Hervorragende Führungskräfte sind bereit, eine Nebenrolle im Team zu spielen.

Führungskräfte in hohen Positionen neigen dazu, in eine Hauptfigur-Mentalität zu verfallen, sind es gewohnt, das Team aus ihrer eigenen Perspektive zu lenken, werden durch kognitive Verzerrungen eingeschränkt und schaden dem Vertrauen und der Leistung des Teams. Wenn man eine Nebenfigur-Mentalität pflegt, Neugier bewahrt, Arbeitsgestaltung vorantreibt und aus der Ich-Zentriertheit heraustritt, kann man Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre eigene Wachstumsgeschichte zu gestalten. Diese Fähigkeit, tiefe Verbindungen aufzubauen und andere zu motivieren, ist genau die wertvolle Führungsqualität im Zeitalter der KI.

Im Jahr 2024 veröffentlichte Paul Graham von Y Combinator einen Artikel, in dem er vorschlug, dass Führungskräfte im Silicon Valley ihre Vision direkt den Mitarbeitern vermitteln müssen, und er nannte diesen Führungsstil das „Gründermodell“. Dieser Artikel erreichte 20 Millionen Leser in den sozialen Medien, brachte Dutzende von tiefgreifenden Kommentaren hervor und wurde auch in der „Harvard Business Review“ mit entsprechenden Besprechungen veröffentlicht.

Graham weist auf ein real existierendes Problem hin: Zu viele Führungskräfte haben sich von dem täglichen Betrieb des Unternehmens losgelöst. Er gibt mehrere konkrete Maßnahmen an, um diesen Zustand zu ändern, beispielsweise das Abhalten von Besprechungen über Hierarchieebenen hinweg und ein aufmerksameres Zuhören; aber er stellt gleichzeitig die Vorhersage auf: „Sobald das Gründermodell zum Mainstream wird, werden Menschen anfangen, dieses Konzept zu missbrauchen.“ Diese Vorhersage ist sehr weitsichtig. Viele Führungskräfte praktizieren heute das Gründermodell mit der Vorstellung, dass die Vision des Leiters die gesamte Erzählung der Organisation sein sollte, die von oben nach unten durchgesetzt wird.

Das ist genau die „Hauptfigur-Mentalität“ – eine ich-zentrische Strömung aus den sozialen Medien, die im Managementbereich angewendet wird. Sobald Führungskräfte in diese Mentalität verfallen, erleiden alle Beteiligten Verluste.

Die Hauptfigur-Mentalität ist äußerst zerstörerisch, teilweise weil sie eine gefährliche kognitive Verzerrung verstärkt: Menschen neigen dazu, die Welt aus ihrer eigenen Perspektive für präzise und objektiv zu halten, und ignorieren ihre eigenen Vorurteile und kognitiven Blindstellen. Das behindert Empathie und verschärft Konflikte. Je höher die Position, desto ausgeprägter ist diese Tendenz. Studien zeigen, dass Menschen mit Macht besonders leicht in ihrer eigenen Perspektive gefangen bleiben.

Führungskräfte, die sich selbst als Hauptfigur der Geschichte betrachten, dulden kognitive Verzerrungen, anstatt sie aktiv einzudämmen. Das schadet dem Team: Wenn Manager wenig Neugier zeigen und stark zu Narzissmus neigen, ist das Vertrauen der Mitarbeiter geringer und ihre Arbeitsleistung schlechter. Wenn Führungskräfte sich als Hauptfigur betrachten, bricht die Erzählung um sie herum schnell zusammen, und die körperliche und psychische Gesundheit der Führungskräfte selbst wird ebenfalls geschädigt. Soziale Medien ermutigen Menschen, ein scheinbar „echtes“ persönliches Markenimage aufzubauen, aber Studien zeigen, dass langwierige Selbstbeobachtung mit der Zeit Depressionen und Einsamkeit verstärkt. Aus dem neuesten „Bericht zum globalen Arbeitsplatzzustand“ von Gallup geht hervor, dass das Engagement der Manager von 31 % im Jahr 2022 auf 22 % im Jahr 2025 gesunken ist. Mit der zunehmenden Verbreitung der Hauptfigur-Mentalität schwächt sich die Verbindung zwischen Führungskräften und ihrer eigentlichen Arbeit stetig ab.

