Wie finden Wachstumsunternehmen den passenden COO?

In den letzten mehr als zehn Jahren haben mich viele Gründer immer wieder dieselbe Frage gestellt: „Meiji, kennst du einen wirklich guten COO?“

Das ist eine häufige Frage, aber keine gute Frage.

Auf dem Markt gibt es viele hervorragende COOs. Doch die Stelle des COO ist wahrscheinlich diejenige unter allen Führungskräftestellen, für die es am wenigsten „Standardantworten“ gibt. Es ist wie das Trinken von Wasser – man weiß selbst, ob es kalt oder warm ist, es gibt kein echtes Gut oder Schlecht. Ein COO, der in einem Unternehmen mit 10 Milliarden Yuan Umsatz hervorragend funktioniert, kann in einem Unternehmen mit 1 Milliarde Yuan Umsatz möglicherweise gar nicht richtig arbeiten. Ein COO mit einer besonders erfolgreichen Laufbahn kann bei Ihnen nach einem halben Jahr schon scheitern. Eine Person mit einem Jahresgehalt von 5 Millionen Yuan ist nicht unbedingt besser für Sie geeignet als eine Person mit einem Jahresgehalt von 1 Million Yuan. Sogar ob er nun COO, Präsident, Co-CEO, die Nummer eins, Partner heißt oder überhaupt keinen Titel hat – ich finde, das ist alles nicht so wichtig.

Das Wichtige ist: Welche Aufgabe genau möchten Sie mit dieser Person gemeinsam lösen?

Wenn die Aufgabe bereits von Ihnen festgelegt ist: „Ich möchte den Umsatz von 1 Milliarde Yuan in diesem Jahr auf 1,5 Milliarden Yuan steigern, helfen Sie mir, das aufzuteilen.“ Dann brauchen Sie einen COO dieser Art.

Wenn Sie die Aufgabe noch nicht einmal richtig durchdacht haben: „Wo liegt unser Wachstum in den nächsten drei Jahren? Wie kann KI wirklich in unser Geschäft integriert werden? Ist die Expansion ins Ausland wirklich unsere zweite Wachstumskurve?“ Und Sie hoffen, dass diese Person mit Ihnen gemeinsam das Problem neu definiert und dann gemeinsam die Lösung findet – dann brauchen Sie einen ganz anderen COO.

Ich habe gestern gerade ein Video auf meinem WeChat-Channel veröffentlicht: Führungskräfte lösen Probleme, die von anderen definiert wurden. Partner sind Menschen, die selbst Aufgaben stellen und selbst lösen. Beide berichten Ihnen, aber ihre Fähigkeiten zur Problemlösung unterscheiden sich himmelweit.

Der COO, den ein wirklich wachstumsstarkes Unternehmen braucht, ist oft nicht mehr der traditionelle Typ, der sowohl die Professionalität eines „beruflichen Managers“ als auch die Flexibilität eines Gründers besitzt. Er hat die Fähigkeiten einer Nummer eins, entscheidet sich aber in dieser Phase, einer anderen Person dabei zu helfen, eine bessere Nummer eins zu werden. Das ist die einzigartige Romantik des COO. Und das ist auch der Hauptgrund, warum es so schwer ist, einen guten COO zu finden.

In den vergangenen Jahren habe ich zahlreiche wachstumsstarke Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Millionen bis 3 Milliarden Yuan betreut. Ich bin mir immer sicherer geworden: Die Suche nach einem COO ist nie nur eine Frage einer einzelnen Person, sondern eine Frage der mehrdimensionalen Übereinstimmung. Man muss mindestens vier Dinge gleichzeitig berücksichtigen:

Erstens: In welcher Phase befindet sich Ihr Unternehmen gerade und welche Aufgabe muss es bewältigen?

Zweitens: Welche Art von „Boden“ hat Ihre Organisation, kann sie diese Person aufnehmen und halten?

Drittens: Auf welchem Niveau befindet sich Ihr Gründer, kann er einen solchen Spitzenfachmann wirklich führen und entwickeln?

Viertens: Was für ein Mensch ist dieser COO eigentlich?

Wenn man auch nur eine der vier Bedingungen außer Acht lässt, kann das zu einer falschen Zuordnung führen.

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Schauen Sie sich nicht zuerst die Person an, sondern schauen Sie sich zuerst an, welche Aufgabe Ihr Unternehmen eigentlich bewältigen muss

Viele Unternehmer suchen einen COO und sagen als Erstes: „Am besten hat er Erfahrung in unserer Branche.“ „Am besten hat er schon einmal einen Umsatz von über 2 Milliarden Yuan erreicht.“ „Am besten kommt er aus einem großen Konzern.“ „Am besten hat er schon Hunderte von Mitarbeitern geführt.“

Das ist alles nicht falsch. Aber das ist nicht die wichtigste Frage.

