Die Unternehmenskultur ist zu nachgiebig und untergräbt die Geschäftsergebnisse schleichend.

Führungskräfte müssen nicht ständig nach „Harmonie“ streben, sondern danach, „die richtigen Dinge gut zu machen“: Sie sollten sich weniger darauf konzentrieren, die Gefühle und Empfindungen aller Menschen zu berücksichtigen, sondern mutig schwierige Gespräche führen und notwendige Entscheidungen treffen, um die Leistung der Organisation zu verbessern. Nach unseren Erfahrungen können Führungskräfte, die keine Angst mehr haben, andere zu verletzen oder zu enttäuschen, und stattdessen die Ergebnisse priorisieren, die nachhaltige Entwicklung der gesamten Organisation besser sicherstellen.

Aber wir stellen auch fest, dass in vielen Unternehmen die „Atmosphäre von Menschen, die immer nett sein wollen“ nicht nur der Verhaltensstil einzelner Führungskräfte ist, sondern in die gesamte Organisationskultur eindringt. Tatsächlich haben wir beobachtet: Organisationen, die die Kultur der „immer netten Menschen“ pflegen, opfern oft die Leistung; Organisationen mit strengeren Standards erreichen leichter ihre finanziellen Ziele und verwirklichen ihre eigene Mission.

Zum Beispiel haben wir einmal ein Unternehmen betreut, bei dem fast alle Mitarbeiter bei der jährlichen Leistungsbewertung die erwarteten Standards erreichten oder übertrafen. In diesem Modus müssen Führungskräfte keine schwierigen Leistungsgespräche führen und wirken sehr tolerant gegenüber den Mitarbeitern, aber langfristig bleibt die Gesamtleistung mittelmäßig – die Mitarbeiter haben keinen Anreiz, über das Mindestmaß hinauszugehen und eine bessere Leistung anzustreben. Dieses Unternehmen war einst der Branchenführer, konnte aber mit flexibleren und ehrgeizigeren Konkurrenten nicht mehr Schritt halten. Die Konkurrenten erobern mit innovativen Produkten stetig Marktanteile, auch wenn ihre internen Mitarbeiter immer noch sehr hohe Leistungsbewertungen erhalten.

Es gibt auch ein kooperierendes Unternehmen, bei dem alle zugeben, dass das Verkaufsteam zu viele Produkte bewerben muss, viele Produkte sind bereits homogen und haben eine sehr niedrige Gewinnmarge. Aber die erfahrenen Verkaufsleiter und die Führungskräfte des Unternehmens sind nicht bereit, direkt mit langjährigen Kunden zu sprechen und sie zu überzeugen, ihre Einkaufsstruktur anzupassen. Am Ende sind sowohl die Verkaufsleistung als auch die Gewinnmarge unbefriedigend. Wir haben auch in mehreren gemeinnützigen Organisationen gesehen, dass aufgeblähte und ineffiziente Vorstände den Geschäftsführer kaum für die Ergebnisse verantwortlich machen. Die zwischenmenschlichen Beziehungen scheinen harmonisch zu sein, aber die Effizienz der Organisation bleibt dauerhaft niedrig.

Es ist jedoch nicht einfach, die Organisation von der ständigen Suche nach „Harmonie“ zu einer Kultur der hohen Leistungsstandards zu wandeln. Es ist schon schwierig, das eigene feste Denken „Angst zu haben, andere zu beleidigen“ zu ändern, und andere Menschen haben oft die gleichen psychologischen Bedenken und sind nicht bereit, streng zu sein und hohe Anforderungen zu stellen. Einige Menschen bezweifeln auch, ob strenge Managementmethoden den Betrieb und die Leistung der Organisation wirklich verbessern können. Außerdem ist die Kultur in allen Arten von Geschäftsprozessen verwurzelt: Stellen sich die Menschen bei Besprechungen gegenseitig in Frage oder berichten sie nur über den Fortschritt? Kann das Leistungsmanagement die Ergebnisse systematisch überprüfen und die Verbesserung konsequent vorantreiben? Die verborgene Vorliebe für Harmonie in diesen Prozessen ist oft schwer zu erkennen.

Wenn Sie feststellen, dass die Kultur Ihrer Organisation bereits zu stark von dem Denken der „immer netten Menschen“ geprägt ist, sind die folgenden drei Strategien in verschiedenen Organisationen erprobt: Die obersten Führungskräfte einbeziehen, empirische Ergebnisse umsetzen und hochwertige Geschäfts-Review-Sitzungen durchführen. Wir erläutern sie nacheinander.

