Wann brauchen Gründer erst „wirklich“ leitende Angestellte?

Jeder Gründer eines Unternehmens in der Wachstumsphase hofft, einige außergewöhnliche Talente einzustellen. Tatsächlich gelingt es aber nur wenigen Gründern, fünf bis sechs echte Führungskräfte reibungslos zu finden, ein echtes Führungsteam aufzubauen und das Unternehmen auf eine neue Ebene zu heben.

Liegt es etwa daran, dass es auf dem Markt kaum herausragende Personen gibt?

Welche Probleme und Verantwortlichkeiten könnten die Gründer haben?

Ist es möglich, dass die Gründer gegenüber „echten Führungskräften“ nur oberflächliche Bewunderung zeigen und sie nicht „wirklich brauchen“?

Meine Beobachtung lautet: Einer der wichtigen Gründe dafür, dass es nicht gelingt, fünf bis sechs echte Führungskräfte zu finden, besteht darin, dass viele Gründer echte Führungskräfte tatsächlich nicht „wirklich brauchen“.

Im Folgenden nenne ich einige Szenarien, bei denen das Bedürfnis der Gründer nach echten Führungskräften ausgelöst werden könnte, sie diese aber noch nicht „wirklich brauchen“:

◉Der vorhandene Stellvertreter auf Ebene -1 ist überlastet und kämpft sich mühsam durch die Arbeit. Sie können die Chancen, die sie direkt vor Augen sehen, nicht ergreifen, sind innerlich zornig und wollen tatsächlich einige starke echte Führungskräfte finden. Insbesondere nachdem sie in privaten Gründerrunden gehört haben, wie das Führungsteam anderer Unternehmen arbeitet, sind sie nach der Rückkehr noch mehr verärgert. Aber ist das zu diesem Zeitpunkt ein echter Bedarf? Nicht unbedingt. Sobald die Wut verflogen ist, erinnern sie sich an die Mühen des Stellvertreters auf Ebene -1, an die gemeinsam verbrachten Tage, trinken eine große Runde Alkohol und denken nicht mehr daran. Meistens werden sie von anderen wichtigeren Dingen abgelenkt, und wenn sie die Schwere dieses Problems wieder erkennen, sind bereits sechs Monate vergangen.

◉ Zu Beginn der Unternehmensgründung müssen die Gründer über alle großen und kleinen Angelegenheiten selbst entscheiden, die Stellvertreter auf Ebene -1 führen nur kreativ aus und leisten keinen großen Beitrag zu richtungsweisenden Entscheidungen. Das ist ganz normal. Aber jetzt, in der Wachstumsphase, können die Gründer das Unternehmen nicht mehr gut alleine führen. In einer solchen Situation wünschen sie sich sehr „echte Führungskräfte“, die gut darin sind, selbst Richtungen festzulegen. Obwohl es anstrengend ist, über alle Details selbst zu entscheiden, bringt es auch das Erfolgserlebnis, „sich immer klüger zu fühlen“. Sie pendeln zwischen zwei Emotionen: Einerseits werden ihre Launen und ihre Stimme immer lauter, andererseits gibt es immer mehr schmeichelhafte Stimmen von der mittleren und oberen Führungsebene, und beide Seiten können sehr lange in diesem Zustand verharren.

◉ Das Unternehmen ist bereits groß und komplex geworden, die Anforderungen an die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter steigen rasant an. Die vorhandenen Stellvertreter auf Ebene -1 sind jeweils für mehrere Bereiche zuständig, verstehen jeden Bereich ein wenig, aber keines davon gründlich. Diese Stellvertreter auf Ebene -1 wollen auch lernen und sich weiterentwickeln, und die Gründer sind bereit, Geld für ihre Aus- und Weiterbildung auszugeben, aber ihr Fortschritt ist zu langsam. Zu diesem Zeitpunkt kommen die Gründer wieder auf den Gedanken, echte Führungskräfte einzustellen. Nachdem sie einige sogenannte sehr fachkundige Berufsmanager getroffen haben, insbesondere nachdem sie deren Streben nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance und deren Rhythmus, alle Dinge langfristig zu planen, erlebt haben, und nachdem sie Geschichten über das Scheitern von extern eingestellten Führungskräften in anderen Unternehmen gehört haben, ziehen sie unwillkürlich zurück. Sie entscheiden sich für die zweitbeste Lösung: Einige Personen als fachliche Stellvertreter einzustellen, die als Nährboden für das Wachstum der vorhandenen Stellvertreter auf Ebene -1 dienen.

