Luckin Coffee „außer Kontrolle“ und Starbucks „Preisbruch“: Eis und Feuer auf dem chinesischen Kaffeemarkt

In der letzten Zeit hat sich in der Kaffee-Branche eine Reihe von aufsehenerregenden Ereignissen zugetragen.

Anfang August wurde ein Video im Internet verbreitet, in dem ein Mitarbeiter eines Luckin Coffee-Geschäfts in Jinan im Arbeitsbereich mit Zubereitungswerkzeugen herumalberte, was die Öffentlichkeit dazu veranlasste, die Hygienebedingungen der Filiale in Frage zu stellen. Als die Bestellungen zum Zeitpunkt des Beginns des Herbstes sprunghaft anstiegen, kam es in einer Luckin Coffee-Filiale in Nanyang, Provinz Henan, aufgrund des gestiegenen Drucks bei der Ausgabe der Speisen zu einer körperlichen Auseinandersetzung zwischen Mitarbeitern und einem Lieferboten, was die öffentliche Meinung erneut aufheizte. Oberflächlich betrachtet scheinen diese beiden Vorfälle unabhängig voneinander zu sein, aber bei genauerer Untersuchung stellt sich heraus, dass sie beide Probleme sind, die bei der rasanten Expansion von Luckin Coffee aufgetreten sind.

Darüber hinaus ist Starbucks, das seit langem eine führende Position auf dem Hochpreis-Markt einnimmt, in letzter Zeit aufgrund von „Preisunterbietungen“ in Betriebsdruck geraten.

Auf der einen Seite hat der Billig-Marktführer bei seiner rasanten Expansion ständig Unfälle zu verzeichnen, auf der anderen Seite ist die etablierte Premium-Marke gezwungen, Preise zu senken, um dem Druck zu begegnen.

Wenn wir jedoch Luckin Coffee und Starbucks miteinander vergleichen, zeigt sich, dass die Wettbewerbsregeln auf dem chinesischen Kaffeemarkt einen tiefgreifenden Wandel durchlaufen.

Das Spannungsverhältnis zwischen Größenerweiterung und Qualitätskontrollmanagement

Zuerst im Hinblick auf Größe und Management: Dies ist ein Hauptkonflikt, dem sich beide Unternehmen nicht entziehen können.

Luckin Coffee: Nach der raschen Erhöhung des Marktanteils können Management und Qualitätskontrolle nicht mehr Schritt halten.

Die Hygienevorfälle und die Auseinandersetzungen mit Lieferboten bei Luckin Coffee sind im Wesentlichen auf unzureichendes Management auf der Endebene im Rahmen des „10.000-Filialen-Modells“ zurückzuführen. Dank des hohen Preis-Leistungs-Verhältnisses, der Strategie von Bestseller-Produkten und des digitalen Systems expandierte Luckin Coffee sehr schnell. Aus dem Finanzbericht für das zweite Quartal 2026 geht hervor, dass das Unternehmen weltweit bereits mehr als 36.000 Filialen betreibt. Das riesige Vertriebsnetz verschafft Luckin Coffee zudem Vorteile bei den Lieferkettenkosten und lässt es beim Marktanteil weit vorne liegen.

Aber wenn die Anzahl der Filialen eine bestimmte Größe erreicht, ist es für die Managementvorgaben und Schulungsstandards der Zentrale sehr schwierig, in jeder einzelnen Filiale umgesetzt zu werden. Phänomene wie das Herumalbern mit Lebensmittelgeräten nach Geschäftsschluss oder emotionale Ausbrüche unter Druck bei einem Massenanstieg von Bestellungen sind Probleme, die im Rahmen des Bewertungssystems zutage treten.

Starbucks: Bei hoher Positionierung ist das Preissystem weniger widerstandsfähig gegen Risiken.

