AI ist nicht das Werkzeug der Organisation, sondern ihr „Konkurrent“

Wie man sich zu einer AI-nativen Organisation transformiert, ist ein wichtiges Thema des Unternehmensmanagements im Jahr 2026.

Die Mitarbeiter können Prompts schreiben, die Abteilungen haben Agenten entwickelt, einzelne Kosten sind gesunken – es scheint, als finde die Transformation gerade statt. Auf Unternehmensebene haben sich Lieferfristen, Kundenerfahrung, Umsatz und Gewinn jedoch nicht synchron verändert.

So entsteht ein immer verbreiteteres Rätsel: Die Effizienz aller Mitarbeiter ist gestiegen, warum ist die Effizienz des Unternehmens nicht gestiegen?

In der neuesten Ausgabe des Online-Kurses von Hundun lautet die Antwort von Lehrer Ren Xin: Das Problem liegt nicht darin, dass AI nicht ausreichend oder gut genug eingesetzt wird, sondern dass AI nur auf der „Aufgabenebene“ verwendet wird, die „Koordinationsebene“ nicht umgestaltet und die interne Effizienz nicht mit der „Ökosystem- und Marktebene“ verbunden wurde.

Diese Lektion erläutert das Kernprinzip von AI-nativen Organisationen: Nicht „Organisation + AI“, sondern AI als Zentrum, um die Art der organisatorischen Koordination rund um Aufgaben neu zu gestalten.

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Warum wird keine AI-native Organisation, obwohl alle Mitarbeiter AI einsetzen

Ich bin ein Gründer, Investor und Architekt im Bereich KI. Was ich mit Ihnen teilen möchte: Letztes Jahr haben mich viele Leute gefragt: Wie soll das Unternehmen KI einsetzen? Welches KI-Tool soll man verwenden?

Aber dieses Jahr lauten die Fragen stattdessen: Unser Unternehmen scheint alle KI-Tools ausprobiert zu haben, viele Glieder und viele Mitarbeiter nutzen auch KI, aber die Effizienz der Organisation hat sich nicht geändert, das Unternehmen ist immer noch dasselbe. Obwohl der Einsatz von KI Personal und Ressourcen spart und die Kosten insgesamt reduziert, erzielen wir keine höheren Einnahmen und der Markt hat sich auch nicht erweitert. Was ist da los?

Nach allem, was ich gehört habe, ist die aktuelle KI-Implementierung in eine Phase von „Geistergeschichten“ eingetreten: Überall raucht es, aber es brennt nicht; überall blüht es, aber man sieht keine Früchte. Jeder arbeitet schneller, aber das Unternehmen wird nicht schneller.

Wie kann man die Transformation wirklich umsetzen? Ich denke, zuerst müssen Sie überlegen, in welcher Phase Sie sich befinden.

In der ersten Phase erkundet man noch und weiß nicht, was KI leisten kann; in der zweiten Phase beginnen Mitarbeiter und Abteilungen, KI zu nutzen, aber die Gesamteffizienz der Organisation steigt nicht merklich an; in der dritten Phase sinken bestimmte Kosten und Arbeitszeiten, aber es gibt keine kommerziellen Erträge; erst in der vierten Phase treten Effizienzsteigerung und Marktwert gleichzeitig ein.

In der Realität sehe ich viele Unternehmen, die in der zweiten und dritten Phase stecken bleiben. Warum? Weil KI nicht nur ein Werkzeug ist, sondern gleichzeitig drei Ebenen des Unternehmens beeinflusst:

Die erste ist die Aufgabenebene: KI lässt uns Dinge schneller erledigen, lässt uns unsere Arbeit schneller verrichten.

Die zweite ist die Koordinationsebene: Sie beeinflusst, wie die gesamte Organisation Ressourcen verteilt, Ausrichtungen herstellt und Ergebnisse vorantreibt. Ob die Informationen konsistent sind, wie Arbeit entdeckt und zugewiesen wird, wie vor- und nachgelagerte Schritte übergeben werden und wie die Qualität geprüft wird – all das gehört zu dieser Ebene.

Die dritte ist die Ökosystem- und Marktebene: Sie verändert das gesamte Marktökosystem, bestimmt, ob das Unternehmen von Kunden weiterhin benötigt wird und ob es dauerhaft Einnahmen, Gewinne und Wettbewerbsfähigkeit aufbauen kann.

Effizienzsteigerung bei Aufgaben ist nur die grundlegende erste Ebene. Um von individueller Effizienzsteigerung zu organisatorischen Ergebnissen zu gelangen, muss man eine Stufe zur Koordinationsebene aufsteigen; und um von organisatorischen Ergebnissen zu kommerziellem Wert zu gelangen, muss man weiter zur Marktebene aufsteigen.