◉ Früher haben sie das nicht verstanden, wollten nicht so viel Geld ausgeben und dachten auch, dass die sogenannten „echten Führungskräfte“ nicht so viel Geld wert sind. Vor kurzem haben sie es verstanden (insbesondere nachdem sie in privaten Gründerrunden gehört haben, welche Vergütungen andere Unternehmen ihren Führungskräften zahlen) und beschlossen daher, sowohl den Titel als auch Geld und Aktien zu vergeben. In diesem Fall gehen die Gründer oft davon aus, dass „echte Führungskräfte nacheinander eintreten“ werden und alle Probleme sich leicht lösen lassen. Im Wesentlichen betrachten die Gründer dieses Problem immer noch als ein Problem, das nur durch die Zahlung eines relativ hohen Geldbetrags gelöst werden kann – so wie ein Mann glaubt, dass er, solange er reich ist, eine gute Ehefrau finden kann.

◉ Früher war die Personalabteilung nicht leistungsfähig genug und konnte keine hochkarätigen Talente anziehen. Der jetzige Leiter der Personalabteilung hat viel gesehen, verfügt über Erfahrung in großen Unternehmen und hat ein gutes Auftreten, sodass ich bessere Kandidaten kennenlernen kann. Ein solcher Leiter der Personalabteilung kann die Gründer tatsächlich mit mehr hervorragenden Personen bekannt machen, aber das bedeutet nicht, dass die Gründer echte Führungskräfte „wirklich brauchen“. Sogar für eine sehr lange Zeit schieben die Gründer die Schuld für Probleme mit untauglichen echten Führungskräften auf die mangelnde Rekrutierungsfähigkeit der Personalabteilung und zögern, sich selbst weiterzuentwickeln.

Alle oben genannten Fälle sind oberflächliche Auslöser, die das Gefühl der Gründer erwecken, dass sie echte Führungskräfte brauchen.

Aber in dieser Phase ist die grundlegende psychologische Vorbereitung der meisten Gründer noch lange nicht abgeschlossen.

Daher handeln sie sehr willkürlich – sie beginnen mit dem Modus, Talente einzustellen, auszuprobieren und zu entlassen, als würden sie durch Übung im Wettbewerb lernen, was dem Verhalten von Personen ähnelt, die keine Verantwortung in Beziehungen übernehmen.

Drei bis fünf Jahre sind vergangen, nur sehr wenige Gründer können diesen Sumpf durchqueren, und oft gelingt das nur auf Kosten vieler Opfer. Die meisten Menschen erreichen auch dann keinen Erfolg, selbst wenn sie den Preis vieler Opfer gezahlt haben. Ein erheblicher Teil der Gründer wird nach einigen Rückschlägen und Enttäuschungen noch misstrauischer gegenüber anderen und voller Groll gegenüber der Welt.

Wann ist also der Zeitpunkt gekommen, an dem die Gründer echte Führungskräfte „wirklich brauchen“?

Im Folgenden beschreibe ich fünf Bedingungen.

Bedingung eins: Wenn die Gründer wirklich bereit sind, sich führen zu lassen.

Die Voraussetzung dafür, sich führen zu lassen, ist zu wissen, in welchen Bereichen man selbst keine Ahnung hat, und das auch zuzugeben.

Ist es schwer, zuzugeben, dass man keine Ahnung hat? Sehr schwer. Und mit der Entwicklung von KI wird es immer schwieriger. KI verlängert die Zeit, in der Führungskräfte glauben, dass sie alles wissen, weil Informationen und Meinungen schnell verfügbar sind.

Die psychologische Bereitschaft, sich führen zu lassen, beruht nicht nur auf dem klaren Bewusstsein der eigenen Fähigkeitsgrenzen, die größere Schwierigkeit liegt im „Teilen von Macht“, im Lernen, die Kontrolle abzugeben und die „Fähigkeit, sich führen zu lassen“ zu verbessern – die Person, die Sie suchen, ist nicht mehr nur eine Person, die arbeitet, sondern eine Person, die Sie selbst möglicherweise führt.

