Sind amerikanische Marken auf dem chinesischen Markt ausgeschieden?

Die Ära, in der man mit dem „Label USA“ zusätzliche Gewinne erwirtschaftete, ist vorbei.

Früher galt der chinesische Markt in den Augen US-amerikanischer Marken als „Goldgrube“ – die enorme Konsumkraft von 1,4 Milliarden Einwohnern lockte Giganten wie Nike, Starbucks und General Motors, die massiv in diesen Markt eintraten. Heute hat sich der Wind jedoch gedreht.

Geopolitische Reibungen, gepaart mit dem starken Aufstieg einheimischer Marken, machen es vielen US-Unternehmen auf diesem Territorium schwer, Fuß zu fassen.

Das China-Geschäft des Sportgiganten Nike ist gegenüber seinem Spitzenwert um fast 30 % geschrumpft, die Verbraucher empfinden es als „nicht mehr relevant“; Starbucks wurde von lokalen Konkurrenten wie Luckin Coffee durch Preiskämpfe und schnellere Innovationen aus dem Rampenlicht gedrängt; General Motors fiel sogar von jährlichen Milliardengewinnen in eine anhaltende Verlustphase.

Experten von Bain & Company weisen darauf hin, dass das Problem nicht bei China liegt, sondern darin, dass US-Marken die Veränderungen hier nicht wirklich angepasst haben. Einheimische Unternehmen haben kürzere Innovationszyklen und flexiblere Vertriebswege, während die hohen Preisaufschläge von US-Produkten die versierten chinesischen Verbraucher kaum noch überzeugen können.

Natürlich gibt es Ausnahmen: Lululemon, Ralph Lauren und KFC verzeichnen weiterhin starkes Wachstum. Ihre Gemeinsamkeit liegt darin, dass sie die „Grundarbeit“ gut erledigen – also Produkte mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten und lokalisierte Markengeschichten überzeugend erzählen. Andere US-Unternehmen, die ihre schwierige Lage umkehren wollen, können nicht einfach globale Modelle übernehmen, sondern müssen sich tief im lokalen Markt verwurzeln und echten Einsatz zeigen.

Die Regeln des chinesischen Marktes haben sich vollständig geändert

Es gibt einen Begriff namens ökonomische Rente, der bedeutet, dass der erzielte Gewinn das Mindestertrag übersteigt, das zur Aufrechterhaltung des Geschäfts erforderlich ist.

US-Marken haben viele Jahre lang Renten in China verdient, und zwar eine besondere Form von Informationsrente.

Von den 1990er Jahren bis zum Beginn dieses Jahrhunderts konnte ein chinesischer Verbraucher beim Betreten eines Einkaufszentrums Produkte von Nike, Starbucks und Buick leicht als US-Ware einstufen – mit besserer Qualität, höherem Status und größerer Zuverlässigkeit.

Diese Einschätzung stammte nicht aus einem Produktvergleich, sondern aus einem Informationsgefälle: Die Verbraucher wussten nicht, dass die chinesische Lieferkette bereits gleichwertige Produkte herstellen kann, und sie wussten auch nicht, wie es um die lokalen Marken bestellt ist. So wurde allein das Wort „USA“ zu einer Quelle von Preisgestaltungsmacht.

Soziale Medien, Bewertungsplattformen, E-Commerce-Kommentarbereiche und die Transparenz von Fabriken haben diese Informationslücken Stück für Stück geschlossen.

Die Verbraucher begannen zu erkennen, dass Nikes Schuhe und bestimmte chinesische Markenschuhe möglicherweise aus derselben Auftragsfertigungslinie stammen; dass zwischen dem Latte von Starbucks und dem von Luckin Coffee kein wesentlicher Unterschied in den Kosten für Kaffeebohnen und Milch besteht; dass der Buick GL8 von General Motors immer noch komfortabel zu fahren ist, aber der Denza D9 und der Zeekr 009 im intelligenten Fahrgastraum und bei Fahrassistenzsystemen bereits einen deutlichen Vorsprung haben.

Wenn diese Fakten auf dem Tisch liegen, sind Marken gezwungen, zu ihrer eigentlichen Rolle zurückzukehren: Sie müssen echte Produktmehrwerte liefern, um berechtigt zu sein, Preisaufschläge zu verlangen.

Die Schwierigkeiten der US-Massenmarken in China sind im Wesentlichen ein Prozess der Entzauberung.