Dies stimmt mit den Ergebnissen meiner jahrzehntelangen Forschung überein: Menschen glauben, dass sie nur durch Fokussierung auf sich selbst Wachstum erzielen können, aber das Gegenteil ist der Fall. Wenn wir anderen dienen, sind wir am leistungsfähigsten und innerlich am erfülltesten. Eine wirksame Methode, dies umzusetzen, ist die Entwicklung einer Nebenfigur-Mentalität. Der Kern besteht darin, die Ich-Zentriertheit aufzugeben und darüber nachzudenken, welche Rolle man in der Lebensgeschichte anderer spielen soll.

Eine Nebenfigur-Mentalität zu haben erfordert, die eigene Haltung zu senken. Vielleicht hältst du dich für den lebhaften Stimmungsmacher im Team, aber in der Erzählung eines introvertierten Kollegen kann dein Verhalten wie eine Beleidigung wirken. Gleichzeitig fördert die Nebenfigur-Mentalität auch inklusive und klare Anweisungen, die das Potenzial anderer voll entfalten.

Nebenfigur-Mentalität

Um eine Nebenfigur-Mentalität zu entwickeln, können Führungskräfte zwei entscheidende Maßnahmen ergreifen:

1. Aktiv eine starke Neugier bewahren

Eine Nebenfigur kann die Geschichte der Hauptfigur nicht alleine schreiben. Wenn du eine Nebenfigur sein willst, musst du die Hauptfigur verstehen, die du unterstützen willst, und die Arbeit und das Leben aus deren Perspektive erleben. Du musst anderen mit großer Aufmerksamkeit begegnen und deine eigenen kognitiven Blindstellen klar erkennen.

Bescheidenheit ist genau das natürliche Gegenmittel gegen kognitive Verzerrungen. Studien zeigen, dass Führungskräfte, die ihre eigenen kognitiven Grenzen anerkennen, Teams führen, die bessere Leistungen erbringen. Teilweise liegt das daran, dass Bescheidenheit ansteckend ist: Sie spornt alle an, voneinander zu lernen, Kreativität zu wecken und die Leistung zu steigern.

Bescheidenheit hat viele Vorteile, wird aber lange unterschätzt, aber die Entwicklung von Bescheidenheit ist nicht schwierig. Versuche, das Funktionsprinzip eines Fahrrads (oder eines Laptops oder eines demokratischen Systems) zu erklären, und du wirst feststellen, dass du sehr wenig weißt. Das Gleiche gilt für zwischenmenschliche Beziehungen. Im vergangenen Jahr veröffentlichte Jeff Weitzler einen Artikel in der „Harvard Business Review“, in dem er vorschlug, vor wichtigen Kommunikationen eine „Neugier-Selbstprüfung“ durchzuführen: Frage dich selbst, welche Informationen über die Person, mit der du sprechen wirst, du noch nicht kennst? Könnte mein Verhalten unerwartete Auswirkungen haben?

Die Neugier-Selbstprüfung kann Bescheidenheit wecken, Führungskräfte dazu anregen, bessere Fragen zu stellen und kognitive Verzerrungen auszugleichen. Dadurch können wir die Geschichten anderer besser verstehen und unsere eigene Position darin klar erkennen.

2. „Arbeitsgestaltung“ durchführen

Jahrzehntelange Forschung beweist: Wenn Menschen ihre Lebensperspektive ändern, ändern sich auch ihre Emotionen und Verhaltensweisen. Vor vielen Jahren stellte Professorin Amy Wrzesniewski von der Wharton School fest, dass dieses Prinzip auch im Berufsleben von entscheidender Bedeutung ist. Sie interviewte Reinigungskräfte in einem großen Krankenhaus und stellte fest, dass die erfülltesten und effizientesten Mitarbeiter ihre Arbeit nicht nur als Reinigungsarbeit betrachteten. Sie sahen diese Tätigkeit als Pflegearbeit an: Neben der Reinigung informierten sie sich aktiv über den Zustand der Patienten, bewegten sogar Wanddekorationen, um die Aussicht der Patienten ständig zu verändern.