Starbucks hat einen völlig anderen Weg eingeschlagen: Die Anzahl seiner Filialen in China ist weit geringer als die von Luckin Coffee. Seit langem setzt das Unternehmen auf die Schaffung eines standardisierten Betriebssystems, um den Wert seines Markenimages durch gleichbleibende Qualität zu steigern. Aber selbst mit diesem Schutzmechanismus kann es sich dem Einfluss des harten Wettbewerbs in der gesamten Branche nicht entziehen.

Zum Zeitpunkt des Beginns des Herbstes lagen die Preise für Starbucks-Produkte auf einigen Lieferplattformen nach Kombination verschiedener Rabatte nur bei etwa 4 bis 6 Yuan. Obwohl die offizielle Seite angab, dass der Preisrückgang auf Subventionen der Plattformen zurückzuführen sei, zeigt dies doch, dass selbst etablierte Marken vor Schwierigkeiten stehen, ihr eigenes Preissystem und Markenimage aufrechtzuerhalten, vor dem Hintergrund des Wettbewerbs um Nutzerverkehr.

Die Abwägung zwischen Betriebseffizienz und Raumerlebnis

Der Widerspruch zwischen Größe und Qualität spiegelt sich letztlich im Betrieb der Filialen wider. Zwei unterschiedliche Expansionswege haben zwei unterschiedliche Betriebsmodelle hervorgebracht, die bei Effizienz und Kundenerlebnis völlig unterschiedliche Entscheidungen treffen.

Luckin Coffee: Algorithmen steigern die Betriebseffizienz, die Mitarbeiter stehen unter zu hohem Druck.

Der Streitfall in der Filiale in Nanyang macht den hochdruckbetriebenen Zustand der ersten Ebene von Luckin Coffee deutlich. Luckin Coffee nutzt ein kleines Filialmodell für Selbstabholung und Lieferung, wodurch der Platz für den Verzehr vor Ort reduziert wird. Das System unterteilt den Herstellungsprozess der Produkte und teilt die Herstellungszeit jeder einzelnen Tasse sehr detailliert auf, um eine extrem hohe Arbeitseffizienz zu erreichen. Aber unter dem langwierigen Streben nach maximaler Effizienz geraten die Mitarbeiter leicht in eine angespannte Stimmung. Bei Reibereien wie zum Beispiel dringenden Bestellungen kommt es sehr schnell zu Konflikten.

Starbucks: Markenaufpreis durch Szenenerlebnis, anfällig für Belastungen durch Niedrigpreis-Wettbewerb.

Im Gegensatz dazu liegt das Kernverkaufsargument von Starbucks im „dritten Raum“: Es bietet den Kunden einen Ort zum Ausruhen und Entspannen außerhalb des eigenen Zuhauses, wo sie eine ruhige, komfortable Umgebung, eine entspannte Kommunikationsatmosphäre und ein gemütliches, unbeschwertes Lebensgefühl genießen können. Daher ist sein Betriebstempo relativ langsam, und die Mitarbeiter können effektiv mit den Kunden interagieren, wodurch die meisten Servicekonflikte vermieden werden, die durch Eile entstehen.

Aber Starbucks steht vor einem weiteren Problem: Wenn Niedrigpreis-Subventionen durch Lieferdienste kommen, verliert die als Pluspunkt geltende Umgebung an Bedeutung. Es zeigt sich, dass das Erlebnisaufpreis von Getränken gegenüber dem Preis-Leistungs-Verhältnis besonders anfällig ist.

Das Gleichgewicht zwischen finanziellem Wachstum und Rentabilität

Der Grund für die Veränderung der Betriebsstrategie der Filialen liegt in den Leistungszielen. Der Wettbewerb der Modelle ist im Grunde die Frage, wie man ein Gleichgewicht zwischen Wachstum und Rentabilität herstellen kann. Hinter den glänzenden Umsatzzahlen dieser beiden großen Unternehmen tauchen auch Probleme mit ihrer jeweiligen Rentabilität auf.

