Wie meistert das älteste Unternehmen Japans die Unsicherheit?
Im Jahr 1945 zerstörte ein Luftangriff die Hauptfabrik von Toraya in Tokio. Toraya ist ein traditionsreiches japanisches Unternehmen für Wagashi, das seit dem 16. Jahrhundert in der Branche bekannt ist. Obwohl der Zweite Weltkrieg noch andauerte, begann das Unternehmen fast sofort mit dem Wiederaufbau. Später behielt es den Betrieb bei, führte fortlaufend Probefertigungen durch und hielt durch, selbst als die Versorgung mit Zucker knapp war und die Aussichten für Japan ungewiss blieben. Seine Logik war sehr einfach: Der Zweck von Toraya besteht darin, Süßwaren herzustellen, und unabhängig davon, was um es herum passiert, wird diese Tätigkeit fortgesetzt. Bis heute betreibt Toraya drei Fabriken und etwa 80 Geschäfte in Japan, darüber hinaus eine Boutique in Paris, wobei es sein ursprüngliches Ziel nie aus den Augen verloren hat.
Warum können Unternehmen wie Toraya über Hunderte von Jahren politische, soziale und wirtschaftliche Veränderungen überdauern, fortbestehen und florieren? Heutzutage sehen sich verschiedene Organisationen immer häufiger von menschgemachten und natürlichen Katastrophen, eskalierenden Handelskonflikten sowie disruptiven Auswirkungen der Künstlichen Intelligenz konfrontiert – was können sie von diesen langlebigen Unternehmen lernen?
Die durchschnittliche Betriebsdauer der im S&P 500 gelisteten Unternehmen ist von etwa 33 Jahren Mitte der 1960er Jahre auf 21 Jahre im Jahr 2020 gesunken; Beratungsunternehmen prognostizieren, dass diese Zahl bis zum Ende dieses Jahrzehnts weiter auf 15 bis 20 Jahre fallen wird. Vor diesem Hintergrund verdient die oben genannte Frage unsere Untersuchung und Beantwortung.
Aus diesem Grund haben wir eine Studie durchgeführt: Wir haben die Betriebsleistung von 59 großen börsennotierten japanischen Familienunternehmen, nicht familiengeführten japanischen Unternehmen sowie großen familiengeführten und nicht familiengeführten Unternehmen in den USA, Deutschland und Kanada im Zeitraum von 1994 bis 2024 verglichen; gleichzeitig haben wir das Management von drei der ältesten Unternehmen Japans interviewt, nämlich Toraya, den Textilmarkenhersteller Hosoo und den Teebecherhersteller Kaikado.
Japan wurde als Stichprobe für diese Studie ausgewählt aus folgenden Gründen: Unter den fortgeschrittenen Volkswirtschaften verfügt Japan nicht nur über mehrere alte Unternehmen, die Hunderte von Jahren überdauert haben, sondern hat in den letzten drei Jahrzehnten auch ein extrem strenges makroökonomisches Umfeld erlebt – in 15 von 30 Jahren sind die Preise gesunken oder unverändert geblieben, und die Zahl der Menschen über 65 Jahre hat sich fast verdoppelt; gemessen in US-Dollar ist das japanische BIP um etwa ein Fünftel geschrumpft, während die Wirtschaft der USA im gleichen Zeitraum auf das Vierfache angewachsen ist.
Interessanterweise ist nach Kontrolle der Variablen des makroökonomischen Umfelds der einzelnen Länder die Rendite auf das Vermögen der großen japanischen Familienunternehmen gleich hoch wie die der vergleichbaren Unternehmen in den USA und übertrifft die der Familienunternehmen in Deutschland und Kanada. Langfristig hat sich die Betriebsleistung der japanischen Unternehmen stetig verbessert: Im Zeitraum 2014–2024 war ihre absolute Rendite auf das Vermögen bereits gleich hoch wie die der US-Unternehmen in dieser Studie. Während des gesamten 30-jährigen Stichprobenzeitraums lag die Schwankungsbreite ihrer Vermögensrendite nur bei der Hälfte derjenigen ihrer US-Pendants. Kurz gesagt haben die befragten japanischen Unternehmen in einem härteren Umfeld Erträge erzielt, die nicht niedriger oder sogar höher sind als die ihrer ausländischen Pendants, und gleichzeitig geringere Risiken getragen.
Betriebsphilosophie, Langfristige Perspektive und Vier Grundsätze
Der eingangs erwähnte Fall von Toraya zeigt die zugrundeliegende Methode dieser Unternehmen, um die letzten drei Jahrzehnte und sogar Hunderte von Jahren zu überdauern.