Die wichtigste Frage sollte immer lauten: Welches Problem möchten Sie in den nächsten drei Jahren eigentlich lösen?

Denn für die Phasen 0 auf 1, 1 auf 10, 10 auf 100 und 100 auf 10.000 braucht man keineswegs dieselbe Art von Person.

In der Phase von 0 auf 1 wissen Sie noch nicht einmal, ob das Vorhaben überhaupt funktioniert. Das Wichtigste in dieser Zeit ist das Erkunden, das Ausprobieren von Fehlern, das Finden von PMF (Product-Market-Fit), das Finden von Kunden und das Finden eines Wegs, um zu überleben. Sie brauchen jemanden, der Wege dort findet, wo es noch keine Straßen gibt.

In der Phase von 1 auf 10 ist das Vorhaben wahrscheinlich bereits bewiesen. Sie wissen, dass das Produkt gekauft wird und das Modell Gewinne erzielt. Jetzt stellt sich die Frage: Wie kann man das Zufällige zu etwas Stabilem machen? Wie kann man die Fähigkeit des Unternehmers allein zu der Fähigkeit des gesamten Teams machen? Wie kann man von einem Spitzenverkäufer zu zehn Verkäufern kommen, die alle gut verkaufen können? In dieser Phase brauchen Sie jemanden, der das Wachstum vorantreibt und vergrößert.

Danach, in der Phase von 10 auf 100, ändern sich die Probleme wieder. Das Unternehmen wächst schnell, die Organisation wird komplexer. Es gibt mehr Geschäftsfelder, mehr Mitarbeiter, mehr Standorte. Dinge, die früher mit einem Anruf erledigt werden konnten, erfordern heute die Zusammenarbeit von drei verschiedenen Abteilungen. In dieser Phase brauchen Sie Systeme, Betriebsführung und organisatorische Fähigkeiten.

Später, in der Phase von 100 auf 10.000, verlangsamt sich das Wachstum. Das Unternehmen ist kein schnell wachsendes Startup mehr, sondern eine riesige, voranschreitende Organisation. Die Aufgabe in dieser Phase besteht oft nicht mehr darin, „das Geschäft größer zu machen“, sondern darin, „wie diese Organisation langfristig überlebt und sich ständig weiterentwickelt“. Die Person, die Sie brauchen, ist nicht mehr nur ein Ausführender oder ein Systemaufbauer, sondern ein Betriebsleiter, der wirklich mit Ihnen gemeinsam die Situation in drei, fünf oder zehn Jahren vorhersehen kann.

Was ein COO wirklich leistet, ist oft nicht die Erschaffung des Schritts von 0 auf 1, sondern die stabile, kontinuierliche und effiziente Vergrößerung eines bereits bewährten Schritts von 0 auf 1, und die Organisation durch mehrere solche Sprünge zu führen.

Aber das ist nur die erste Ebene. Auf der zweiten Ebene schaue ich mir auch an: Sind alle Ressourcen zur Lösung dieser Aufgabe vorhanden?

Es gibt eine Art von Aufgabe, bei der der Unternehmer bereits alles durchdacht hat: Geld ist da, Mitarbeiter sind da, Ressourcen sind da – es fehlt nur jemand, der es umsetzt. Bei diesem COO-Typ geht es vor allem um Aufteilung und Ausführung. Sie stellen die Aufgabe, er löst sie.

Es gibt noch eine andere Situation: Die Sache ist klar durchdacht, aber die Ressourcen fehlen. Zum Beispiel sagen Sie: „Nächstes Jahr wollen wir ins Ausland expandieren.“ Die Richtung ist festgelegt, aber es gibt kein Auslandsteam, keine Vertriebskanäle, keine lokalen Ressourcen und keine entsprechende Organisation. Diese Person muss nicht nur arbeiten, sondern auch Ressourcen aufbauen.

Die häufigste Situation ist: Sie haben noch nicht einmal vollständig durchdacht, welche Aufgabe Sie eigentlich lösen wollen. Wie kann KI in das Unternehmen integriert werden? Wo liegt die zweite Wachstumskurve? Wohin soll sich die Marke in Zukunft entwickeln? In diesem Fall darf die Person, die Sie suchen, nicht nur „ausführungsstark“ sein, denn Sie haben keine feststehende Aufgabe, die er ausführen könnte. Sie brauchen ihn, um gemeinsam mit Ihnen die Aufgabe zu definieren, Ressourcen zu organisieren und das Problem zu lösen.

