Wie sieht ein erfolgreicher CEO aus dem Private-Equity-Umfeld aus?

Seit Jahren werden die Einstellungsentscheidungen in der Private-Equity-Branche (PE) von einer weitverbreiteten Vorstellung geprägt: Wenn man unsicher ist, wen man als Leiter eines Portfoliounternehmens einstellen soll, wählt man eine Person mit Erfahrung als CEO eines von Private Equity geführten Unternehmens. Aber die Zeiten ändern sich. Heutzutage stehen Private-Equity-Gesellschaften angesichts von Personalmangel, ehrgeizigeren Wertschöpfungsplänen und immer komplexeren Transformationsaufgaben vor der Herausforderung, dieses eingefahrene Muster zu durchbrechen und nach einem breiteren Spektrum an Talenten zu suchen.

Bei der Führungsberatung ghSmart haben wir diesen Wandel mit eigenen Augen miterlebt. In den letzten Jahren greifen unsere Private-Equity-Kunden immer häufiger auf Führungskräfte aus dem Kader von Unternehmensleitungen zurück, und immer mehr Unternehmensleiter betrachten den Wechsel zu einem von Private Equity geführten Unternehmen als einen vielversprechenden Weg zur ersten CEO-Position. Die treibenden Kräfte hinter diesem Trend sind das rasante Wachstum der Zahl von Portfoliounternehmen und das daraus resultierende Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage an CEOs mit entsprechender Erfahrung. Nach Angaben der Citizens Bank hat sich die Zahl der von Private Equity geführten Unternehmen in den USA in den letzten 25 Jahren um mehr als 400 % erhöht, während die Zahl der börsennotierten Unternehmen um rund 35 % zurückgegangen ist. Unsere Daten bestätigen diesen Trend: Zwischen 2024 und 2025 waren 53 % der von uns bewerteten leistungsstarken Kandidaten, die erstmals als CEO eines von Private Equity geführten Unternehmens tätig waren, zuvor C-Level-Führungskräfte oder Leiter von Geschäftsbereichen in etablierten Unternehmen. Dies zeigt, dass der Kader von Unternehmensleitungen zu einer wichtigen Quelle für Talente geworden ist, um die steigende Nachfrage von Private-Equity-Gesellschaften nach Fachkräften zu decken.

Offensichtlich sind nicht alle hervorragenden Unternehmensleiter für die Rolle des CEO eines von Private Equity geführten Unternehmens geeignet. Was sind also die Schlüsselfaktoren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden?

Um diese Frage zu beantworten, haben wir proprietäre Bewertungsdaten von 491 Führungskräften aus den letzten 5 Jahren analysiert, darunter 241 CEOs von Portfoliounternehmen und 250 C-Level-Führungskräfte aus etablierten Unternehmen. Wir haben die Unterschiede zwischen diesen beiden Gruppen von Managern in 18 Führungsmerkmalen bewertet, 83 Bewertungsunterlagen von Unternehmensleitern, die später zu CEOs von Portfoliounternehmen wurden, überprüft und mehr als ein Dutzend Interviews mit CEOs und Investoren geführt. Durch diese Forschungsarbeiten haben wir fünf Schlüsselfähigkeiten identifiziert, die Führungskräfte mitbringen sollten und die als wichtige Indikatoren für ihren Erfolg dienen können. Im vorliegenden Artikel werden wir diese Fähigkeiten nacheinander erörtern.

Fünf Schlüsselfähigkeiten

Die von uns vorgestellten fünf Schlüsselfähigkeiten spiegeln die spezifischen Anforderungen des Managements im Private-Equity-Bereich wider. Im Vergleich zu etablierten Unternehmen verfügen Portfoliounternehmen über begrenztere Ressourcen und unterliegen einem direkten und strengen Rechenschaftsmechanismus. Anstatt nur zu prüfen, ob ein Kandidat über Berufserfahrung in einem von Private Equity geführten Unternehmen verfügt, bieten diese fünf Fähigkeiten einen zuverlässigeren und praktischeren Standard, um zu bewerten, ob ein Kandidat ein solches Unternehmen erfolgreich führen kann. Obwohl nur wenige Menschen in allen fünf Bereichen hervorragende Leistungen erbringen können, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie in einem von Private Equity geführten Unternehmen erfolgreich sind, je umfassender ihre Fähigkeiten sind.

Ergebnisorientiertes unternehmerisches Denken. Führungskräfte in etablierten Unternehmen sind oft gut darin, langfristige Pläne zu entwickeln, aber CEOs von Portfoliounternehmen stehen unter dem dringenden Druck, Strategien in Wertschöpfung umzuwandeln. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, welche Faktoren zu tatsächlichen Ergebnissen führen, und können die Ausrichtung des Unternehmens schnell an die neuesten Daten anpassen. Unsere Forschung zeigt, dass CEOs von Portfoliounternehmen im Vergleich zu C-Level-Führungskräften in etablierten Unternehmen besser darin sind, verschiedene Hebel zur Umsatzsteigerung einzusetzen, sodass die Wahrscheinlichkeit, dass sie auf Umsatzebene hervorragende Leistungen erbringen, um 17 % höher liegt.