Was sie leitet, ist keine Prognose, sondern eine Struktur: Die Mission des Unternehmens klar und fest zu verstehen und zu unterscheiden, was verändert werden kann und was unerschütterlich ist. Ein erfahrener Berater für Familienunternehmen fasst dies zusammen als: Von der persönlichen Herrschaft durch Familienmitglieder zur Unternehmensführung nach Prinzipien überzugehen.
Die Führungskräfte dieser Art von Unternehmen verfügen über eine einzigartige Auffassung von Zeit. Wie Direktoren mehrerer japanischer Unternehmen erklärten: „Aus der Perspektive der Familie sind Betriebszyklen von 3 bis 4 Jahren oder 10 Jahren nur ein kleiner Teil der hundertjährigen Geschichte des Unternehmens … Entscheidungen, die Außenstehende für unlogisch halten, erweisen sich bei Betrachtung in diesem langen Zeitraum als vernünftig.“
Wir haben festgestellt, dass die widerstandsfähigsten Unternehmen vier Grundsätze anwenden, um die missionsorientierte Betriebsphilosophie und die ultra-langfristige Perspektive umzusetzen.
1. Werte in Betriebssysteme umwandeln
Die in 1688 gegründete Kyotoer Textilwerkstatt Hosoo hat den Grundsatz „Schönheit ist das höchste Kriterium“ in die Praxis umgesetzt, statt ihn nur als Slogan zu belassen: Dieser Grundsatz bestimmt, welche Technologien das Unternehmen einsetzt und welche Kooperationsprojekte es übernimmt. Otsuka Holdings hat seine Unternehmensphilosophie in die Unternehmensführung und das Managementsystem eingebettet: Direktoren werden nach diesen Prinzipien ausgewählt und die nächste Generation von Führungskräften ausgebildet; die Vergütung von Führungskräften ist an die mittel- und langfristige Wertschöpfung gekoppelt, und diese Wertvorstellungen werden durch unternehmensweite Ethikschulungen und interne Kommunikationsmechanismen gefestigt.
2. Tradition als Sprungbrett für die Evolution nutzen
Der 18. Präsident von Toraya ist der Ansicht, dass alles im Unternehmen angepasst und verändert werden kann, solange die Kernmission als Süßwarenhersteller fortlaufend erfüllt wird. Toraya hat stetig Innovationen hervorgebracht: 1980 eröffnete es eine Boutique in Paris und entwickelte Süßwaren mit lokalen Zutaten wie Feigen und Beeren; 2021 arbeitete es mit einem mit drei Michelin-Sternen ausgezeichneten Koch in Paris zusammen, um ein Restaurant zu eröffnen. Gleichzeitig stellt das Unternehmen weiterhin traditionelle Süßwaren nach Designklassikern her, die aus dem 17. bis 20. Jahrhundert überliefert sind.
Der Kernmarkt von Hosoo erlebte einst einen Zusammenbruch: Bis 2008 war die Nachfrage nach Kimonos stark zurückgegangen, und die Werkstatt hatte nur noch drei Handwerker. Das Unternehmen hielt sich nicht an den bestehenden Markt fest, sondern entwickelte selbst einen einzigartigen 150-cm-Webstuhl, integrierte die Nishijin-Textiltechnik in Kooperationen und arbeitete mit Dior, Gucci und Louis Vuitton an gemeinsamen Produkten.
3. Geduldiges Kapital schützen
Die langlebigen japanischen Familienunternehmen sind überzeugt, dass sie bereit sind, ultra-langfristige Mittel zu investieren, wenn eine Strategie letztendlich Erträge liefert und die Mission des Unternehmens unterstützt. Anfang der 1960er Jahre stieg Suntory in den hart umkämpften japanischen Biermarkt ein. Diese Investition ließ sich nicht mit traditionellen Amortisationszeiträumen rechtfertigen. Das Unternehmen ertrug jahrzehntelange Verluste und betrachtete diese als Kosten für den Aufbau von Fähigkeiten und die Markenentwicklung; dank des Erfolgsgetränks Premium Malt’s erzielte das Biergeschäft 45 Jahre später erstmals einen Gewinn. Die hier genannte Geduld bedeutet nicht, die Kontrolle aufzugeben, sondern eine strenge Verwaltung mit verlängertem Zeithorizont, um langfristig Zinseszinsen in einem Umfeld voller Unsicherheit anzusammeln.