Je nach Situation teile ich COOs grob in verschiedene Kategorien ein:

Sie können die Aufgabe erledigen, aber Sie haben keine Zeit dafür – suchen Sie jemanden, der Ihre Fähigkeiten vervielfältigen kann.

Sie können die Aufgabe nicht erledigen, aber das Problem ist klar – suchen Sie jemanden, dessen Fachkompetenz Ihre Lücken schließt.

Sie wissen, wo das neue Schlachtfeld liegt, aber niemand geht dorthin – suchen Sie jemanden, der dieses neue Gebiet erschließen kann.

Sie sind sich nicht einmal sicher, wo das neue Schlachtfeld liegt – suchen Sie jemanden, der gemeinsam mit Ihnen die Aufgabe definieren kann.

Die letzte Kategorie ist bereits sehr nah an einem Partner.

Deshalb sollten Sie vor der Suche nach einem COO nicht zuerst Lebensläufe durchsehen. Schreiben Sie die Aufgabe erst einmal klar auf den Tisch. Bei unterschiedlichen Aufgaben brauchen Sie unbedingt unterschiedliche Personen.

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Kann Ihr Unternehmen diese Person überhaupt aufnehmen?

Das ist etwas, dem ich nach der Betrachtung vieler fehlgeschlagener Fälle immer mehr Aufmerksamkeit schenke.

Viele Gründer sagen: „Meiji, ich will eine wirklich fähige Person.“

Dann frage ich: „Wie viel verdient die am bestbezahlte Person in Ihrem aktuellen Team?“

Er antwortet: „Etwa 800.000 bis 1 Million Yuan pro Jahr.“

Dann fügt er hinzu: „Für diesen COO sind wir bereit, bis 3 Millionen oder 5 Millionen Yuan zu zahlen – wenn die Person gut ist, lässt sich alles aushandeln.“

Dann frage ich weiter: Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was passiert, wenn eine Person mit einem Jahresgehalt von 5 Millionen Yuan in ein Team kommt, dessen Mitglieder im Schnitt 500.000 Yuan verdienen?

Das ist keine Frage von gut oder schlecht. Das ist ein sehr reales organisatorisches Problem.

Diese langjährigen Mitarbeiter haben vielleicht zehn Jahre lang mit dem Unternehmer zusammengearbeitet. In den schwierigsten Zeiten, als es keine Richtung gab, waren sie da. Als Kunden abwanderten, waren sie da. Als das Unternehmen kein Geld auf dem Konto hatte, waren sie da. Plötzlich kommt eine Person von außen, deren Gehalt fünf- oder zehnmal so hoch ist wie ihres, deren Titel höher ist als ihrer, und der Unternehmer sagt allen: „Viele Dinge werdet ihr künftig nach seiner Anweisung erledigen.“

Was wird das alte Team denken? Ganz einfach: „Wir haben zehn Jahre lang mit dir gelitten – warum kriegt diese Person sofort so viele Vorteile, sobald sie kommt?“

Auch der neue COO fühlt sich ungerecht behandelt. Er denkt: „Der Chef hat so viel Geld für mich ausgegeben, um das Unternehmen zu verändern.“ Dann fängt er an, Prozesse, Organisation, Mitarbeiter, Besprechungen und Bewertungen zu ändern. Die „Schlechtigkeit“ der menschlichen Natur wird oft erst dadurch geweckt. In dieser Situation wird das alte Team immer widerwilliger, und der neue COO denkt immer mehr: „Warum seid ihr alle so rückständig?“ Nach einem halben Jahr sitzt der Unternehmer dazwischen und leidet am meisten. Ich sage oft: Ein hervorragender COO hat außer dem Chef und sich selbst niemanden im Unternehmen, der wirklich will, dass er „vollen Erfolg hat“.

Wenn der Unternehmer am meisten verzweifelt ist, geben die langjährigen Mitarbeiter ihm meistens die Schlussfolgerung: „Dieser COO ist nicht für ein Startup geeignet, er ist nicht praxisnah, alles was er sagt, ist oberflächlich und leer...“

Aber ist diese Person wirklich unfähig? Nicht unbedingt. Oft ist die Organisation einfach nicht bereit, ihn aufzunehmen.