Früher zahlten die Verbraucher für das US-Label, heute sind sie nur noch bereit, für echte Unterschiede zu zahlen. Dieser Wandel fand früher statt als jedes politische Ereignis. Sobald die Informationsrente verschwindet, ist sie kaum wiederherzustellen.

Kulturelle Hochschätzung war einst ebenfalls ein wichtiges Vermögenswert von US-Marken: Hollywood-Filme, US-Serien und Popmusik vermittelten chinesischen Verbrauchern eine Vorstellung von einem bestimmten Lebensstil.

Die Jordan-Schuhe von Nike, die grüne Meerjungfrau von Starbucks und die Buick-Autos von General Motors profitierten alle von dieser Vorstellung.

Doch mit dem Wachstum der chinesischen Wirtschaft und dem gestiegenen kulturellen Selbstbewusstsein nimmt diese Hochschätzung ab. Die junge Generation von Verbrauchern hat eine größere Welt kennengelernt und ist eher bereit, für lokales Design und lokale Ästhetik zu zahlen.

Der Fall von Nike ist besonders typisch: Nach 2021 schrumpfte sein China-Geschäft um 30 %, und der Jahresumsatz fiel auf den niedrigsten Stand seit acht Jahren. China war einst sein am schnellsten wachsender Markt, heute bevorzugen die Verbraucher eher lokale Marken. Nike reformiert derzeit sein Vertriebsmodell, aber das Zeitfenster, das der Markt ihm lässt, ist bereits sehr eng.

Starbucks trat 1999 in China ein und brauchte mehr als ein Jahrzehnt, um China zu seinem zweitgrößten Markt zu machen. In den letzten Jahren wurde es jedoch von Luckin Coffee mit niedrigeren Preisen und einer schnelleren Eröffnungsrate von Filialen verfolgt und unter Druck gesetzt.

Die Anzahl der Luckin-Filialen in China ist bereits dreimal so hoch wie die von Starbucks, und Kaffee für 9,9 Yuan pro Tasse ist zur alltäglichen Wahl vieler junger Menschen geworden. Starbucks will natürlich zurückschlagen, aber seine globale Kostenstruktur und Markenpositionierung bestimmen, dass es schwierig für es ist, einen langfristigen Preiskampf in einem lokalen Markt zu führen.

Der Beauty-Einzelhändler Estée Lauder steht im chinesischen Markt vor starkem Gegenwind. Der Vorstandsvorsitzende gab in einer Telefonkonferenz zu, dass er kurzfristig kein zweistelliges Wachstum erwartet.

Im Jahr 2022 verkaufte Gap sein China-Geschäft für 40 Millionen US-Dollar in bar vollständig an das E-Commerce-Unternehmen Baozun, da das Geschäft stagnierte und keine Verbindung zu den chinesischen Verbrauchern hergestellt werden konnte.

Nach der Übernahme passte Baozun seine lokale Strategie an, erreichte Anfang dieses Jahres erstmals den Break-Even und plant, 2026 50 neue Filialen auf dem chinesischen Festland zu eröffnen.

Dieser Vergleich verdeutlicht das Problem sehr gut: Die Marke ist dieselbe, aber wenn sich die lokalen Betriebskapazitäten ändern, ändern sich auch die Ergebnisse.

Eine Generation pro Woche – wer kann Schritt halten?

Das Verschwinden der Informationsrente erklärt, warum sich US-Marken nicht mehr gut verkaufen lassen. Der Unterschied in der organisatorischen Geschwindigkeit erklärt, warum sie nicht mehr aufholen können. Wir wissen, dass der Innovationsrhythmus der chinesischen lokalen Marken inzwischen so schnell ist, dass er in Wochen gemessen wird: Luckin kann jede Woche ein neues Produkt auf den Markt bringen, Anta kann schnell limitierte Farbvarianten und Schuhmodelle auf die spezifischen Bedürfnisse chinesischer Laufsportler zuschneiden, BYD kann innerhalb eines Jahres mehrere neue Fahrzeuge vorstellen und Preise schnell anpassen. Hinter dieser Geschwindigkeit steht ein lokalisiertes, flaches Entscheidungssystem.

Bei US-Marken ist das völlig anders.

Jede wichtige Entscheidung von Nike, Starbucks und General Motors muss durch die globalen Hauptquartiere, regionalen Hauptquartiere und lokalen Märkte in mehreren Ebenen genehmigt werden. Wenn ein Plan schließlich genehmigt ist, ist das Marktfenster möglicherweise bereits geschlossen.