Diese Geduld geht einher mit einer robusten Bilanz. In unserer 30-jährigen länderübergreifenden Stichprobe weisen die japanischen Familienunternehmen das niedrigste Fremdkapitalniveau unter den vier Ländern auf, mit einem mittleren Fremdkapitalanteil von nur 16 %, während der entsprechende Wert bei ihren US-Pendants 29 % beträgt. Das Merkmal des niedrigen Fremdkapitalanteils macht die Unternehmen widerstandsfähiger gegenüber aufeinanderfolgenden Schocks. Fremdkapital kann zwar Steuern optimieren und unter bestimmten Bedingungen die Kapitalkosten senken; betrachtet man es jedoch in einem hundertjährigen Zeitraum, kann eine zu hohe Verschuldung tödliche Risiken mit sich bringen, wenn ein unerwarteter Abschwung eintritt – die Vor- und Nachteile müssen abgewogen werden.
4. Nachfolge als treuhänderische Weitergabe betrachten
Solche Unternehmen planen die Übergabe des Managements nicht nur, um den nächsten CEO festzulegen, sondern berücksichtigen auch den Nachfolger nach dem nächsten, und beschränken sich nicht mehr nur auf Mitglieder der Familie. Das Unternehmen stellt ein begleitendes Team zusammen, um den neuen Führungskraft zu unterstützen, oder weist ihm einen vorsichtigen und zuverlässigen Stellvertreter zu, und teilt ihm privat und offen die harte Realität mit. Ein Experte für Unternehmensführung sagte: „Nachdem der CEO ausgewählt wurde, setzt das Unternehmen alles daran, dass er seine Aufgabe erfolgreich erfüllen kann.“
Daten bestätigen den Wert des Nachfolgemanagements: Japanische Unternehmen verzeichnen in der Phase des Führungswechsels einen geringeren Rückgang der Betriebsleistung und eine stabilere Schwankung als vergleichbare US-Unternehmen. Ein Beobachter, der seit langem als Direktor tätig ist, bewertet: In diesem System steckt ein lang anhaltender Geist der Treuhänderschaft.
In der Studie haben wir auch negative Fälle gesehen: Unternehmen verfielen, nachdem sie diese Grundsätze aufgegeben hatten. Kongō Gumi wurde 578 gegründet und galt einst als das Familienunternehmen mit der längsten Betriebsdauer weltweit. Nach 14 Jahrhunderten der Entwicklung nahm Kongō Gumi Kredite auf, um das normale Baugeschäft auszuweiten, und übernahm Projekte für Wohnungen, Bürogebäude und Seniorenresidenzen. Dieser Markt ist stark von Preiswettbewerb geprägt, und das Unternehmen, das nie auf Preiswettbewerb gesetzt hatte, hatte keine Vorteile. Als die Nachfrage nach Tempelbauten Ende der 1990er Jahre einbrach (Hosoo erlebte einen ähnlichen Schock, überstand ihn aber erfolgreich), war Kongō Gumi nicht in der Lage, seine Schulden zu begleichen, verlor 2006 seine unabhängige Betriebsführung und wurde in die Takamatsu Construction Group integriert.
Lehren für andere Unternehmen
Passt diese Erfahrung auch auf Organisationen außerhalb japanischer Familienunternehmen?
Die Eigentumsstruktur ist offensichtlich von entscheidender Bedeutung: In den Stichproben der vier Länder können Familienunternehmen im Allgemeinen höhere Erträge bei geringeren Risiken erzielen; eine bestimmte Eigentumsstruktur kann kurzfristigen Marktdruck abwehren und es dem Management erleichtern, an der langfristigen Perspektive festzuhalten. Die Studie hat jedoch noch wertvollere Erkenntnisse geliefert: Alle 59 japanischen Familienunternehmen in der quantitativen Stichprobe sind börsennotiert. Die Eigentumsverhältnisse bestimmen nicht das Schicksal des Unternehmens, die praktischen Methoden sind entscheidend. Wie die Tragödie von Kongō Gumi zeigt, kann selbst ein tausendjähriges Familienunternehmen scheitern, sobald es diese Grundsätze aufgibt.
Ein auf Werten aufgebautes Betriebssystem, strategische Iteration auf Basis von Tradition, der Schutz von geduldigem Kapital durch eine robuste Bilanz sowie eine sorgfältig geplante Nachfolge – diese Vorgehensweise eignet sich für alle Arten von Eigentumsformen: von vollständig nicht börsennotierten Unternehmen (Familienbesitz, Stiftungskontrolle, Mitarbeiterbeteiligung, allgemeine Mitarbeiterbeteiligungspläne, gemeinnütziger Besitz) bis hin zu Publikumsgesellschaften mit verteiltem Aktienbesitz, und kann in verschiedenen Regionen umgesetzt werden.