Aus Sicht von Wrzesniewski führen diese Mitarbeiter eine Arbeitsgestaltung durch: Sie bilden eine klare Erzählung und verbinden ihre eigentliche Arbeit mit den Werten, die ihnen am wichtigsten sind. Vorliegende Beweise zeigen, dass Arbeitsgestaltung zur psychischen Gesundheit von Menschen beiträgt und ihre Produktivität steigert.

Jeder kann für sich selbst eine Arbeitsgestaltung durchführen. Und Führungskräfte können mit Hilfe der Nebenfigur-Mentalität ihren Mitarbeitern helfen, eine sinnvollere Arbeitserzählung aufzubauen. Es gibt ein überzeugendes Forschungsbeispiel: Forscher führten ein Experiment in einem indischen IT-Callcenter durch, wo die Mitarbeiter lange Arbeitszeiten haben, mit unzufriedenen Kunden umgehen müssen und die Fluktuation sehr hoch ist.

Um dieses Problem zu lösen, schlugen die Forscher den Managern vor, das Konzept der Einarbeitung neuer Mitarbeiter anzupassen: Statt einseitig das Unternehmen vorzustellen, fragten sie nach dem „idealen Selbst“ der neuen Mitarbeiter und gaben ihnen Zeit, dem Team ihre eigenen Stärken und die Art, wie sie diese Eigenschaften in die Arbeit einbringen können, vorzustellen. Diese kleine Änderung zeigte deutliche Wirkung: Selbst nach anstrengenden Arbeitstagen verbesserten sich die Arbeitszufriedenheit, die Leistung und die Bereitschaft, im Unternehmen zu bleiben, bei den Mitarbeitern des Callcenters.

Diese Schlussfolgerung wirkt auf den ersten Blick widersprüchlich: Der beste Weg, die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen zu steigern, besteht nicht darin, die Werte des Unternehmens zu preisen, sondern die eigenen Werte der Mitarbeiter zu erforschen. Bei genauer Betrachtung ist das aber nicht verwunderlich. Bescheidene und unterstützende Mentoren üben keine Macht über andere aus – und das ist genau die Quelle ihres großen Einflusses. Wenn man die Lebensgeschichte der Mitarbeiter versteht und vorantreibt, kann man sie dazu anregen, sich mehr einzusetzen: für sich selbst, für das Team und auch für den Leiter.

Eine zeitlos wertvolle Kernkompetenz

Die Nebenfigur-Mentalität ist eine zeitlos wertvolle Kernkompetenz für hervorragende Führungskräfte, und mit dem Fortschreiten der KI-Revolution wird sie noch wichtiger.

Teilweise liegt das daran, dass KI die Hauptfigur-Mentalität fördert: Modelle passen sich den Nutzern an und bestätigen die bestehenden Vorstellungen der Nutzer. Beispielsweise ergab eine große Studie aus dem Jahr 2026, dass Menschen nach der Diskussion zwischenmenschlicher Konflikte mit Chatbots weniger bereit sind, sich bei der anderen Person zu entschuldigen, und die Gefühle der Konfliktpartner weniger berücksichtigen. KI schwächt die Bescheidenheit der Menschen und verstärkt kognitive Verzerrungen; mit der Verbreitung dieser Technologie müssen wir solchen negativen Auswirkungen entgegenwirken.

Der tiefere Grund liegt darin: KI zwingt uns, die Rolle von Führungskräften neu zu überdenken. Das Wissen von Führungskräften mag größer sein als das von einfachen Mitarbeitern, aber große Sprachmodelle verfügen über mehr Wissen als jeder einzelne Mensch. In Zukunft wird Führungsqualität nicht mehr an der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten gemessen. Die unersetzliche Kernkompetenz von Führungskräften besteht darin, tiefe Verbindungen aufzubauen, andere zu inspirieren und zu motivieren – das ist genau der Wert der Nebenfigur-Mentalität.

Schlüsselwörter: #Führungsqualität

Jamil Zaki | Text

Jamil Zaki ist Professor für Psychologie an der Stanford-Universität und Direktor des Stanford Laboratory for Social Neuroscience.

Zhou Qiang | Redaktion

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Harvard Business Review“ (ID: hbrchinese), Autor: HBR-China, die Veröffentlichung erfolgt mit Genehmigung von 36Kr.