Gleichzeitig bedeutet „bereit sein, sich führen zu lassen“ nicht „Machtverzicht“ und „unkontrolliertes Gewährenlassen“. Ein praktisches Szenario: Wie erzielen Gründer und die Führungskraft auf Ebene -1 Einigkeit über die Organisationsgestaltung der Abteilung? Viele Gründer kümmern sich entweder überhaupt nicht darum, oder sie verlangen, dass alles nach ihrem Willen geht, es gibt keinen kooperativen Zustand dazwischen.

Der kooperative Zustand dazwischen ist genau der Zustand, in dem „Führungsfähigkeit“ und „Fähigkeit, sich führen zu lassen“ im Gleichgewicht sind. Dieses Gleichgewicht müssen die Gründer selbst üben und gleichzeitig lernen, echte Führungskräfte zu suchen und zu beurteilen, die gut darin sind, „Führungsfähigkeit“ und „Fähigkeit, sich führen zu lassen“ auszugleichen. Andernfalls kann kein Gleichgewicht entstehen.

Es gibt noch eine weitere praktische Prüfung für die Bereitschaft, sich führen zu lassen: Möchte der Gründer nur einen Abteilungsleiter oder einen Unternehmensführer finden? Wenn er nur einen Abteilungsleiter sucht, braucht er im Wesentlichen keine echte Führungskraft, sondern nur einen „erweiterten mittleren Manager“ und sollte nicht erwarten, dass diese Person eigenverantwortlich funktionsübergreifende Koordinationsaufgaben übernimmt.

Bedingung zwei: Wenn die Gründer mit alten Bindungen und komplexen Beziehungen umgehen können.

Wenn Gründer leistungsschwache wichtige Stellvertreter auf Ebene -1 nicht rechtzeitig behandeln, komplexe Beziehungen nicht anpassen und sich nicht von ehemaligen Partnern trennen können, wer von den hervorragenden Talenten würde sich dann in dieses schwierige Fahrwasser begeben wollen?

Hervorragende Talente wissen, dass in vielen Situationen mit komplexen Beziehungen jahrelange fleißige Arbeit durch einen einzigen Satz wie „Blut ist dicker als Wasser“ oder „Familienbeziehungen haben Vorrang“ zunichte gemacht werden kann.

Hervorragende Gründer müssen den Mut haben, einige nicht leistungsbezogene Hindernisse für echte Führungskräfte zu beseitigen, anstatt alle diese komplexen Beziehungen als normale Arbeitsanforderungen und normale Erwartungen an Führungskräfte zu betrachten.

Bedingung drei: Wenn das Ideal der Gründer groß genug ist.

Was bedeutet es, ein großes Ideal zu haben? Wenn das Unternehmen gerade gegründet wird, ist es leicht, sich zu viel vorzunehmen und überambitioniert zu sein. Wenn sich das Unternehmen entwickelt hat und eine bestimmte Größe erreicht hat, ohne Mission, Vision und Werte zu haben, verliert man sich leicht in Chancen und Wachstum und gerät bei der Personaleinstellung leicht in Opportunismus.

Neben der Frage, ob das Unternehmen selbst ein Ideal hat, ist es noch wichtiger, ob der Gründer selbst ein Unternehmer werden will. Um ein Unternehmer zu werden, muss man sich auf der Grundlage der bisherigen kleinen Erfolge mehrmals neu erfinden. Zum Beispiel darf man nicht zu sehr nach emotionaler Freiheit streben, muss Macht auf Prozesse, Mechanismen und Systeme übertragen, eine Organisation aufbauen, zuerst Gerechtigkeit vor Wohlwollen stellen und mehr soziale Verantwortung übernehmen. Jede Hürde ist nicht leicht zu überwinden.

Wenn das Ideal nicht groß genug ist, brauchen sich die Gründer keine unnötigen Schwierigkeiten zu machen und sich in das schwierige Fahrwasser der „echten Führungskräfte“ zu begeben, eine Gruppe vertrauter, gehorsamer und zuverlässiger Mitarbeiter reicht aus. Es ist nicht nötig, einige „hohe Herren“ einzustellen, die man bedienen muss, oder sich gegenseitig zu schaden.

Wenn das Ideal nicht groß genug ist, erscheinen alle Menschen als problematisch. Wenn das Ideal groß genug ist, verändert sich die Perspektive subtil: Wir alle haben einen großen Abstand zu diesem Ziel. Wie können wir gewöhnlichen Menschen die Stärken jedes Einzelnen nutzen, um gemeinsam außergewöhnliche Dinge zu erreichen? Alle werden zu Mitstreitern, die gemeinsam lernen und erkunden, anstatt sich darin zu verlieren, andere für ihre Unvollkommenheit zu tadeln.

