Um entscheidende Einsichten zu gewinnen, probieren Sie doch diese Fragemethode aus.

Wir alle haben gelernt, wie man scharfe Fragen stellt. Personalvermittler lernen, offene Fragen zu verwenden, um die vorab einstudierten Antworten der Gegenpartei zu durchbrechen. Wenn Mitarbeiter allgemeine und vage Aussagen treffen, bohren Führungskräfte nach Details. Journalisten und Verhandler verfolgen fortwährend Nachfragen gegenüber Befragten, die Kernthemen ausweichen. All diese Vorgehensweisen verfolgen dasselbe Ziel: Informationen aufzudecken, die die Gegenpartei nicht preisgeben möchte.

Doch Fragen, die scharf klingen, führen selten zu offenen Antworten. Erfahrene Befragte können solche Fragen vorhersehen, einen ausgefeilten Redewendungsvorrat vorbereiten und das Gespräch in die Richtung lenken, in die sie selbst sprechen möchten. Sie können lange Reden halten, ohne fast keine wesentlichen Informationen preiszugeben. Selbst eine sehr herausfordernde Frage kann nicht unbedingt die Wahrheit zutage fördern.

Diese kürzlich im *Strategic Management Journal* veröffentlichte Studie schlägt einen anderen Ansatz vor: Stellen Sie Fragen, die Befragte nicht vorhersehen können, aber beantworten können – wir nennen sie Kurvenball-Fragen (Curveball-Fragen). Solche Fragen durchbrechen die voreingestellten Antwortskripte der Befragten, machen es ihnen schwer, fertige Redewendungen zu verwenden, und ihre Antworten spiegeln eher ihre tatsächlichen Denklogiken wider.

Diese Studie analysiert Kurvenball-Fragen anhand von Szenarien von Telefonkonferenzen zu Finanzberichten: Zuerst halten Führungskräfte von Unternehmen vorbereitete Erklärungen, anschließend beantworten sie Fragen von Finanzanalysten. Die Logik hinter Kurvenball-Fragen lässt sich problemlos auf viele weitere Szenarien übertragen: Vorstandssitzungen, Pitches vor Investoren, Einstellungsgespräche und strategische Überprüfungen von Unternehmen.

Der Wert von Kurvenball-Fragen

Wir haben insgesamt 126.910 Textprotokolle von Telefonkonferenzen zu Finanzberichten von 5.609 an US-Börsen notierten Unternehmen im Zeitraum von 2011 bis 2021 analysiert. Die Führungskräfte halten in der Konferenz zunächst eine vorbereitete Präsentation und beantworten die Fragen in Echtzeit. Für jede von Analysten gestellte Frage messen wir zwei Indikatoren: Der erste ist die Unvorhersehbarkeit, die misst, wie schwer es ist, die Frage anhand der vorbereiteten Reden der Führungsebene vorauszusagen. Der zweite ist die Themenrelevanz, die misst, wie eng die Frage mit dem Inhalt der vorgenannten Rede verbunden ist. Fragen, die bei beiden Indikatoren hohe Werte erzielen, sind Kurvenball-Fragen.

Die Studie zeigt: Je höher der Kurvenball-Wert einer Frage ist, desto leichter geraten Führungskräfte in Unruhe. Die Antworten der Führungskräfte werden länger, und es treten häufiger Fälle auf, in denen sie nicht auf die Frage eingehen. Solche Fragen veranlassen oft den CEO, selbst zu antworten, anstatt die Antwort an den zuständigen Leiter der Geschäftsabteilung zu übergeben. Aus Sicht der gesamten Konferenz gehen Kurvenball-Fragen oft mit größeren absoluten Schwankungen des Aktienkurses, Veränderungen der Überrenditen und einer höheren Wahrscheinlichkeit einher, dass Analysten ihre durchschnittlichen Bewertungen anpassen. Dieses Muster zeigt, dass Kurvenball-Fragen neue Informationen aufdecken und Analysten sowie den Markt dazu anregen können, die Entwicklungsperspektiven des Unternehmens neu zu bewerten.

Wir haben auch Szenarien untersucht, in denen Kurvenball-Fragen häufiger auftreten. Star-Analysten und Analysten, die in professionellen sozialen Netzwerken eine zentrale Position einnehmen, sind besser als ihre Kollegen darin, solche Fragen zu stellen. Dies zeigt, dass Kurvenball-Fragen ein gängiges Werkzeug erfahrener und versierter Forscher sind. Kurvenball-Fragen werden auch häufiger gestellt, wenn Analysten unterschiedliche Meinungen zu den Perspektiven des Unternehmens haben, die Geschäftstätigkeit des Unternehmens nicht einfach einzuordnen ist oder der Analyst das Unternehmen erst seit kurzem begleitet.

