration. Das eine Ergebnis ist, dass die Marke „verwaltet und verschwindet“: Die Expansion stagniert, das Team geht verloren, die Schärfe der Marke nimmt ab, die Skalierung taucht in den Berichten auf, aber die Seele bleibt am ursprünglichen Ort zurück. Das andere Ergebnis ist, dass die Marke „aktiviert“ wird: Die Muttergesellschaft stellt Kapital und Kanäle zur Verfügung, die Marke behält ihre eigene Governance-Struktur und Standardisierungssysteme bei, die Synergien werden nach und nach realisiert, und die Marke wird immer stärker. Der thailändische Konzern Minor hat den spanischen Konzern NH übernommen, und Fosun hat in Club Med investiert – sie sind den letzteren Weg gegangen: Das Management bleibt im Amt, der Hauptsitz wird beibehalten, die Marke wird unabhängig betrieben, und die Muttergesellschaft bietet Unterstützung an, anstatt die Kontrolle zu übernehmen.

Der Unterschied zwischen den beiden Ergebnissen liegt nicht in der Nationalität, sondern im „Governance-Gen“: Kann die Muttergesellschaft eine Marke tolerieren, die „nicht vollständig kontrolliert wird“, und kann sie die Zusage bei der Akquisition, „die Unabhängigkeit der Marke zu respektieren“, zu einem System machen, das in die Governance-Struktur geschrieben wird. Die Verankerung in ein unabhängiges Board of Directors, das Vetorecht für Markenstandards und die klare Aufteilung der Entscheidungskompetenzen sind systemisch; wenn die Respektierung nur auf der Ebene der Geste bleibt, ist die Machtkonzentration nur eine Frage der Zeit.

Chinesische Konzerne haben auch Beispiele, bei denen sie es richtig gemacht haben. Nach der Übernahme von Deutsche Hospitality behielt Huazhu die europäischen Gene und das lokale Management von Marken wie Steigenberger bei (seit 2025 wird der internationale Bereich vollständig von deutschen lokalen Berufsmanagern geleitet). Im Jahr 2025 erreichte das bereinigte EBITDA des internationalen Bereichs erstmals einen positiven Wert von etwa 500 Millionen Yuan. Die Integration ist in die Erntephase eingetreten, aber dazwischen gab es schmerzhafte Phasen wie die Schließung von Standorten und Restrukturierungen. Bei der Integration von Louvre und Radisson verfolgte Jin Jiang den Ansatz „Lokal am Frontend, gemeinsam am Backend“: Das Marken-Frontend behält lokale Gesichter, während Technologie, Lieferkette und Mitglieds-Backend die Fähigkeiten der Gruppe gemeinsam nutzen. Ob man isoliert oder integriert, hängt von der Markenebene ab: Luxusmarken brauchen mehr Unabhängigkeit, mittelständische und gehobene Marken können tiefer integriert werden – es gibt keine einheitliche Antwort.

Diese Fähigkeiten entstehen nicht aus dem Nichts. Dass Huazhu Steigenberger Effizienz und ein Mitgliedersystem vermitteln kann und Jin Jiang Louvre Fähigkeiten im Bereich der Lieferkette vermitteln kann, beruht auf organisatorischen Fähigkeiten, die auf dem chinesischen Markt wiederholt validiert wurden. Die lokal validierten Fähigkeiten sind die Gene für die Expansion ins Ausland.

Die Integrationsfähigkeit kann in der Praxis entwickelt werden, vorausgesetzt, es gibt eine Gruppe von Managern, die gleichzeitig die „Sprache“ des Hauptsitzes und der ausländischen Marke verstehen. Diese Personen können nicht fertig vom Arbeitsmarkt eingekauft werden: Entweder werden sie durch Akquisitionen übernommen, oder sie werden durch langfristige internationale Rotationsprogramme ausgebildet – beide Wege erfordern eine vorausschauende Planung. Für chinesische Konzerne sollte die Art und Weise, wie die nächste Akquisition integriert wird, am besten bereits in der Transaktionsstruktur festgelegt werden, anstatt nach dem Abschluss erst die Abstimmung zu suchen.

Zweite Lektion: Vertrauenslektion – nachprüfbare Offenlegungen sind die Eintrittskarte für das globale Kapital

Wenn internationale Kapitalgeber entscheiden, wie viel Aufschlag sie einem Hotelkonzern gewähren, schauen sie nicht nur auf die Berichte, sondern auch auf die Qualität der ESG-Offenlegungen, also Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekte.