Die obersten Führungskräfte einbeziehen

Die Vermittlung von Kultur hängt mehr davon ab, dass Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und positives Verhalten belohnen, als von einer offiziellen Bekanntmachung von oben. Mittlere Führungskräfte richten sich nach den Standards der obersten Ebene, um zu beurteilen, was echter Erfolg ist, und die Mitarbeiter nehmen dann die mittleren Führungskräfte als Maßstab, sodass sich dies auf die gesamte Organisation überträgt. Wenn das Führungsteam der obersten Ebene zuerst den Wandel von „Harmonie suchen“ zu „Ergebnisorientierung“ vollzieht, beschränkt sich dies nicht auf den Kreis der Führungskräfte. Wenn Führungskräfte dieses Verhaltensmuster in ihren eigenen Teams wiederverwenden und festigen, durchdringt die Kultur die Organisation von oben nach unten.

Wir haben die Umsetzungsergebnisse in Projekten selbst erlebt: Gali hat mit Kollegen ein Führungskräfteprogramm für die Führungsteams von 11 gemeinnützigen Organisationen durchgeführt, das sich auf offenes Feedback und Verantwortung konzentrierte. Nach Abschluss des Programms hat die Anerkennung der Mitarbeiter für die Rechenschaftslegungs- und Feedbackmechanismen in 8 dieser Organisationen deutlich zugenommen, mit einem durchschnittlichen Anstieg von 9 Prozentpunkten. Nachfolgende Untersuchungen zeigen, dass die obersten und mittleren Führungskräfte Rechenschaftslegung und Feedback regelmäßiger umsetzen, die Bewertung der Mitarbeiter für diese Mechanismen verbessert sich entsprechend, und die entsprechenden Praktiken werden allmählich zu einem Teil der Organisationskultur.

Auf der anderen Seite hat eine Untersuchung von Bain & Company unter 1250 Organisationen ergeben: Obwohl Hochleistungs-Führungsteams diese Eigenschaften allgemein aufweisen, kann nur eines von fünf Teams sie langfristig konsequent umsetzen.

Eines der wirksamen Mittel, um das Führungsteam zum Wandel des Verhaltens zu bewegen, ist strukturiertes Peer-Feedback. Es wird ein Mechanismus eingerichtet, durch den jede Führungskraft offenes und vertrauliches Feedback von Kollegen erhält, um klar zu machen, welche Verhaltensweisen die Effizienz des Teams fördern oder behindern. Danach wird Zeit vorgesehen, dass jede Führungskraft mit Kollegen über den Feedback-Inhalt nachdenkt, Fragen austauscht und konkrete Anpassungen für sich selbst und das Team zusagt. Wenn der Geschäftsführer zuerst seine eigenen Schwächen direkt anspricht und mit gutem Beispiel vorangeht, kann er das Signal vermitteln: Zweck dieses Mechanismus ist nicht die Bewertung und Bestrafung, sondern der kollektive Fortschritt. Die gesamte Aktion vermittelt eine zentrale Ausrichtung: Die Verbesserung der Ergebnisse ist wichtiger als die Aufrechterhaltung der oberflächlichen Harmonie, und das Team wird dazu angeleitet, zuerst „praktisch Ergebnisse zu erzielen“ zu wählen, anstatt ständig „nett zu sein, um andere zu gefallen“.

Ron hat einmal ein Führungsteam betreut, das genau in der oben genannten Schwierigkeit steckte: Die Atmosphäre in den Besprechungen war freundlich, aber es gab keine substanziellen Ergebnisse, schwierige Probleme wurden nur privat diskutiert, und große Meinungsverschiedenheiten tauchten oft erst auf, nachdem die Entscheidungen umgesetzt wurden. Vor der Vorbereitung eines Off-Site-Workshops haben Ron und seine Kollegen den Geschäftsführer und jede Führungskraft einzeln interviewt, vertrauliches Feedback gesammelt und verschiedene Verhaltensprobleme, die die Teamleistung beeinträchtigen, zusammengestellt.

Jede Führungskraft erhält eine Zusammenfassung des Feedbacks und anonyme Meinungen. Auf dem Off-Site-Workshop führt der Geschäftsführer vor, und jede Führungskraft teilt nacheinander das erhaltene Feedback mit dem gesamten Team. Der Geschäftsführer gibt offen zu, dass sie es gewohnt ist, Konflikte zu vermeiden, und die Definition der erwarteten Ziele nicht klar genug ist, und bittet die Kollegen, sie bei der Verbesserung zu unterstützen.