Viele Transformationsprojekte haben nur den ersten Sprung geschafft und beeilen sich dann, den Sieg zu verkünden. Aber das Wichtigste im Geschäftsleben ist nicht, etwas effizient herzustellen, sondern die Nachfrage zu befriedigen und eine gute Nische im Ökosystem zu besetzen. Effizienz kann durch interne Anstrengungen des Unternehmens bestimmt werden, aber Wert muss vom Markt bestimmt werden. Hohe Effizienz ohne Nachfrage erzeugt nur noch effizientere Verschwendung.

Wie sollen wir also KI nutzen, um die Koordinationsebene umzugestalten? Viele denken wahrscheinlich immer noch an kleine Anpassungen an der bestehenden Organisationsform, zum Beispiel ob bestimmte Abteilungen zusammengelegt werden sollen? Oder ob ein bestimmter Prozess geändert werden soll? Diese Denkweise geht davon aus, dass die Organisation selbst unverändert bleibt und KI nur in die bestehenden Prozesse eingebettet werden muss.

Aber wir sollten zuerst zu den ersten Prinzipien zurückkehren und darüber nachdenken: Warum braucht man überhaupt Organisationen?

Organisationen sind Produkte, die zur Lösung von Koordinationsproblemen erfunden wurden. Hierarchien, Abteilungen, KPIs, Genehmigungen und Dienstgrade basieren alle auf der Prämisse, dass die Bandbreite, das Gedächtnis und die Fachkompetenz der Menschen begrenzt sind. Jetzt ändert KI diese Prämisse. Daher können die früher sinnvollen Organisationsformen zu „historischen Fossilien“ werden, die heute noch übrig sind.

Zum Beispiel gibt es eine Volksweisheit, dass man während der „Wochenbett-Periode“ weder Haare noch Körper waschen darf – das stammt aus alten Zeiten, als es keine Warmwasserbereiter und Haartrockner gab. Heute sind die Bedingungen besser, man muss sich darüber keine Sorgen mehr machen.

Daher muss unser Denken über die Transformation von KI-Organisationen auch eine konzeptionelle umwälzende Änderung erfahren: Nicht die Organisation soll angepasst werden, um KI gut zu nutzen, sondern KI soll genutzt werden, um die Organisation zu ersetzen. Wie man KI gut nutzt, um verschiedene Funktionen der ursprünglichen Organisation zu ersetzen, damit die Gesamteffizienz besser wird.

Aus dieser Perspektive ist KI nicht nur ein Werkzeug der Organisation, sondern auch ein Konkurrent der alten Art der organisatorischen Koordination.

In welchen Bereichen soll sie also mit der Organisation konkurrieren? Genauer gesagt geht es um drei Kernfunktionen der Organisation: Ausrichtung, Fortschritt und geschlossener Regelkreis. Früher wurden diese hauptsächlich durch Menschen, Besprechungen, Hierarchien und Systeme erledigt, zukünftig werden sie von kontinuierlich laufenden KI-Systemen übernommen. Das Wesen von AI-nativen Organisationen besteht darin, darüber nachzudenken, wie man KI nutzt, um eine bessere organisatorische Ausrichtung, Aufgabenfortschritt und geschlossene Betriebsregelkreise zu erreichen.

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Voraussetzung für die KI-Transformation: Alle Menschen sehen dieselbe Welt

Was ist Ausrichtung? Es gibt zwei Arten von Ausrichtung in Organisationen: Die eine ist die Faktenausrichtung – wo steht das Projekt, was ist mit dem Kunden passiert, welche Daten sind anomal, sehen alle dieselbe Karte? Die andere ist die Ausrichtung der Vorgehensweise: Folgen alle nach dieser Karte bei ihren Entscheidungen denselben Prioritäten, Grenzen, Prinzipien und Methoden?

Früher war je größer die Organisation und je mehr Mitarbeiter es gab, desto mehr Ausrichtungslinien brauchte es, desto schwieriger war die Ausrichtung. Deshalb teilen große Unternehmen sich in Abteilungen, Gruppen und Prozesse auf, komprimieren Informationen durch Besprechungen, Berichte und PPT, dann rekonstruieren die Empfänger sie mit ihrer eigenen Erfahrung. Bei dieser Kompression und Rekonstruktion verzerren sich die Informationen ständig, am Ende glaubt jeder, er habe es verstanden, und es entsteht eine „organisatorische Illusion“, aber in Wirklichkeit hält jeder verschiedene Versionen der Fakten in der Hand.