Robert Hanson, der zweimal als CEO eines von Private Equity geführten Unternehmens tätig war, sagte uns: „Wenn man in den Private-Equity-Bereich eintritt, besteht die größte Veränderung darin, dass man daran glauben muss, dass der Kern aller Arbeit der Wertschöpfungsplan ist, und nicht die Befriedigung von Stakeholdern.“ Ab dem ersten Tag nach Amtsantritt muss der CEO nicht nur die Verantwortung für die Finanzaufsicht übernehmen, sondern auch eine aktive unternehmerische Führungsrolle ausüben. „Wenn Sie Experte für einen bestimmten Geschäftsbereich in einem traditionellen Unternehmen sind“, erklärte Hanson, „dann umfasst Ihre Aufgabe nach dem Wechsel zu einem Portfoliounternehmen nicht mehr nur die Verwaltung des Jahresbudgets. Sie sollten auch kontinuierlich strategisches Wachstum vorantreiben, die Gewinnmargen verbessern und Wert für diesen Geschäftsbereich schaffen.“

Fähigkeit, unter Druck Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Unternehmensleiter können Strategien normalerweise in längeren Planungszyklen entwickeln, wobei sie mehrere Governance-Verfahren durchlaufen und Konsens mit zahlreichen Stakeholdern erzielen müssen. Dagegen stehen CEOs von Portfoliounternehmen ständig unter Zeitdruck. „Im Private-Equity-Bereich kann man keinen Erfolg haben, wenn man Strategien nur aus der Ferne entwickelt“, sagte einer der CEOs zu uns. „Man muss selbst Hand anlegen, sich voll einbringen und die strategische Ausrichtung in konkrete Maßnahmen umwandeln.“ Unsere Analyse ergab, dass der Anteil der CEOs von Portfoliounternehmen, die strategisches Denken priorisieren, um 20 % höher liegt als bei C-Level-Führungskräften in etablierten Unternehmen. Für Führungskräfte, die in ein Portfoliounternehmen wechseln, ist es oft befreiend, nicht mehr unter dem Druck vierteljährlicher Umsatzziele zu stehen und keinen breiten Konsens für jede Entscheidung anstreben zu müssen. Jesper Nordengaard, ehemaliger Präsident von Colgate-Palmolive Nordamerika und später CEO eines Portfoliounternehmens, sagte uns: „Im Private-Equity-Bereich diskutiert man nach einer Entscheidung in der nächsten Sitzung bereits, wie man diese umsetzt.“

Fähigkeit, andere umfassend zu beeinflussen und die Umsetzung von Ergebnissen voranzutreiben. In großen etablierten Unternehmen können Führungskräfte, die Ergebnisse erzielen wollen, oft auf eingespielte Teams, eine gut ausgebaute Infrastruktur und bestehende Einflusskanäle zurückgreifen. Wenn Führungskräfte jedoch in ein Portfoliounternehmen eintreten, verlieren die Kontakte und das Ansehen, die sie über Jahre im hierarchischen System traditioneller Unternehmen aufgebaut haben, an Bedeutung. Angesichts neuer Aktionäre und Vorstandsmitglieder, neu entwickelter Strategien und ihrer begrenzten Autorität müssen Führungskräfte wissen, wie sie schnell das Vertrauen der Stakeholder gewinnen. Wie ein CEO eines Portfoliounternehmens sagte: „Tatsächlich fängt man fast bei Null an.“

Angesichts eines breiten Spektrums von Stakeholdern – von direkten Untergebenen über Mitarbeiter der gesamten Organisation bis hin zu Vorstandsmitgliedern – müssen CEOs von Portfoliounternehmen diese in der Regel direkt oder indirekt beeinflussen, um alle Beteiligten auf einen gemeinsamen Kurs zu bringen und die Umsetzung weiter voranzutreiben. Sie müssen die Organisation auf starke und umsichtige Weise systematisch mobilisieren, um die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen und konkrete Ergebnisse zu erzielen. Das bedeutet, dass sie viel Zeit damit verbringen müssen, tief in den operativen Alltag einzutauchen, Einzelgespräche mit Managern aller Ebenen zu führen und aktiv mit ihren Teams und Mitarbeitern an der Basis zu interagieren. Neue CEOs müssen nah am Geschäft sein, Annahmen überprüfen, Hindernisse beseitigen und gleichzeitig bewusst die Verantwortung für Leistungen auf alle Ebenen übertragen und innerhalb der Organisation quer verteilen. Eric Jungbluth, der mehrere Portfoliounternehmen geleitet und Führungspositionen in drei börsennotierten Unternehmen innehatte, sagte uns, dass der wichtigste Punkt für einen CEO die „Fähigkeit ist, die Umsetzung durch andere voranzutreiben“.