Die Österreichische Schule beschreibt den Marktprozess: Unternehmer profitieren, indem sie Chancen erkennen und schnell handeln.

Chinesische lokale Unternehmen sind schärfere Arbitrageure: Sie können Nischenbedürfnisse erkennen, die US-Marken noch nicht abdecken, und diese schnell füllen. Diese Arbitrage beruht hauptsächlich auf organisatorischen Vorteilen, der Glücksfaktor ist sehr gering. Als Starbucks in China den „Dritten Ort“ betonte, machte Luckin Kaffee zu einem mitnehmbaren Erfrischungsgetränk, senkte den Preis mit digitaler Bestellung und maximaler Flächenproduktivität auf 9,9 Yuan.

Starbucks hat diesen Trend natürlich erkannt, aber es kann nicht wie Luckin innerhalb von ein oder zwei Wochen Produkttests abschließen und Produkte auf den Markt bringen.

Das vermögensintensive Entscheidungssystem einer globalisierten Organisation steht einem lokalisierten, vermögensleichten Innovationssystem gegenüber – es besteht eine generationsbedingte Lücke in der Geschwindigkeit.

Die Geschwindigkeitslücke hat eine direkte Folge: US-Marken sind ständig im Aufholen, während lokale Marken ständig die Bedürfnisse definieren.

Als Nike endlich erkannte, dass es den chinesischen Laufschuh-Nischenmarkt wertschätzen muss, hatten Anta und Li-Ning bereits die Preisklassen und Produktlinien vollständig abgedeckt; als General Motors beschloss, mehr in Elektrofahrzeuge zu investieren, hatten BYD und Geely Intelligenz und Preis-Leistungs-Verhältnis bereits über die Erwartungen der Verbraucher hinaus optimiert.

Das erklärt, warum US-Marken im chinesischen Markt zunehmend in eine defensive Position geraten.

Der Bekleidungsmarke Abercrombie & Fitch zufolge sucht sie nach lokalen Partnern in China, in der Hoffnung, die Kontrolle über das Geschäft zu übertragen, um die Leistung zu verbessern.

Auch bei Tesla gab es Gerüchte, dass es den Verkauf oder die Abspaltung des China-Geschäfts in Betracht zieht.

Die Gemeinsamkeit dieser Maßnahmen liegt darin, die lokalen Betriebsabläufe denjenigen zu überlassen, die den lokalen Markt besser verstehen. Das bedeutet aber auch, dass das Markenhauptquartier sich immer weiter von der vordersten Linie entfernt.

Manche fragen sich, warum US-Marken das China-Geschäft nicht ausgliedern und ein unabhängiges Entscheidungs- und Preissystem einführen?

Der Grund liegt in der Konsistenz der globalen Marke.

Der Preis, die Produktlinien und die Marketing-Erzählung einer multinationalen Marke müssen relativ einheitlich bleiben, sonst beeinträchtigt das die Preisgestaltungsmacht in anderen Märkten.

Preissenkungen im chinesischen Markt können das globale Preissystem durch Parallelimporte, grenzüberschreitenden E-Commerce und Informationsverbreitung untergraben.

Was die Hauptquartiere der US-Marken am meisten fürchten, ist oft nicht, dass die China-Region einige Prozentpunkte weniger Gewinn macht, sondern dass die aggressive Strategie der China-Region das globale Spielfeld durcheinanderbringt. Diese Bedenken lassen sie bei lokalen Preiskämpfen noch stärker in ihren Handlungen eingeschränkt sein.

Wer Verluste aushalten kann, gewinnt

Aber Geschwindigkeit ist nur die Hälfte des Problems, die andere Hälfte liegt hinter dem Kapital.

Lokale Marken trauen sich, Preiskämpfe zu führen, US-Marken wagen es nicht, mitzuziehen. Dahinter stehen zwei völlig unterschiedliche Kapitallogiken.

Preiskämpfe im chinesischen Markt werden oft als ruinöser Wettbewerb kritisiert, aber dahinter steckt eine tiefere Struktur: die Asymmetrie der Kapitalgeduld.

Chinesische lokale Marken – ob Hersteller von Neue-Energie-Fahrzeugen oder Kaffeeketten – werden oft von Industriepolitik, lokalen Regierungen, Plattformkapital und geduldigem Kapital des Primärmarktes unterstützt. Sie können niedrige Bruttomargen oder sogar vorübergehende Verluste akzeptieren, um Marktanteile und Nutzergewohnheiten zu gewinnen.