Die ESG-Berichte chinesischer Hotelmarken sind in den letzten Jahren immer dicker geworden, manche umfassen mehr als hundert Seiten. Aber das erste Kriterium, mit dem Ratingagenturen die Qualität der Offenlegungen messen, ist die „Transparenz der Abgrenzung“: Wer wird von Ihren Daten erfasst? Nur die direkt betriebenen Standorte, oder werden auch Hunderttausende Mitarbeiter im Franchisesystem in die Statistik einbezogen? Der Autor hat eine Inhaltsanalyse der ESG-Berichte von 13 Hotelkonzernen (9 internationale Marken, 4 lokale Marken) aus den Jahren 2023–2025 durchgeführt: Die Berichte der 4 lokalen Marken erfassen in der sozialen Dimension ausschließlich Mitarbeiter aus direkt betriebenen Standorten, während in der Umweltdimension desselben Berichts der Geltungsbereich der Standorte oft auf alle Standorte ausgeweitet wird. Es ist zu beachten, dass das Fehlen von Franchisenehmerdaten ein branchenübliches Problem des Leichtbau-Hotelmodells ist – auch internationale Marken stoßen bei den Lieferkettendaten von Franchisenehmern an Grenzen; lokale Marken haben lediglich einen höheren Franchiseanteil und haben später angefangen, sodass sie unter den Bewertungskriterien stärker auffallen.

Um es klar auszudrücken: Die Unschärfe bei der Abgrenzung der Offenlegungen ist eher eine Lücke in der institutionellen Kodifizierung als ein moralisches Problem. Umweltverantwortung kann durch ingenieurstechnische Maßnahmen gelöst werden, zum Beispiel durch Energiesanierungen oder den Einkauf von Ökostrom; Für die Mitarbeiterverantwortung braucht es eine „institutionelle Sichtbarkeit“, zum Beispiel die Einbeziehung von Mitarbeitern von Franchisenehmern in die Statistik, die Einrichtung von Beschwerdemechanismen und die Akzeptanz von Drittprüfungen. Die hohe Offenlegungstransparenz internationaler Marken liegt nicht daran, dass sie moralischer sind – die Arbeitsgesetze, Gewerkschaftssysteme und verbindlichen Offenlegungsvorschriften der Europäischen Union haben ihre Kodifizierung „erzwungen“.

Zurück zur operativen Ebene: Die vollständige Erfassung aller Standorte (direkt betrieben und franchisiert) und die Einführung von Drittprüfungen sind die Eintrittskarte, um in das Blickfeld des internationalen Kapitals zu gelangen. Wer diesen Schritt zuerst abschließt, erhält zuerst den Vertrauensaufschlag. Die Standards sind eigentlich bereits festgelegt – es fehlt nur an der Umsetzung.

Dritte Lektion: Narrativ-Lektion – China fehlt es nicht an Governance-Material, sondern an einer Übersetzungsebene

Es gibt noch ein subtileres Problem: Ob Governance und Kultur klar vermittelt werden können.

Auf staatlicher Ebene werden die Prinzipien der gemeinsamen Beratung, gemeinsamen Gestaltung und gemeinsamen Nutzung, die Globale Entwicklungsinitiative und die Globale Governance-Initiative zunehmend von der Welt wahrgenommen. Auf Unternehmensebene verfügt die chinesische Hotelbranche tatsächlich über echtes Governance-Material: Betriebsräte und Gewerkschaften sind echte institutionelle Träger, branchenspezifische Gruppenstandards wurden bereits erarbeitet, und die „östliche Gastfreundschaft“ baut auf jahrzehntelanger Betriebserfahrung auf. Aber in den Markenweißbüchern und ESG-Berichten der führenden Konzerne werden diese Materialien selten in eine Sprache übersetzt, die international nachprüfbar und wahrnehmbar ist. Es gibt ein hervorragendes Gericht, aber kein international gültiges Menü dazu.

International haben es einige geschafft: Shangri-Las „asiatische Gastfreundschaft“ ist ein jahrzehntelanges Übersetzungsprojekt: Es übersetzt die Aussage „Wir sind sehr herzlich“ in ausbildbare und nachprüfbare Betriebsstandards, und übersetzt die asiatische kollektivistische Fürsorge in „warmherzige Betreuung“ im internationalen Kontext. Die „Überreste“, die sich nicht übersetzen lassen, werden zum Markenaufschlag. Aman und Hoshino sind einen anderen Weg gegangen: Sie übersetzen nicht die Governance, sondern die Ästhetik.