Bereitschaft, Risiken einzugehen. Unsere Forschung ergab, dass die Wahrscheinlichkeit, dass CEOs von Portfoliounternehmen hohe Punktzahlen im Bereich der Risikobereitschaft erzielen, um 12 % höher liegt als bei C-Level-Führungskräften in etablierten Unternehmen. Führungskräfte, die in Portfoliounternehmen hervorragende Leistungen erbringen, handeln nicht erst, wenn alle einen Konsens erzielt haben oder sie über vollständige Informationen verfügen. Sie platzieren gezielt Wetten, treffen schnell Entscheidungen und tragen die daraus resultierenden Konsequenzen ohne Bedenken. Führungskräfte, die in etablierten Unternehmen aktiv die Verantwortung für disruptive Veränderungen oder Transformationsprozesse übernehmen, sind es oft bereits gewohnt, in Umgebungen mit großer Unsicherheit erhebliche Risiken einzugehen.

Nehmen wir beispielsweise Personalentscheidungen. In etablierten Unternehmen dauert es oft Monate, Führungskräfte einzustellen und sie schnell in ihre Aufgaben einzuarbeiten. Private-Equity-Gesellschaften verlangen jedoch von CEOs, schnell zu beurteilen, welche Personen den Wertschöpfungsplan umsetzen können und welche nicht. Diese Entscheidungen sind mit höheren Risiken verbunden, da weniger Zeit zur Verfügung steht, um den Wertschöpfungsplan umzusetzen, und der Spielraum für Fehler bei Einstellungsentscheidungen geringer ist. CEOs von Portfoliounternehmen müssen sich auf erfahrene Fachexperten konzentrieren, die schnell in ihre Aufgaben einsteigen und kaum Einarbeitungszeit benötigen. Gleichzeitig müssen sie umsichtig Risiken eingehen und Führungskräfte auswählen, die das Unternehmen in die nächste Entwicklungsphase führen können. Selbst welche Fähigkeiten das Unternehmen in Zukunft wirklich benötigt, ist derzeit noch unklar. Wie Maggie van de Griend, Geschäftsführerin bei Warburg Pincus und verantwortlich für das Talentmanagement der Portfoliounternehmen, sagte: „Im Private-Equity-Bereich sollte die Personalbeschaffung auf die Entwicklungsziele des Unternehmens in zwei Jahren ausgerichtet sein, nicht auf die aktuellen Bedürfnisse.“

Zwischenmenschliche Fähigkeiten. In etablierten Unternehmen wird in der Regel erwartet, dass Menschen sich angemessen verhalten, die Regeln der Organisationshierarchie kennen und vorsichtig kommunizieren. Das Private-Equity-Umfeld legt dagegen mehr Wert auf klare, offene Kommunikation und die Fähigkeit, mit verschiedenen Menschen effizient zusammenzuarbeiten. In diesem Umfeld müssen Führungskräfte schnell die Motive anderer erkennen, verstehen, welchen Einfluss ihr eigener Führungsstil und ihre Entscheidungen auf andere haben, und ihren Managementstil an unterschiedliche Gesprächspartner anpassen, um die Motivation des Teams zu steigern und Konflikte bei ihrem Auftreten wirksam zu lösen. Mehrere von uns befragte CEOs von Portfoliounternehmen betonten besonders, dass für den Aufbau einer stabilen Arbeitsbeziehung zu Investoren und Vorständen häufige, informelle und offene Interaktionen erforderlich sind. Sie sind in der Regel der Ansicht, dass dies einer der größten Unterschiede zwischen Portfoliounternehmen und etablierten Unternehmen ist, da in etablierten Unternehmen die Interaktion mit dem Vorstand oft formeller, phasenweise und besonders vorbereitet ist.

Greg Gartland, ehemaliger Chief Product Officer bei S&P Global Market Intelligence und später CEO der Firma 3E, hat diesen Unterschied besonders deutlich erlebt (3E ist ein im Besitz einer Private-Equity-Gesellschaft befindliches Unternehmen, das datengesteuerte intelligente Compliance-Lösungen für Umwelt, Gesundheit, Sicherheit und Nachhaltigkeit anbietet). Er sagte: „Während meiner drei Jahre bei S&P habe ich fast jede Vorstandssitzung besucht, aber nur zu bestimmten Themen und für kurze Zeit. In einem von Private Equity geführten Unternehmen telefoniere ich jeden Tag mit dem Vorstand.“

Anzeichen einer erfolgreichen Transformation

Am Beispiel von Lisa Utzschneider wird deutlich, dass ihre Transformation von einer C-Level-Führungskraft in einem etablierten Unternehmen zur CEO eines Portfoliounternehmens drei Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Umstellung hervorhebt: ergebnisorientiertes unternehmerisches Denken, die Fähigkeit, andere umfassend zu beeinflussen und die Umsetzung von Ergebnissen voranzutreiben, sowie zwischenmenschliche Fähigkeiten.

