Sollte ANTA es mit einem Spin-off versuchen?

Es gibt kein ein für alle Mal geltendes Modell des Wertmanagements. Unternehmen, die Konjunkturzyklen überdauern können, finden oft eine zeitgemäße Methodik des Wertmanagements, die ihrer Entwicklungsphase und dem Marktumfeld entspricht.

Der frühere Erfolg von Anta beruhte auf Übernahmen. Mit der Strategie, hochbekannte Marken in betrieblichen Schwierigkeiten zu Schnäppchenpreisen zu erwerben, hat sich Anta von einem reinen Anbieter von Schuhen und Bekleidung zu einem Markenverwaltungsunternehmen wie LVMH entwickelt.

Dieses Mehrmarkenbetriebsmodell hat den Abstand zu Konkurrenten deutlich vergrößert. Heute beträgt der Umsatz von Anta das 2,7-fache von Li-Ning, und der Marktwert erreicht sogar das Sechsfache von Li-Ning.

Obwohl Antas Übernahmen eine extrem hohe Erfolgsquote aufweisen und die erwarteten Ergebnisse erzielt haben, kann es bei Vorhandensein hochwertiger Zielunternehmen weiterhin durch günstige Übernahmen sein Geschäft ausweiten. Jede großangelegte fortlaufende Übernahme geht jedoch zwangsläufig mit unvermeidlichen Nebenwirkungen einher:

Fortlaufende Übernahmen haben zu einem Anstieg der Verschuldungsquote geführt, und die gestiegene Verwaltungserschwernis hat mehr oder weniger zu Managementproblemen wie der öffentlichen Meinungskrise um Arc'teryx und dem Misserfolg der Reform von Xu Yang geführt.

Vor diesem Hintergrund könnte Anta weitere Versuche in der Art von „Amer Sports“ unternehmen.

Nachdem Anta die kontrollierte Amer Sports zur unabhängigen Börsennotierung geführt hat, hat Amer Sports sowohl bei den Geschäftsergebnissen als auch beim Marktwert hervorragende Leistungen erbracht. Seit der Börsennotierung ist der Aktienkurs um mehr als das 1,2-fache gestiegen, und das Bewertungsniveau von 38 Mal Gewinn pro Aktie (KGV) liegt weit über dem von Anta selbst (12 Mal KGV).

In der Zukunft bleibt die unabhängige Ausgliederung neuer Marken, die von Anta umgestaltet wurden und bereits hervorragende Ergebnisse erzielt haben, eine praktikable Option für Anta. Erstens ist aus betrieblicher Sicht die Ausgliederung ein wichtiges Mittel, um Ressourcenverstreuung und Kontrollverlust zu vermeiden.

Zweitens neigt der Kapitalmarkt dazu, nur einen konservativen Gesamtwert zu vergeben, wenn hochwachsende Marken mit etablierten Marken gebündelt werden.

Heute wächst das Geschäft anderer Marken bei Anta, das aus Descente, Kolon Sport, Jack Wolfskin und MAIA ACTIVE besteht, mit einer Rate von 44,2 % – weit höher als bei traditionellen Sportmarken wie Li-Ning. Dennoch hat Anta, das diese hochwachsenden Vermögenswerte besitzt, keinen deutlichen Bewertungsvorteil: Sein KGV von 12 liegt praktisch auf dem gleichen Niveau wie das von Li-Ning.

Aufgrund verschiedener Faktoren könnte Anta versuchen, die Ausgliederung umzusetzen.

/ 01 / Mit Übernahmen eine Bekleidungsversion von LVMH aufbauen und den Marktwertabstand zu Li-Ning vergrößern

Im Jahr 2009 bemühte sich Antas Chef Ding Shizhong über Umwege um die Vermittlung von Führungskräften des Allgemeinen Sportamts, um mit den Führungskräften von Li-Ning über Transformationsfragen zu sprechen – wurde aber von Li-Ning abgelehnt.

Das war genau das Abbild der damaligen Landschaft von Sportmarken. Zu dieser Zeit war Li-Ning der unangefochtene Marktführer unter den inländischen Sportmarken: Sein Umsatz betrug das 1,43-fache von Anta, sein Marktwert sogar fast das Dreifache von Anta.

Aber die heutige Situation ist allen bekannt: Der Umsatz von Anta beträgt das 2,7-fache von Li-Ning, und der Marktwert hat sich auf das Sechsfache von Li-Ning ausgeweitet.