Gemeinsame Dokumente haben versucht, dieses Problem zu lösen, aber sie haben zwei Nachteile: Niemand ist bereit, sie ständig zu schreiben, und niemand ist bereit, sie ständig zu lesen. Die Wissensdatenbanken der meisten Unternehmen sterben aus, weil niemand sie aktualisiert.

Aber jetzt kann KI die „Person“ sein, die Informationen langfristig pflegt, jederzeit aktualisiert, auf Fragen sofort antwortet und kontinuierlich und schnell allen Menschen hilft, den Teil zu erhalten, den sie brauchen. Daher kann KI uns bei der Faktenausrichtung helfen, sodass das gesamte Unternehmen dieselbe Echtzeitkarte gemeinsam nutzt.

Das extremste Beispiel, das ich in diesem Bereich gehört habe, ist die Firma Mobvoi: Jedes ihrer Projekte hat einen Agenten, der alle Kontexte, Fortschritte und To-Dos verwaltet. Der Gründer Li Zhifei hat sogar gesagt: „Er verbietet Besprechungen nur zwischen Menschen, alle Besprechungen müssen mit dem Agenten stattfinden, damit der Agent alles weiß.“

Also denken Sie nach: Ein echtes AI-natives Unternehmen erledigt nicht einzelne Dinge besonders gut, sondern schafft ein Arbeitsobjekt, das ausgerichtet werden kann.

Zum Beispiel, wenn ein Produkt in den Dokumenten von Markt, Forschung und Entwicklung, E-Commerce, Kundenservice und Offline-Teams separat gespeichert ist, widersprechen sich Name, Verkaufsargumente, Status und Verantwortliche leicht. Der bessere Weg ist, alle Abteilungen dazu zu bringen, um dasselbe kontinuierlich aktualisierte „Produktidentität“ herum zu arbeiten. KI ist dafür verantwortlich, Änderungen zu erkennen, auf Konflikte hinzuweisen und Kontexte zu ergänzen. Wenn alle Teams um ein einheitliches digitales Objekt zusammenarbeiten, brauchen viele Ausrichtungen nicht mehr auf mündlicher Synchronisation zu basieren.

Neben der Ausrichtung von Fakten müssen wir auch die Vorgehensweise ausrichten.

Früher haben Unternehmen die Vorgehensweise normalerweise durch Schulungen, Systeme und KPIs ausgerichtet, aber diese drei Maßnahmen führen oft dazu, dass die Menschen äußerlich folgen, innerlich aber nicht. Weil Menschen vergessen und Regeln sich auch widersprechen können. Zum Beispiel kann das Werbeteam das Markenvermögen überbeanspruchen, um den kurzfristigen ROI zu verfolgen; der Vertrieb kann Risiken an die nachfolgende Leistungserfüllung weitergeben, um den Abschluss zu erreichen.

Daher dürfen wir bei der Ausrichtung der Vorgehensweise nicht nur Normen schreiben und Indikatoren festlegen, die dann „an der Wand hängen“, sondern die Vorgehensweise muss in den gesamten Arbeitsprozess integriert werden, sodass sie aufgerufen und durch das System gewartet werden kann.

Dann können wir KI nutzen, um Prinzipien direkt in die Arbeitsumgebung zu schreiben, sodass während der Arbeit automatisch Einschränkungen und Erinnerungen auftauchen. Zum Beispiel werden beim Einreichen von Entwürfen automatisch Markenelemente geprüft, bei der Erstellung von Plänen werden automatisch Risikogrenzen berücksichtigt, vor wichtigen Entscheidungen werden automatisch relevante historische Fälle aufgerufen.

Zusammengefasst: Der beste Zustand, in dem KI der Organisation bei der Ausrichtung hilft, ist, dass man die Ausrichtung nicht mehr bewusst durchführen muss.

Faktenausrichtung bedeutet nicht, dass die Kommunikation zwischen Menschen verboten wird, sondern dass alle Menschen dasselbe Objekt bedienen, das am besten eine konkrete Entität hat und nicht durch Sprache beschrieben werden muss. Die Ausrichtung der Vorgehensweise bedeutet nicht, Anforderungen an alle zu stellen, sondern dass man ihnen unbewusst folgt, während man arbeitet.

Wenn wir diese zwei Punkte schaffen können, wird das gesamte Unternehmen einheitlicher. Das ist erst der erste Schritt der KI-Organisationstransformation.

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Lassen Sie die Arbeit von selbst entstehen und fließen

Der zweite Schritt ist, die Arbeit durch KI voranzutreiben. Vorantreiben bedeutet, die Entscheidungen des Unternehmens in Aufgaben zu zerlegen und sicherzustellen, dass die Aufgaben wirklich erledigt werden. Zum Beispiel: Wer soll es tun? Wann soll es erledigt werden? Wer soll die Genehmigung von wem erhalten? Und wie wird es am Ende geprüft?