Utzschneider war mehr als 20 Jahre lang als Führungskraft bei Microsoft und Amazon tätig. Anschließend wurde sie Chief Revenue Officer von Yahoo, half dem Unternehmen, sein Geschäft zu stabilisieren, und spielte eine Schlüsselrolle bei der Übernahme von Yahoo durch Verizon. Nach der erfolgreichen Umsetzung komplexer Unternehmensumstrukturierungen und M&A-Transaktionen suchte sie nach neuen Herausforderungen. Daraufhin wurde sie CEO des von einer Private-Equity-Gesellschaft kontrollierten Unternehmens Integral Ad Science (IAS).

Nachdem sie die Leitung des Unternehmens übernommen hatte, setzte Utzschneider schnell die Fähigkeiten ein, die sie in früheren Führungspositionen geschärft hatte, darunter starke operative Fähigkeiten und ein rigoroses unternehmerisches Denken. Sie sagte uns: „Meine Erfahrungen bei Amazon und Yahoo haben mich gut auf meine Rolle als CEO eines Portfoliounternehmens vorbereitet.“ Ab dem ersten Tag nach Amtsantritt konzentrierte sie sich auf die Wertschöpfung, traf schnell pragmatische Entscheidungen und baute eine sehr offene und vertrauensvolle Beziehung zu den Investoren auf. Ihre Fähigkeit, Investoren als echte Partner zu betrachten, verschaffte ihr schnell Vertrauen und ermöglichte es ihr, die Arbeit schnell und transparent voranzutreiben.

Um die Motivation des Teams zu steigern und die Geschäftsziele direkt auszurichten, betonte Utzschneider in wöchentlichen Meetings immer wieder die „Big Rocks“, also die wichtigsten Aufgaben des Unternehmens. Diese Aufgaben standen in Verbindung zu jedem Mitglied des C-Level-Führungsteams und waren eng mit den strategischen Säulen des Wertschöpfungsplans von IAS verknüpft. Gleichzeitig nutzte sie das Netzwerk von CEOs der Private-Equity-Gesellschaft, um sich Ratschläge zu holen. Sie erinnerte sich: „Wenn ich noch nie zuvor einen CTO eingestellt habe, wende ich mich an CEOs, die über entsprechende Erfahrung verfügen. Wenn jemand sieben Übernahmen innerhalb von zwei Jahren abgeschlossen hat, suche ich ihn auf und frage ihn, wie er das genau gemacht hat.“ Utzschneider nutzte voll die Ressourcen und vorhandenen Methoden des Private-Equity-Ökosystems. Im Vergleich zum Alleingang konnte sie so schneller handeln, die Organisation in einem breiteren Rahmen beeinflussen und mehr Ergebnisse vorantreiben.

Unter ihrer Führung erzielte IAS ein deutliches Wachstum und ging erfolgreich an die Börse. Rückblickend auf ihre Erfolgsgeschichte sagte Utzschneider zu uns: „Im Private-Equity-Bereich hängt der Erfolg von der Kapitalrendite, der Investitionslogik und den Erwartungen an den Exit ab. Es ist im Wesentlichen ein Geschäft, und die klare Definition der eigenen Rolle ist der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen, zur Befähigung des Teams, zur Steigerung der Geschwindigkeit und zur Schaffung von Wert.“

Ken Gayer ist ein Führungskraft, der aus dem traditionellen Unternehmenssystem hervorgegangen ist und inzwischen mehrere Portfoliounternehmen als CEO geleitet hat. Sein Beispiel zeigt gut, wie Führungskräfte mit zwischenmenschlichen Fähigkeiten und ergebnisorientiertem unternehmerischem Denken Erfolg haben können. Vor seinem Einstieg in ein Portfoliounternehmen arbeitete Gayer 15 Jahre lang bei Honeywell und wurde schließlich Präsident des Geschäftsbereichs Spezialprodukte von Honeywell. Davor diente er als Leutnant in der U-Boot-Einheit der US-Marine, wo das Umfeld durch präzise Ausführung, klare Hierarchien und strenge Grenzen geprägt war. Außerdem war er Projektmanager bei McKinsey und schärfte dort seine Fähigkeiten zur Problemlösung und Kommunikation weiter. Diese Erfahrungen machten ihn zu einem disziplinierten Ausführer und einem effizienten „Unternehmenskämpfer“, verstärkten aber auch seine Vorstellungen von traditionellen