Bedingung vier: Wenn die Gründer sich klar darüber geworden sind, was sie hochkarätigen Talenten bieten wollen.

Wenn die Gründer von dem Streben nach eigenem Erfolg besessen sind und nicht zu dem Streben nach Einfluss wechseln, von „ich will gewinnen“ zu „ich will mehr Menschen zum Gewinnen bringen“, dann geraten sie auch mit eingestellten außergewöhnlichen Talenten leicht in eine Konkurrenzbeziehung. In dieser Konkurrenz sind die Gründer offensichtlich im Vorteil und können schnell bestätigen, dass „ich stärker bin als du“.

Darüber hinaus ist es noch unüberlegt zu glauben, dass andere mit voller Hingabe arbeiten sollten, wenn man ihnen hohes Gehalt, Gewinnbeteiligung und Aktien gibt. Einige Unternehmer sind bereit, Geld zu geben, aber nicht bereit, Macht und Anerkennung zu geben.

Echte Führungskräfte wollen auf keinen Fall nur als Werkzeug behandelt werden. Was sie wollen, ist die Übereinstimmung bei Mission und Vision, Raum und Macht bei der Arbeit, Chancen zur Selbstverwirklichung sowie gleichberechtigte und respektvolle Beziehungen, nicht nur ein Job mit hohem Gehalt.

Bedingung fünf: Wenn die Gründer ihre eigenen Vorlieben und Geschmäcker bei der Personalauswahl klar erkennen und anerkennen können.

Der Geschmack bei der Personalauswahl bedeutet nicht, welche Art von Personen Sie bewundern, sondern welche Art von Personen Sie kontrollieren und führen können.

Wenn Gründer ihre eigenen Vorlieben bei der Personalauswahl nicht prüfen und anerkennen, tritt leicht das Phänomen auf: Sie stellen eine Gruppe sehr unterschiedlicher außergewöhnlicher Talente ein, die nicht nur nicht miteinander kooperieren können, sondern auch von ihnen selbst nicht kontrolliert werden können, sodass alles durcheinandergerät und das Projekt traurig endet.

Einige Personen sehen gut aus, passen aber nicht zu Ihnen. Die Gründer müssen mit sich selbst tief sprechen, ihre eigenen Stärken und Grenzen gründlich erkennen, dann beurteilen, welche Art von Personen sich gegenseitig ergänzen, mit welchen Personen man nicht sehr weit kommen kann, mit welchen Personen man leicht eine transaktionale Beziehung eingeht und bei welchen Personen man leicht „falsche Gefühle investiert“.

Die oben genannten fünf Bedingungen können auch direkt in fünf Selbstprüfungsfragen für Gründer umgewandelt werden:

Bin ich bereit, mich führen zu lassen?

Kann ich die Hindernisse komplexer Beziehungen beseitigen, um den Erfolg echter Führungskräfte zu ermöglichen?

Will ich wirklich ein „Unternehmer“ werden?

Kann ich echten Führungskräften Chancen zur Selbstverwirklichung bieten?

Welche Art von Personen kann ich kontrollieren und führen?

Zu lernen, mit echten Führungskräften umzugehen, ist eine Odyssee, die jeder Gründer durchlaufen muss. Kein Gründer ist von Geburt an in der Lage, echte Führungskräfte anzuziehen, zu entwickeln und zu behalten.

Der Kernpunkt dieses Artikels lautet: Es gibt eine große Lücke zwischen dem Gefühl, dass man Führungskräfte braucht, und dem tatsächlichen Bedarf an echten Führungskräften.

Und „wirklich zu brauchen“ und „andere spüren zu lassen, dass sie wirklich gebraucht werden“ ist der Schlüssel, um diese fünf bis sechs echten Führungskräfte zu finden.

Wir hoffen, dass jeder Gründer eines Unternehmens in der Wachstumsphase weniger „Umwege“ und „unnötige Personalprobleme“ hat, schneller sein eigenes echtes Führungsteam aufbaut und das Unternehmen auf eine neue Ebene bringt.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Chef für Organisationsführung“ (ID: COO-STRATEGY), Autor: FANG Shengtang, veröffentlicht mit Genehm