Ihre Offenheit legt sofort den Ton der Kommunikation fest, und andere sagen auch offener über die Probleme, die bei sich selbst und im Team bestehen. Die ursprünglich für 90 Minuten geplante Tagesordnung dauerte schließlich 3 Stunden, die Führungskräfte stellten sich gegenseitig in Frage und versprachen, konkrete Verhaltensanpassungen umzusetzen.

In der verbleibenden Zeit des Workshops hat das Team diese Verbesserungszusagen umgesetzt, und die Effizienz der Bearbeitung von Geschäftsthemen war weit höher als zuvor. Obwohl das Team gelegentlich zu alten Gewohnheiten zurückkehrt, hat es eine einheitliche Kommunikationskonsens und Vertrauensgrundlage gebildet, ist mutig genug, ineffizientes Verhalten aufzuzeigen und sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen. Viele Führungskräfte haben dieses Modell später in ihren eigenen Teams repliziert. Eine der Führungskräfte erhielt das Feedback: Die unzureichende Synchronisation kann die Entscheidungen und wichtigen Diskussionen anderer Abteilungen beeinträchtigen. Er hat nicht nur selbst Anpassungen vorgenommen, sondern auch das nachgeordnete Managementteam angewiesen, dies synchron umzusetzen.

Empirische Ergebnisse umsetzen, um den Wandel anschaulich zu zeigen

Ein weiteres wirksames Mittel für den kulturellen Wandel ist es, die Konzepte aus abstrakten Ideen in die Praxis umzusetzen und nachzuweisen, dass diese Methode funktioniert. Einfach ausgedrückt: Mit quantifizierbaren Leistungsänderungen in kurzer Zeit wird nachgewiesen, dass „weniger Harmonie, mehr Pragmatismus“ Wert schaffen kann. Dazu müssen die Ansichten mit Daten gestützt werden, und gleichzeitig kleine Pilotprojekte durchgeführt werden, die nach ihrem Erfolg andere dazu anregen, ihre Arbeitsweise zu ändern.

Herman Miller ist ein typisches Beispiel. Das preisgekrönte ergonomische Bürostuhlmodell Aeron in der Basisversion kann von Nutzern an ihre Körperform und Nutzungsgewohnheiten angepasst werden. Darüber hinaus bot das Unternehmen ursprünglich 19 Anpassungsoptionen an, die Materialien, Farben und verschiedene Funktionen umfassten, wobei jede Option mehrere Auswahlmöglichkeiten hatte. Lange Zeit vertrat die Kultur dieses Unternehmens die Auffassung, die vielfältigen Auswahlmöglichkeiten der Kunden so weit wie möglich zu erfüllen, sodass die Produkt-SKUs stetig zunahmen. Dies wirkte sich jedoch negativ auf die Lieferkette aus: Obwohl der Umsatz stieg, stiegen die Kosten und die Gewinnmarge sank. Der neue Vizepräsident für Produktmanagement erwähnte später bei der Darstellung dieser Erfahrung, dass dieser Bürostuhl theoretisch 140 Millionen verschiedene Konfigurationen kombinieren kann. Die Produktionsseite muss über die Herstellungskapazität für alle Modelle verfügen, und die Finanzseite muss die Preisgestaltung und Abrechnung für jede einzelne Konfiguration durchführen.

Um aus dieser Situation herauszukommen, musste dieser Vizepräsident das fest verankerte Verständnis des Marketingteams ändern – „Kundenorientierung bedeutet, so viele Auswahlmöglichkeiten wie möglich anzubieten“. Sie sortierte die Daten und berechnete die zusätzlichen Kosten, die durch die massiven individuellen Kombinationen entstehen; die Daten zeigten, dass von allen Konfigurationen nur 4000 häufig bestellt werden, und davon tragen nur 400 zum Großteil des Umsatzes bei. Diese Daten überzeugten das Marketingteam, die Anzahl der Anpassungskategorien zu halbieren. Nach der Anpassung ging der Produktumsatz nicht zurück, und die Gewinnmarge stieg allmählich. Der Erfolg dieses Pilotprojekts ließ das Denken „je mehr, desto besser“ auf andere Produktlinien übergreifen, und die Gesamtrentabilität der Produkte verbesserte sich entsprechend.

Hochwertige Geschäfts-Review-Sitzungen durchführen

Damit der Wandel nachhaltig umgesetzt wird, müssen neue Mechanismen in die Kern-Geschäftsprozesse integriert werden, insbesondere in die Phasen der Ergebnisüberprüfung und Entscheidungsfindung. In den meisten Organisationen verstärken diese Prozesse unmerklich die Kultur der „immer netten Menschen“. Das typischste Beispiel sind Review-Sitzungen, bei denen nur berichtet wird, ohne dass es zu substanziellen Debatten kommt – wir nennen dies „Sitzungen über bereits abgeschlossene Tatsachen“.