BYD kann Preiskämpfe führen, weil es über vertikale Integrationskapazitäten in den Bereichen Batterien, Chips und Fahrzeugfertigung verfügt; Luckin kann Kaffee für 9,9 Yuan anbieten, weil es über digitale Betriebsabläufe verfügt und Franchisenehmer die Kosten mittragen.

Ihr Kapital ist bereit, zu warten und Renditen im Zeitrahmen von Jahrzehnten zu berechnen.

US-amerikanische börsennotierte Unternehmen haben diese Bedingungen nicht.

Die Wall Street verlangt jedes Quartal ansprechende Ergebnisse beim Gewinn pro Aktie (EPS) und fordert das Management auf, Aktien zurückzukaufen und die Bruttomargen aufrechtzuerhalten.

Wenn Starbucks in China vollständig dem 9,9-Yuan-Preis folgen würde, würde sich die globale Gewinn- und Verlustrechnung sofort verschlechtern, und der Aktienkurs würde das Management bestrafen. Wenn General Motors in China unbegrenzt Preise senken würde, würden der Vorstand und die Gewerkschaften im Hauptquartier in Detroit das nicht akzeptieren.

So geraten US-Marken in ein Gefangenen-Dilemma: Sie wissen, dass sie ohne Preissenkung Marktanteile verlieren, aber Preissenkungen schädigen das globale Preissystem und die Aktionärsrendite.

Chinesische lokale Marken haben diese Last nicht. Sie können zuerst den Markt gewinnen und dann Gewinne erzielen. Das ist kein unfairer Wettbewerb, im Wesentlichen konkurrieren zwei Arten von Kapitalismus miteinander: einer arbeitet im Quartalsrhythmus, der andere im Jahrzehntenrhythmus.

Dieser Unterschied in der Kapitalgeduld führt zu einer seltsamen Situation: Auf dem chinesischen Markt sind die aggressivsten Akteure oft etablierte lokale Unternehmen, die von geduldigem Kapital unterstützt werden, während finanzschwache Startups nicht über diesen Rückhalt verfügen.

US-Marken haben nach wie vor Vorteile in Technologie, Markenbekanntheit und globaler Erfahrung, aber auf diesem lokalen Schlachtfeld in China sind ihnen die Hände gebunden.

Die vierteljährlichen Finanzberichte wirken wie ein Seil, das sie daran hindert, alles auf eine Karte zu setzen.

Sogar Procter & Gamble spürt im chinesischen Markt Druck. Der Umsatz seiner teuren Hautpflegemarke SK-II schwankt: Weniger Reisen chinesischer Verbraucher und geringere Ausgaben im Urlaub treffen SK-II, das stark auf Tourismus-Einzelhandel und Duty-Free-Shops angewiesen ist.

Ende 2023 sank der Umsatz von SK-II zudem aufgrund antijapanischer Stimmungen.

Führungskräfte von Procter & Gamble räumten ein, dass der Großchina-Markt schwach und der Wettbewerb intensiv ist, aber sie betonten auch, dass einige Marken im chinesischen Markt weiterhin stark sind und bestimmte Nischenmärkte stärker von dem Konsumumfeld betroffen sind als von einem Verlust an Markenwert. Diese Einschätzung trifft den Kern der Sache: Das Umfeld ist für alle Marken schwierig, aber es gibt immer Akteure, die durch lokalisierte Innovationen Marktanteile gewinnen können.

Politik ist nur Störgeräusch

Viele führen den Rückgang der US-Marken auf die angespannten geopolitischen Beziehungen zwischen China und den USA zurück. Sicherlich ist Politik ein Faktor, aber sie wirkt eher als Beschleuniger. Was über Verbleib oder Weggang entscheidet, sind Produktkraft und Preis.

Es gibt ein Konzept namens Herkunftsland-Effekt: Wenn Verbraucher ein Produkt selbst schwer beurteilen können, nutzen sie das Herkunftsland als Abkürzung, um die Qualität einzuschätzen. Dieser Effekt setzt jedoch voraus, dass die emotionalen Präferenzen nur dann eine entscheidende Rolle spielen, wenn die Unterschiede in den Kernattributen gering sind.

Umgekehrt: Wenn es einen deutlichen Unterschied in der Produktkraft gibt, können politische Stimmungen die Kaufentscheidung der meisten Menschen kaum verändern.

Der Herkunftsland-Effekt hat eine weitere wichtige Randbedingung: Je weniger Verbraucher über das Produkt selbst wissen, desto stärker verlassen sie sich auf das Herkunftsland-Label.

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