Dass Anta später aufholte, beschäftigt Li-Ning selbst sehr. Er fragte bei den regelmäßigen Treffen der Führungskräfte: Warum können die Marken aus Jinjiang uns in nur zwei bis drei Jahren einholen?

Rückblickend betrachtet liegt der Kern von Antas Aufholerfolg darin, durch Übernahmen ein vorbildliches Fallbeispiel für die industrielle Betriebsführung geschaffen und langfristiges Wertwachstum angeregt zu haben.

Nach 2009 erwarb Anta nacheinander Marken wie FILA, Descente (chinesische Betriebslizenz), Amer Sports (einschließlich Marken wie Arc'teryx, Salomon, Wilson) und Kolon Sport, wodurch ein riesiges Imperium der Anta-Gruppe entstand.

Nach dem erfolgreichen Erwerb mehrerer Marken und dem Erreichen von betrieblichen Durchbrüchen ist Anta nicht mehr nur ein Unternehmen, das Schuhe und Bekleidung verkauft, sondern ein Markenverwaltungsunternehmen, das LVMH sehr nahekommt. Diese Positionsaufwertung hat ihm auch größere Wachstumsmöglichkeiten eröffnet:

Eine einzelne Marke stößt sehr leicht an Grenzen bei Preis und abgedeckten Zielgruppen. Ein Mehrmarkenmodell hingegen kann nicht nur alle Segmente von niedrig bis hoch abdecken, sondern auch in Nischenbereichen wie Outdoor und Bergsteigen kontinuierlich neue Wachstumsmärkte erschließen. Seit der Einführung der Mehrmarkenübernahmen ist der Umsatz von Anta auf das 13-fache von 2009 angestiegen.

Natürlich lassen sich Übernahmen leicht durchführen, aber gute Ergebnisse sind schwer zu erzielen.

Sowohl die Tatsache, dass Nike sein Mehrmarkenportfolio verkleinert und sich wieder auf die beiden Kernmarken Nike und Converse konzentriert, als auch dass zahlreiche inländische Sportmarken bei Übernahmen schlechte Investitionsentscheidungen trafen, zeigen: Der Schlüssel zu erfolgreichen Übernahmen liegt in der nachfolgenden Betriebsfähigkeit.

Dass Antas Übernahmen immer wieder erfolgreich sind, beruht im Kern auf seiner ausgereiften Methodik:

Erstens werden hochbekannte Marken erworben, die sich in betrieblichen Schwierigkeiten befinden. Die Logik dahinter ist: Kurzfristige betriebliche Verschlechterungen spiegeln sich nicht sofort in der langfristigen Markenbekanntheit wider. Stattdessen wird die Unternehmensbewertung durch die schlechte Betriebssituation gedrückt, was Anta Raum für günstige Käufe verschafft.

Zweitens wird der Betrieb mit dem DTC-Modell neu gestaltet. Die meisten Marken in Schwierigkeiten leiden unter Überbeständen. Deshalb bereinigt Anta nach dem Erwerb normalerweise die Bestände, zieht die Vertretungsrechte zurück und wechselt zum Direktvertrieb, um die Kontrolle der Marke über die Endkanäle sicherzustellen.

Drittens wird die Hochwertigkeitsentwicklung vorangetrieben, um neue Zielgruppen zu erschließen. Die von Anta erworbenen Marken sind meist in ihren vertikalen Bereichen einigermaßen bekannt. Nach dem Erwerb erweitert Anta die Bekanntheit dieser Nischenmarken durch großangelegte Markenmarketingmaßnahmen und Filialmodernisierungen und bemüht sich, neue Zielgruppen zu erreichen.

Auf diese Weise ist die Mehrmarkenübernahme von Anta zu einem vorbildlichen Fallbeispiel für die Anregung von Geschäfts- und Marktwachstum im Inland geworden. Das bedeutet aber nicht, dass dieses Modell für immer unverändert bleibt.

/ 02 / Eintritt in eine neue Phase des Wertmanagements durch Ausgliederung

Im Jahr 2024 führte Anta die von ihr kontrollierte Amer Sports (die Marken wie Arc'teryx und Salomon betreibt) zur unabhängigen Börsennotierung an der New Yorker Börse.