In solchen Sitzungen nehmen die Teilnehmer nominell an der Diskussion und Festlegung von Angelegenheiten teil, aber von Anfang an ist allen klar, dass das Ergebnis bereits feststeht. Ein typisches Szenario ist, wenn eine gemeinnützige Organisation dem Vorstand das Budget vorlegt: Der Vorstand stimmt direkt über das Dokument ab, und die meisten haben es nicht einmal sorgfältig gelesen, weil sie „dem professionellen Team vertrauen“. In Unternehmen ist dies häufig bei Geschäfts-Reviews der Fall: Das Team oder der einzelne Mitarbeiter berichtet den Führungskräften über den Projektfortschritt, wichtige Kennzahlen oder Vorschläge für Lösungen. Diese Inhalte werden oft wiederholt geprobt und in mehreren vorangehenden Gesprächen verfeinert. Wenn die Führungskräfte bei der offiziellen Vorlage Fragen stellen, kann dies den Vortragenden leicht in Verlegenheit bringen. Wenn Führungskräfte scharfe Fragen vermeiden, wird die Review-Sitzung zu einer „Projekt-Review-Show“ statt zu einer offenen und konstruktiven Diskussion über das Kernprojekt. Um Sitzungen über bereits abgeschlossene Tatsachen zu ändern, sollte sich die Tagesordnung der Sitzung auf die ungelösten zentralen Fragen konzentrieren, die sich auf nachfolgende Entscheidungen und Leistungen auswirken.

Auf ähnliche Weise sind die Vorstände einiger gemeinnütziger Organisationen gewohnt, milde und konsensorientierte Kommunikation zu führen, wobei die Harmonie vorrangig aufrechterhalten wird, statt eine gründliche Bewertung durchzuführen. Reife Vorstände integrieren Governance-Mechanismen in die Tagesordnung von Sitzungen und die Arbeit von spezialisierten Ausschüssen und verfolgen den Grundsatz „Vertrauen, aber überprüfen“. Hervorragende Geschäftsführer nehmen auch aktiv die Überprüfung und das gemeinsame Nachdenken des Vorstands an, statt dies absichtlich zu vermeiden.

Gali hat einmal eine gemeinnützige Organisation betreut, deren langjähriger Geschäftsführer in den Ruhestand eintreten sollte. Der Vorstand hat nicht das übliche Verfahren angewendet, einen großen Auswahlausschuss für den Geschäftsführer zu bilden, um die Ansprüche aller Seiten zu erfüllen. Stattdessen hat der Ko-Vorsitzende eine kleine spezielle Arbeitsgruppe gebildet, deren Mitglieder alle gut darin sind, Führungskräfte zu bewerten. Die Arbeitsgruppe hat klare Diskussionsrichtlinien festgelegt, die ausführliche Debatten fördern; sie hat standardisierte Interviews und klare Bewertungsstandards anstelle von informellen Gesprächen verwendet; gleichzeitig hat sie durch Untersuchungen und Gespräche umfassend die Meinungen der Stakeholder gesammelt, aber externe Stimmen lassen das unabhängige Urteil des Ausschusses nicht beeinträchtigen. Das gesamte Auswahlverfahren war streng, und schließlich hat der Ausschuss nicht mehrere Kandidaten zur Auswahl vorgeschlagen, sondern nur eine Person nominiert, die sie für absolut am besten geeignet hielten. Der Vorstand hat dies einstimmig beschlossen, der neue Geschäftsführer hat mit der Organisation einen Rekord bei der Mittelbeschaffung erreicht und einen sehr zukunftsorientierten neuen strategischen Plan umgesetzt.

Die drei Strategien wirken am besten, wenn sie gemeinsam umgesetzt werden: Die obersten Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran, um eine Atmosphäre der offenen Kommunikation zu schaffen; die Ergebnisse der frühen Pilotprojekte bestätigen den Wert von Offenheit und Pragmatismus; neue feste Prozesse integrieren dieses Verhalten in die tägliche Arbeit. Letztendlich wird die Organisation besser in der Lage sein, ihre eigene Mission zu verwirklichen und langfristige Ziele zu erreichen.

Ron Ashkenas, Gali Cooks | Text

Ron Ashkenas ist Mitautor des „Handbuchs für Manager der Harvard Business Review“ (Harvard Business Review Press, 2018) und Ehrenpartner der Schaffer Consulting. Gali Cooks ist Präsidentin und Geschäftsführerin von Leading Edge.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Harvard Business Review“ (ID: hbrchinese), Autor: HBR-China, Redaktion: Zhou Qiang, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.