Wie man hochwertige Kurvenball-Fragen gestaltet

Bevor wir die Erfahrungen vorstellen, von denen Führungskräfte profitieren können, müssen wir zunächst die Grenzen dieser Studie erläutern. Das Szenario dieser Studie ist besonders: Die Fragesteller (Finanzanalysten) sind hochqualifiziert und erfahren, und die Antworten der Führungskräfte werden streng geprüft, was direkte Auswirkungen auf die finanzielle Ebene hat. Wir haben jedoch nachgewiesen, dass diese Schlussfolgerungen auch in einem anderen Szenario gelten: den Pressekonferenzen der US-Notenbank, in dem die Fragesteller zwar unterschiedlich qualifiziert sind, die Auswirkungen aber ebenso hoch sind.

Obwohl wir bisher keine direkten Beweise für Bewertungsszenarien wie Vorstellungsgespräche oder Vorstandssitzungen haben, verfügt dieses Framework über einen breiteren Anwendungsbereich. Die Wirkung ist am besten, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind: Die Befragten können die Fragen der Bewertungsseite vorhersehen und vorbereiten; der Fragesteller verfügt über ausreichende Informationen, um schwer vorhersehbare Fragen zu gestalten; während der Interaktion beider Seiten können spontane Nachfragen gestellt werden.

Auf Grundlage der oben genannten Schlussfolgerungen geben wir sieben Empfehlungen, um Fragestellern zu helfen, Kurvenball-Fragen in Interviews anzuwenden:

1. Gehen Sie von der Erzähllogik der Gegenpartei aus

Das Wesen von Kurvenball-Fragen basiert auf dem vorherigen Gespräch: Im Vergleich zu den vorherigen Äußerungen ist diese Frage unerwartet. Mit anderen Worten: Dieselbe Frage kann in einem Gespräch schwer vorhersehbar sein, in einem anderen Gespräch jedoch leicht vorausgesagt werden. Daher sollte die Frage von den eigenen Äußerungen des Befragten ausgehen: Welche Behauptungen stellt die Gegenpartei auf? Was sind die zugrundeliegenden Annahmen, die diese Behauptungen stützen?

Ein Beispiel: In einer strategischen Überprüfungssitzung ist die Führungsebene höchstwahrscheinlich darauf vorbereitet, Fragen zu Nachfrageprognosen zu beantworten, aber möglicherweise nicht darauf, zu erklären, wie diese Prognose von einem bestimmten Vertriebspartner abhängt. Der Durchbruch liegt darin, die ungeprüften logischen Glieder in dieser Aussage zu vertiefen, anstatt nur mit härterem Ton Fragen zu stellen.

2. Fragen Sie nach logischen Zusammenhängen, anstatt nur Fakten zu verlangen

Viele Nachfolgefragen verlangen nur nach detaillierteren Zahlen, Zeitpunkten oder suchen nach Beispielen zur Untermauerung der Ansichten der Gegenpartei. Solche Fragen sind zwar notwendig, aber leicht vorauszusehen. Der wertvollere Ansatz besteht darin, den Befragten aufzufordern, die Logik zwischen verschiedenen Ansichten zu verknüpfen.

Zum Beispiel: Wie wirkt sich das neue Preismodell auf das zuvor genannte Ziel der Kundenbindung aus? Wo entstehen Konflikte zwischen Standardisierung und lokalen autonomen Befugnissen? Was bedeutet der Einstellungsplan für das Kostenziel? Solche Fragen knüpfen eng an die eigenen Ausführungen des Befragten an und verlangen gleichzeitig von ihm, logische Ketten abzuleiten, die er zuvor nicht durchgearbeitet hat.

3. Ändern Sie eine Schlüsselannahme

Ein anderer Ansatz für Kurvenball-Fragen: Untersuchen Sie die Kernannahme, auf der die Argumentation beruht, und testen Sie, ob die ursprüngliche Schlussfolgerung noch haltbar ist, wenn diese Annahme nicht zutrifft.

Zum Beispiel: Was würden Sie tun, wenn sich das Wachstum der Marktnachfrage halbiert? Welche Teile des Plans sind noch machbar, wenn sich die Genehmigungszeit der Aufsichtsbehörden verzögert? Welche Beweise würden Sie dazu bringen, diese aktuelle Entscheidung zu widerrufen? Natürlich müssen solche kontrafaktischen Annahmen plausibel und von großer Bedeutung sein. Zu phantasievolle Annahmen sind zwar unerwartet, werden aber von der Gegenpartei leicht als irrelevant eingestuft und gelten nicht als Kurvenball-Fragen.