Veränderungen sind bereits in Südostasien zu beobachten: Jin Jiang hat eine strategische Zusammenarbeit mit dem malaysischen Unternehmen RIYAZ geschlossen, das extra dafür RJJ Hotels gegründet hat, um innerhalb von fünf Jahren 180 Projekte in sechs Ländern umzusetzen. Auch Huazhu treibt die Einführung von zwei Marken in Südostasien voran. Diese Kooperationen haben die „Anpassung an die lokale Kultur“ in das Geschäftsmodell integriert. Der Markt hat den Bedarf an Übersetzungen bereits vor den Marken erkannt – aber es gibt noch einen Weg bis zu einem systemischen Übersetzungsprojekt wie bei Shangri-La.

Die Übersetzungsebene kann in Mechanismen unterteilt werden. Laut öffentlichen Berichten verwaltet Shangri-La die Standards über einen Markenausschuss, und regionale Kulturbeauftragte übersetzen die Konzepte in handhabbare Maßnahmen für verschiedene Märkte. Chinesische Konzerne können daraus lernen, ohne von Grund auf neu anzufangen: Die „östliche Gastfreundschaft“ in ausbildbare Betriebsstandards zu übersetzen, das Betriebsratsystem in einen von internationalen ESG-Kriterien erkennbaren Mitarbeiterbeteiligungsmechanismus zu übersetzen, und die Übersetzungsfunktion in die bestehenden Strategie- und Markenlinien zu integrieren, mit klarer Berichtslinie zum Board of Directors und festgelegten institutionellen Ergebnissen – das reicht bereits.

Die „Übersetzungsebene“ ist derzeit der am wenigsten ausgefüllte Bereich, aber auch der Bereich mit den größten First-Mover-Vorteilen. Wer sie zuerst aufbaut, definiert zuerst die „Grammatik“ der „chinesischen Hotelmarke“ im internationalen Kontext.

Nur wer die Kosten anerkennt, kann Mechanismen zur Übernahme der Kosten gestalten

Alle drei Lektionen sind mit Kosten verbunden. Der Preis der Governance-Lektion ist der Synergieverlust: Je mehr die Unabhängigkeit der Marke erhalten bleibt, desto langsamer werden die Synergien bei Einkauf, Mitgliedern und Kanälen realisiert. Die Integration von NH durch Minor dauerte fast zehn Jahre; Die positive Ergebniswende von Huazhu International ging ebenfalls mit dem schmerzhaften Prozess der Schließung verlustreicher Standorte und Kostensenkungen einher. Sowohl schnelle als auch langsame Wege sind richtige Optionen – entscheidend ist, wer das Tempo bestimmt: Die Transaktionsstruktur oder die kulturelle Abstimmung. Der Preis der Vertrauenslektion ist der Widerstand der Franchisenehmer: Für die vollständige Offenlegung aller Daten müssen Franchisenehmer bei der Datenlieferung mitwirken, und ihre erste Reaktion ist oft die Sorge um Kosten und Datenschutz. Der Preis der Narrativ-Lektion ist das Risiko, dass „Übersetzung zu Public Relations verkommt“: Wenn die Übersetzungsebene keine institutionellen Ergebnisse liefert, ist sie nur ein neues Schild für die PR-Abteilung. Diese Kosten aufzuzeigen, dient nicht dazu, Gründe für Stillstand zu finden, sondern um den Verantwortlichen klar zu machen, wo die Hindernisse liegen und wie die Mechanismen gestaltet werden müssen.

Schlussbemerkung

Die drei Lektionen laufen auf dasselbe hinaus: Die Globalisierung chinesischer Hotelmarken geht von der ersten Halbzeit der Skalierung in die zweite Halbzeit der Fähigkeiten über. Die erste Halbzeit wurde von Kapital und Geschwindigkeit bestimmt, die Rangliste ist bereits festgelegt; Die zweite Halbzeit hängt von der Evolution des Organisationsgens ab, und die heutigen Governance-Strukturen bestimmen die Rangliste der zweiten Halbzeit.

Internationale Hotelkonzerne haben Jahrzehnte gebraucht, um diese Evolution abzuschließen. Chinesische Marken müssen diesen Weg nicht noch einmal gehen. Hier gibt es die vollständigste Lieferkette, den dynamischsten Verbrauchermarkt, ein nationales Narrativ, das zunehmend von der Welt wahrgenommen wird, und eine Gruppe von Unternehmen, die bereits in der ersten globalen Liga stehen. Es fehlt nie an Ressourcen – sondern an der organisatorischen Gestaltung, um Ressourcen in globale Fähigkeiten umzuwandeln.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „TravelDaily“, Autor: Wang Datian, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.