Nach der unabhängigen Börsennotierung hat Amer Sports sowohl bei den Geschäftsergebnissen als auch beim Marktwert hervorragende Ergebnisse vorgelegt. Bei den Geschäftsergebnissen stieg der Umsatz von Amer Sports im Jahr 2025 um 27 % gegenüber dem Vorjahr, das Betriebsergebnis um 49 % gegenüber dem Vorjahr. Beim Marktwert ist der Aktienkurs von Amer Sports seit der Börsennotierung um mehr als das 1,2-fache gestiegen, und sein Bewertungsniveau von 38 Mal KGV liegt deutlich über dem von Anta (12 Mal KGV).

Die hervorragende Leistung von Amer Sports nach der unabhängigen Börsennotierung hat Anta tatsächlich eine neue Denkrichtung geliefert: Für Marken, die zuvor erworben und erfolgreich wiederbelebt wurden, kann die Förderung ihrer Ausgliederung und Börsennotierung zu besseren Geschäftsergebnissen und einem effektiveren Marktwertmanagement führen.

Natürlich ist die Erfolgsquote von Antas Übernahmen außergewöhnlich hoch. Solange es hochwertige Zielunternehmen gibt, kann es weiterhin günstig erwerben, um das Portfolio der Anta-Gruppe auszuweiten. Jede großangelegte fortlaufende Übernahme geht jedoch unvermeidlich mit einigen Nebenwirkungen einher.

Zum Beispiel haben großangelegte fortlaufende Übernahmen das Verschuldungsvolumen erhöht. Vor 2019 lag die Verschuldungsquote von Anta meist zwischen 20 % und 30 %, aber in den letzten Jahren liegt sie meist über 40 %. Nach der Ausgliederung und Börsennotierung geeigneter Marken können die Tochtermarken getrennt Finanzmittel aufnehmen, sich unabhängig entwickeln und müssen nicht kontinuierlich das Bargeld der Gruppe verbrauchen.

Noch wichtiger ist: Die Synergieeffekte des Mehrmarkenbetriebs haben keine unbegrenzten Grenzen. Mit der stetigen Erweiterung des Markenportfolios und der zunehmenden Ausdehnung des Verwaltungsradius steigen die Integrationskosten und die Verwaltungserschwernis allmählich an.

In dem letzten Jahr hängen sowohl der Misserfolg der Reform von Xu Yang für die Hauptmarke Anta als auch die öffentliche Meinungskrise um Arc'teryx mehr oder weniger mit der gestiegenen Verwaltungserschwernis im Rahmen des Mehrmarkenbetriebs zusammen. In dieser Situation ist die Ausgliederung auch ein praktikabler Weg, um Ressourcenverstreuung und Kontrollverlust zu vermeiden.

Gleichzeitig kann die Ausgliederung den Tochtermarken von Anta auch eine höhere Bewertung verschaffen.

Auf dem Kapitalmarkt gibt es eine ungeschriebene Regel namens „Konzernrabatt“. Der Grund ist einfach: Die Konjunkturphasen und Wachstumsräume verschiedener Geschäfte sind völlig unterschiedlich. Wenn hochwachsende Geschäfte mit etablierten Geschäften gebündelt werden, vergibt der Markt nur einen konservativen Gesamtwert.

Obwohl das Wachstum aller anderen Markengeschäfte in der Anta-Gruppe, die aus Descente, Kolon Sport, Jack Wolfskin und MAIA ACTIVE bestehen, mit 44,2 % so hoch ist – weit höher als das Wachstum traditioneller Sportmarken wie Li-Ning. Das entspricht auch den aktuellen Merkmalen der Sportbekleidungsbranche: Das Wachstum des grundlegenden Sportmarktes verlangsamt sich, aber die Nischenbedürfnisse und Szenarien haben nach wie vor großes Potenzial.

Im Allgemeinen sollten Marken, die in diesen hochwachsenden Nischenbereichen tätig sind, eine höhere Bewertung erhalten als traditionelle Marken. Dennoch hat Anta, das diese hochwertigen neuen Marken besitzt, keinen deutlichen Bewertungsaufschlag gezeigt: Sein Bewertungsniveau von 12 Mal KGV liegt praktisch auf dem gleichen Niveau wie das von Li-Ning.

Mit Referenz auf Amer Sports ist es sehr wahrscheinlich, dass gut betriebene Marken nach ihrer Ausgliederung eine bessere Bewertung erhalten können. Aus dem Fall von Anta geht auch hervor, dass Unternehmen in verschiedenen Phasen den für sie passenden Rhythmus des Marktwertmanagements finden sollten.