Der Schlüssel zu diesem Schritt liegt darin, dass früher der Arbeitsverlust in Organisationen oft nicht innerhalb der Aufgaben, sondern in den Gliedern zwischen den Aufgaben lag. Die Aufgaben werden nicht langsam erledigt, sondern man wartet lange: auf Informationen, auf Pläne, auf Zeitpläne, auf Produkte, auf Genehmigungen. Oft bleibt man bei „wir sprechen nochmal darüber“, „wir untersuchen es nochmal“, „wir fragen nochmal die Meinung von jemandem“ stecken. Warum kann KI nicht drängen? KI kennt den Kontext und hat keine Angst, Menschen zu verärgern, also eignet sie sich gut als PMO (Projektmanagementbüro).

Wenn wir also die KI auf Organisationsebene entwerfen, sollen wir nicht eine Menge Agenten entwerfen, aus denen die Mitarbeiter wählen können, sondern KI soll die Prozesse vorantreiben und die Menschen treffen Entscheidungen an wichtigen Knotenpunkten.

Nur wenn KI die Prozesse vorantreibt, wird die Nutzung von KI zu einer standardmäßigen Pflicht. Andernfalls denken die Mitarbeiter: Selbst wenn man lernt, mit KI zu arbeiten, bleibt man am Ende noch an menschlichen Prozessen stecken – je schneller man arbeitet, desto mehr Probleme entstehen.

Konkret geht es beim Vorantreiben der Arbeit durch KI um vier Dinge: Arbeit entdecken, Arbeit zuweisen, Arbeit übertragen, Arbeit prüfen.

Arbeit entdecken: Lassen Sie Anomalien sich selbst melden

Früher mussten wir durch Menschen Arbeit entdecken, zum Beispiel indem Menschen regelmäßig Berichte prüfen, Besprechungen abhalten, um zu analysieren, und vor Ort Kontrollen durchführen. Jetzt kann KI den Geschäftszustand kontinuierlich beobachten, jederzeit analysieren, bei Auftreten von Anomalien Arbeitssignale aussenden und eine erste Diagnose beifügen.

Ein Beispiel: Vor einigen Jahren musste der Kellner bei Haidilao „acht Richtungen mit den Augen beobachten und acht Richtungen mit den Ohren hören“. Jetzt überwachen Kameras im Geschäft den gesamten Bereich in Echtzeit, bestimmen, welcher Tisch leer ist und gereinigt werden muss, generieren Arbeitselemente und verteilen die Aufgaben weiter.

Wir können uns überlegen: Viele Arbeitsplätze verbringen den größten Teil des Tages damit, Zustände zu prüfen, Probleme zu entdecken und Arbeitselemente zu generieren – all das sollte KI übernehmen. Das bedeutet nicht, dass KI alle Entscheidungen anstelle von Menschen trifft, sondern dass die Aufmerksamkeit der Menschen von „allen normalen Zuständen anzusehen“ auf „echte Ausnahmen zu bearbeiten“ verlagert wird. KI soll die Mitarbeiter an der Frontlinie auch nicht direkt ersetzen.

Arbeit zuweisen: Lassen Sie Aufgaben die am besten geeigneten Ressourcen suchen

Die heutige Arbeitszuweisung hängt noch stark von Managern ab: Wer hat Zeit, wer ist gut darin, wer kennt die Geschichte – das wird oft nach Erfahrung beurteilt. In einer AI-nativen Organisation weist KI die Arbeit nach dem Entdecken der Aufgabe der Person zu, die am besten dafür geeignet ist. Das funktioniert wie das Zuweisungslogik des intelligenten Dispatch-Systems von Essenslieferplattformen oder Mitfahrdiensten.

KI kann gleichzeitig die Art der Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die aktuelle Auslastung und die historische Leistung verstehen. Lassen Sie KI den Gesamtprozess steuern: Zuerst weist sie die Aufgabe an KI zu, wenn KI sie nicht erledigen kann, beurteilt sie, welche Art von menschlicher Erfahrung und Urteilskraft benötigt wird.

Auf diese Weise erhalten die Menschen keine Reihe von zerstreuten Operationen, sondern ein relativ vollständiges Problem, für das sie verantwortlich sein können. Nachdem dieser Prozess einmal durchlaufen ist, können Sie die gesamte KI in die Organisation einbetten.

Arbeit übertragen: Lassen Sie den Kontext mit der Aufgabe weitergegeben werden

Die Zuweisung bestimmt, wer die Aufgabe bekommt, die Übertragung bestimmt, an wen die Aufgabe nach der