Beispiele hierfür sind:
Novo Nordisk, ein dänisches Pharmaunternehmen mit hundertjähriger Geschichte, hat seine sozialen und ökologischen Verpflichtungen nicht nur in seiner Wertenerklärung festgelegt, sondern auch in seine Satzung aufgenommen. Die Satzung besagt, dass das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit unter Berücksichtigung von finanziellen, ökologischen und sozialen Verantwortlichkeiten ausübt. Die Stiftung als Mehrheitseigentümer hält 28 % des Aktienkapitals und 77 % der Stimmrechte des Unternehmens.
Corning, ein US-amerikanischer Hersteller von fortschrittlichem Glas und Keramik, gegründet 1851, entwickelt fortlaufend neue Produkte wie das Gorilla-Glas für Smartphones. Das Unternehmen wendet das Prinzip eine Aktie eine Stimme an, und Mitglieder der Gründerfamilie Horton sind nicht mehr im Vorstand tätig.
Robert Bosch, ein deutsches Technologieunternehmen mit 140-jähriger Geschichte, wird von einer gemeinnützigen Stiftung mit 94 % des Aktienkapitals gehalten, die meisten Stimmrechte liegen bei einem unabhängigen industriellen Trust; Tata aus Indien und Patagonia aus den USA nutzen ebenfalls Trusts, um langfristige Ziele der Unternehmensführung zu erreichen.
Die Studie bestätigt, dass die weltweit führenden Familienunternehmen bei der Nachfolgeplanung insgesamt besser abschneiden als große Publikumsgesellschaften in der gleichen Branche, sowohl in Bezug auf Prozesse als auch auf Ergebnisse. Viele börsennotierte Unternehmen wie Mastercard und PepsiCo sind ebenfalls hervorragende Beispiele für diese Managementpraktiken.
Unabhängig von der Eigentumsstruktur und der Region sollten hervorragende Führungsteams, Vorstände, langfristige Investoren und Treuhänder ständig diese Fragen stellen:
Werte: Welche Wertgrundsätze bestimmen wirklich schwierige Entscheidungen? Wie lassen sich diese Grundsätze in Beförderungs-, Vergütungs- und Überwachungsmechanismen einbinden?
Tradition: Was aus dem überlieferten Erbe des Unternehmens kann als Grundlage für kontinuierlichen Aufbau dienen, statt als Ballast, den man loswerden muss, oder als altes Überbleibsel, das man nur passiv schützen kann?
Geduldiges Kapital: Welche langfristigen Investitionen behalten wir trotz des Drucks von vierteljährlichen Bewertungen? Anhand welcher Meilensteine stellen wir fest, dass diese langfristige Investition weiterhin sinnvoll ist? Ist das Fremdkapitalniveau angesichts der aktuellen starken Schwankungen und Unsicherheiten ausreichend vorsichtig?
Nachfolge: Wie weit im Voraus können wir die Übergabe des Managements planen, abgesehen von Notfall-Ersatzplänen? Planen wir gleichzeitig ein begleitendes Team für den Nachfolger?
Im Jahr 1945 wusste niemand bei Toraya, was im nächsten Jahrzehnt passieren würde. Bis heute kann kein Unternehmen vorhersagen, wie Künstliche Intelligenz, Marktaufspaltungen oder die nächste Krise die Branche verändern werden. Diese langlebigen Unternehmen aus der Studie sind nicht in der Lage, die Zukunft vorauszusehen; sie halten sich an eine Betriebsphilosophie, eine langfristige Perspektive und Verhaltensgrundsätze und nutzen dieses System, um mit Unsicherheit umzugehen. In der heutigen Zeit, in der die Vorhersage der Zukunft kaum möglich ist, glauben wir, dass mehr Unternehmen von diesem Modell profitieren können.
Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama, Gregory Nagel | Text
Claudio Fernández-Aráoz ist ein globaler Führungsexperte und Autor des Buches „It’s Not the How or the What but the Who“ (Harvard Business Review Press, 2014). Masahiro Kotosaka ist Professor an der Keio-Universität und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Saïd Business School der Universität Oxford. Yasushi Maruyama ist Gastwissenschaftler an der Stanford-Universität und Partner bei Egon Zehnder. Gregory Nagel ist Professor für Finanzwesen an der Tennessee State University.
Zhou Qiang | Redaktion