/ 03 / Den für sich passenden Rhythmus des Marktwertmanagements in verschiedenen Phasen finden

Sowohl Übernahmen als auch Ausgliederungen sind gängige Mittel des Marktwertmanagements.

Erstere können die Grundlage des Marktwerts vergrößern, indem Gewinne, Marken und Technologien erworben werden. Letztere können sich auf das Kerngeschäft konzentrieren, die Effizienz steigern und den Diversifikationsrabatt beseitigen. Unternehmen, die Konjunkturzyklen überdauern können, wechseln oft flexibel zwischen den beiden Mitteln entsprechend ihrer spezifischen Entwicklungsphase und dem Marktrend in ihrem eigenen Rhythmus.

GE ist ein gutes Beispiel dafür.

1892 gründete GE sein Geschäft auf der Grundlage von Edison Elektrogeschäften. Später im Zeitalter von Jack Welch nutzte es die stetigen Cashflows aus traditionellen Grundgeschäften wie der Stromversorgung als Grundlage, um durch eine Reihe von Übernahmen in die damaligen Hochtechnologiebereiche wie Luftfahrt, Medizintechnik und neue Materialien zu expandieren. Dieses zweirädrige Modell aus „Stabilität und Wachstum“ ließ den Marktwert von GE innerhalb von 20 Jahren um mehr als das Vierzigfache steigen – zeitweise war GE das Unternehmen mit dem höchsten Marktwert der Welt.

In dieser Phase lässt sich der Wachstumspfad des Marktwerts von GE wie folgt zusammenfassen: Durch Übernahmen in hochwachsende, hochwertige Bereiche eintreten und dann den Bewertungsaufschlag als Wachstumsaktie auf dem Kapitalmarkt genießen. Zu dieser Zeit lag die langfristige Bewertung von GE bei 15 bis 20 Mal KGV, höher als die Bewertung von produzierenden Unternehmen mit 10 Mal KGV.

Die Unternehmensentwicklung unterliegt jedoch natürlicher Entropie. Die Expansion des Geschäftsumfangs führt zwangsläufig zu Verwaltungsverlusten und Reibungskosten. Nach einer bestimmten Phase können die Reibungskosten innerhalb des integrierten Konzerns sogar die Synergievorteile zwischen verschiedenen Geschäftsfeldern übersteigen.

Die fortlaufende Expansionsstrategie durch Übernahmen von GE hat schließlich negative Folgen gezeigt. Kontrollverlust und Ressourcenverstreuung brachten mehrere Kerngeschäfte von GE in Schwierigkeiten: Hohe Wertminderungen von Geschäfts- oder Firmenwerten im Stromgeschäft, riesige Rückstellungen im Versicherungsgeschäft und hohe Hebungsrisiken im Finanzgeschäft. Schließlich brach der Aktienkurs ein, und GE wurde aus dem Dow-Jones-Index ausgeschlossen.

Angesichts der Schwierigkeiten kündigte GE im Jahr 2021 die größte Umstrukturierung in seiner hundertjährigen Geschichte an: Die Aufteilung in drei unabhängige Unternehmen:

2023 wurde GE Healthcare unabhängig börsennotiert, 2024 folgte die Börsennotierung von GE Vernova Energy, und der verbleibende Kernteil wurde zu GE Aerospace, das sich auf Flugtriebwerke und Kundendienst konzentriert. Nach der Aufteilung haben sich die Geschäftsergebnisse der drei Segmente vollständig erholt. Zusammen mit dem Wegfall des Konzernrabatts beträgt der kombinierte Marktwert der drei Tochterunternehmen heute das Zehnfache des Tiefpunkts von GE vor der Ausgliederung.

Bei der Rückschau auf die Marktwertmanagementpfade globaler Großunternehmen zeigt sich: Es gibt kein ewig wirksames Modell. Jede Methodik passt nur zu einer spezifischen industriellen Phase. Wenn sich die Branche in einer Phase mit Vorteilen befindet, kann der konzernweite einheitliche Ressourceneinsatz möglicherweise schnell den Markt erobern. Sobald das Geschäft jedoch reif ist und die Komplexität der Organisation die Synergievorteile aufzehrt, ist der Betrieb durch Ausgliederung ebenfalls eine praktikable Option.

Schließlich ist das Ziel des Marktwertmanagements nicht die Vergrößerung des Umfangs, sondern die Stärkung des Geschäfts und die Schaffung von Werten.

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Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Read Finance“, Autor: Read Jun