4. Kombinieren Sie professionelles Wissen mit externer Perspektive

Die Forschungsergebnisse zeigen ein faszinierendes Widerspruchsphänomen: Analysten, die Kurvenball-Fragen stellen können, lassen sich in zwei Gruppen einteilen. Die eine Gruppe vertieft sich in die Branche und verfügt über reiche professionelle Kenntnisse, die andere Gruppe sind neue Analysten, die das Unternehmen erst seit kurzem begleiten und über eine neue Perspektive verfügen. Führungskräfte können beide Vorteile kombinieren. Bei Einstellungsgesprächen kann ein Interviewer eingesetzt werden, der die Stelle versteht, aber nicht an der Gestaltung des Interviewleitfadens beteiligt war. Bei Projektüberprüfungen können Kollegen aus benachbarten Teams, die mit dem Geschäft vertraut sind, eingeladen werden, den Plan zu prüfen.

5. Erzeugen Sie unerwartete Eindrücke vorsichtig, zeigen Sie nicht absichtlich Härte

Kurvenball-Fragen müssen keine konfrontative Haltung einnehmen und können oft dazu beitragen, das gegenseitige Verständnis zu vertiefen. In Sitzungen der Führungsebene können solche Fragen versteckte Abhängigkeiten aufdecken und Risiken bei der Projektumsetzung vermeiden. In Coaching-Gesprächen können sie Mitarbeitern helfen, Annahmen neu zu prüfen und Kommunikationsfehlstände mit Kollegen zu beseitigen. Oft kann man den Zweck der Frage direkt erläutern.

Beispiel: „Diese Entscheidung ist sehr wichtig. Ich möchte Sie fragen, ob Ihr Plan noch haltbar ist, wenn sich die Wettbewerbslandschaft von jetzt bis zur Umsetzungsphase stark verändert.“

Bei angemessener Formulierung hat die Frage Tiefe und lässt der Gegenpartei gleichzeitig Raum zum Nachdenken, ohne übermäßigen Druck zu erzeugen. Umgekehrt ist es kaum möglich, kognitive Gewinne zu erzielen, wenn der Zweck der Frage nur darin besteht, die Gegenpartei in Verlegenheit zu bringen.

6. Ergreifen Sie den richtigen Zeitpunkt für die Frage

Um eine Kurvenball-Frage zu bilden, ist der Zeitpunkt entscheidend: Sie muss direkt an das anknüpfen, was die Gegenpartei gerade gesagt hat, eng am Thema bleiben, sodass die Gegenpartei die Frage nicht einfach ausweichen oder vom Thema ablenken kann. Im Gegensatz dazu können Beurteilte, die mit Medienkommunikation vertraut sind und gut auf öffentliche Antworten vorbereitet sind, eine hervorragende, aber vom Thema abweichende schwierige Frage leicht geschickt umgehen.

7. Aktualisieren Sie Ihre Fragestrategie fortwährend

Sobald eine Frage zur Normalität wird, werden die Befragten Antwortpläne im Voraus vorbereiten. Das bedeutet nicht, dass wir eine feste „Liste der besten Kurvenball-Fragen“ festlegen müssen. Tatsächlich werden die Befragten auch vorhersehen, dass Sie Kurvenball-Fragen verwenden, und sich im Voraus darauf vorbereiten, wenn Sie die oben genannte Methode starr übernehmen. Ein ausgezeichneter Fragesteller muss seine Denkweise ständig weiterentwickeln und schwer vorhersehbare Fragen gestalten.

Das Zeitalter der Kurvenball-Fragen

KI verstärkt die Schwächen der traditionellen „harten Fragen“, da KI die Vorbereitungskosten für Befragte stark senkt. Befragte können mithilfe generativer KI die Fragen vorhersehen, die höchstwahrscheinlich gestellt werden, und ihre Antworten wiederholt üben. Traditionelle harte Fragen werden immer leichter im Voraus vorzubereiten. Wenn die Vorbereitung auf Antworten einfach wird, steigt der Wert von Fragen, die aus dem spezifischen Szenario entstehen, stetig an.

Die Fragen, die die Wahrheit am besten aufdecken, sind nicht unbedingt die aggressivsten oder die kuriosesten. Sie knüpfen eng an das Thema an, zwingen die Befragten, direkt zu antworten, sind gleichzeitig schwer vorhersehbar und können nicht mit fertigen vorbereiteten Antworten bewältigt werden. Durch das Vertiefen von Annahmen, das Verknüpfen von Logiken, das Aufstellen plausibler alternativer Szenarien, flexibles Zuhören und die ständige Weiterentwicklung der Fragestrategie können Führungskräfte mithilfe von Kurvenball-Fragen mehr Informationen erhalten, ohne dass das Gespräch in Konfrontation gerät.

Nandil Bhatia, Wei Cai, Sameer B. Srivastava | Text

Nandil Bhatia ist Doktorand im Fachbereich Management an der Columbia Business School mit Schwerpunkt Strategie. Wei Cai ist außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Columbia Business School. Sameer B. Srivastava ist außerordentlicher Professor an der Haas School of Business der University of California, Berkeley, und Harold Furst Lehrstuhlinhaber für Managementphilosophie und Werte.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Harvard Business Review“ (ID: hbrchinese), Autor: HBR-China, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.