Ich verwende sehr gerne ein Wort: Boden. Talente überleben nicht einfach, wenn man sie einpflanzt. Derselbe Samen bringt völlig andere Ergebnisse, je nachdem, in welchem Boden er gepflanzt wird.

Unterschiede in den Fähigkeiten bedeuten oft nicht, dass einer besser als der andere ist – sie liegen in unterschiedlichen Denkweisen, Entscheidungsrhythmen und Sichtweisen auf Probleme. Zwei völlig verschiedene Denkweisen von neuen und alten Mitarbeitern zusammenzubringen, ist an sich schon sehr schwierig.

Ein ehemaliger Führungskraft aus einem großen Konzern hatte früher ein vollständiges Datensystem, eine ausgereifte Mittelplattform, ausgezeichnete mittlere Führungskräfte und professionelle Unterstützung in Finanzen, Personal und Recht. Als er im Startup ankommt, stellt er fest: Es gibt keine Daten, keine mittlere Führungsebene, keine festen Prozesse, und der Chef ändert seine Pläne jeden Tag. Dann fragen wir: „Warum kann dieser Führungskraft aus dem großen Konzern nicht in der Praxis Fuß fassen?“ Das ist für beide Seiten unfair. Schließlich haben Sie ihn ja gerade deshalb eingestellt, weil Ihr altes Team keine systematische Arbeitsweise hat.

Bevor ich also einen COO zuordne, schaue ich mir immer mehrere Fragen an: Ist Ihr Kernteam in der Vergangenheit schon einmal weiterentwickelt worden? Hat Ihr mittleres Führungsteam die Fähigkeit, seine Maßnahmen umzusetzen? Hat das Team schon einmal mit Menschen zusammengearbeitet, die fähiger, besser bezahlt und mit vielfältigerem Hintergrund sind als es selbst? Hat der Unternehmer schon einmal erfolgreich Befugnisse delegiert? Versteht das alte Team, warum das Unternehmen heute unbedingt auf ein höheres Niveau gebracht werden muss? Und hat der neue COO die Fähigkeit, den Wert zu erkennen, den das alte Team in der Vergangenheit geleistet hat?

Der letzte Punkt ist besonders wichtig. Ich habe Angst vor einer Art von Führungskraft, die sofort sagt, wenn sie ankommt: „Das hier ist nicht gut.“ „Das da ist nicht professionell.“ „Dieser Prozess ist zu primitiv.“ „Diese Leute haben nicht genug Fähigkeiten.“ Was Sie sagen, mag stimmen – aber das Problem ist: Genau diese Leute, die Sie für unzulänglich halten, haben das Unternehmen von 0 bis zu dem Punkt aufgebaut, an dem es heute steht.

Ein wirklich reifer COO beweist zuallererst nicht, dass er klüger ist als die langjährigen Mitarbeiter. Stattdessen versteht er zuerst: Warum konnten diese Leute in der Vergangenheit erfolgreich sein? Was an ihnen ist es wert, behalten zu werden? Was war früher ein Vorteil, muss aber heute nur weiterentwickelt werden? Und was ist das, was wirklich geändert werden muss?

Eine Person, die den Wert des alten Teams nicht sehen kann, hat höchstwahrscheinlich auch nicht die Fähigkeit, das alte Team in die Zukunft zu führen.

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Es geht nicht nur um den COO – es geht um Sie, den Gründer

Das ist die Variable, die viele Unternehmer am wenigsten gerne betrachten.

Wenn wir einen COO suchen, bewerten wir immer den Kandidaten. Wie sind seine Fähigkeiten? Wie ist seine Führungsstärke? Wie ist sein Weitblick? Wie offen ist er? Aber nur wenige fragen: Wie steht es um den Gründer selbst?

Nur wer selbst ein Spitzenfachmann ist, kann andere Spitzenfachleute wirklich erfolgreich führen und entwickeln.

Achtung: Ich sage nicht „verwalten“, sondern „entwickeln und führen“.

Eine Person mit einem Jahresgehalt von 300.000 Yuan und eine Person mit einem Jahresgehalt von 3 Millionen Yuan unterscheiden sich nicht nur um das Zehnfache an Fähigkeiten. Ihre Art, Probleme zu betrachten, die Informationsdichte, die sie brauchen, ihre Entscheidungsgewohnheiten, ihre Selbstständigkeit bei der Arbeit und ihr Bedürfnis nach Einfluss können völlig unterschiedlich sein.

Viele Gründer sagen offen: „Ich will jemanden, der fähiger ist als ich.“ Aber wenn wirklich jemand kommt, der fähiger ist als sie, fangen sie an, sich unwohl