Luckin Coffee: Steigende Kosten nach intensivem Expansionswettbewerb, dringend benötigte Erschließung neuer Gewinnquellen.

Der Gesamtumsatz von Luckin Coffee im Jahr 2025 stieg um 43 % gegenüber dem Vorjahr, eine sehr beachtliche Wachstumsrate; aber die Wachstumsrate seines Nettogewinns lag nur bei 21,8 %, deutlich langsamer als die des Umsatzes. Seit dem ersten Quartal dieses Jahres weist der Nettogewinn von Luckin Coffee eine rückläufige Tendenz auf, und das Phänomen von steigendem Umsatz ohne steigenden Gewinn tritt auf.

Einerseits führen fortwährende Rabatte und Plattformsubventionen zu einer Senkung der Bruttomarge pro Produkt; andererseits führt die häufige Eröffnung neuer Filialen dazu, dass es an manchen Orten zu einer Überzahl von Geschäften kommt, die sich gegenseitig den Markt wegnehmen. Das Rentabilitätsniveau jeder einzelnen Filiale sinkt allmählich, und das Unternehmen gerät in die missliche Lage des intensiven Wettbewerbs, bei dem „je mehr man eröffnet, desto mehr verliert man“.

Starbucks: Die Preise befinden sich in einer Zwickmühle, es ist schwierig, Nutzerverkehr und Markencharakter in Einklang zu bringen.

Der Druck auf Starbucks ist noch größer. Nachdem Luckin Coffee den Preis von 9,9 Yuan in die allgemeine Preisvorstellung der Öffentlichkeit gebracht hat, hat die Attraktivität von Starbucks für den täglichen Konsum stark abgenommen. Viele Verbraucher kaufen seine Produkte nur noch in der Freizeit. Kurzfristig kann man durch Plattformsubventionen die Bestellmenge erhöhen, aber langfristig wird dies das hochwertige Markenimage beschädigen. Die Marke befindet sich in einer Zwickmühle: Wenn sie die hohen Preise beibehält, wird der tägliche Umsatz sehr gering ausfallen; wenn sie die Preise senkt, wird dies ihrem eigenen Markenimage schaden.

Die Prüfung von Markenvertrauen und Krisenkommunikation

Der Druck auf die Rentabilität veranlasst Unternehmen zu kurzfristigen Handlungen. Aber wenn Probleme unsachgemäß behandelt werden und zu einer öffentlichen Meinungskrise führen, wirkt sich dies direkt auf den Ruf der Marke aus.

Luckin Coffee: Um das Vertrauen zurückzugewinnen, muss ein langfristig wirksames Überwachungssystem aufgebaut werden.

Nach dem Vorfall mit der Sahnepistole lautet der Standard der Öffentlichkeitsarbeit von Luckin Coffee: Sofort zu reagieren, die verantwortlichen Mitarbeiter zu entlassen, die fehlerhaften Produkte zu vernichten und zuzusichern, künftig die Mitarbeiterschulungen zu verstärken. Diese Maßnahmen wirken geordnet, aber viele Menschen zweifeln immer noch daran, warum die Regeln immer erst nach der Aufdeckung durchgesetzt werden.

Die Korrekturmaßnahmen erfolgen meistens nach dem Auftreten des Problems, es fehlt an regelmäßigen Inspektionen und einem Überwachungssystem, das bis zur Ursache zurückverfolgt werden kann. Einmalige Geldstrafen und Korrekturmaßnahmen bekämpfen nur die Symptome, nicht die Ursache. Das wiederholte Auftreten ähnlicher Probleme wird das Vertrauen der Verbraucher stetig schwächen. In dieser Situation muss Luckin Coffee ein langfristig wirksames Überwachungssystem aufbauen, das die einmalige Krisenkommunikation ersetzt.

Starbucks: Angesichts des Nutzerverkehrs muss die Beibehaltung des Markencharakters festgelegt werden.

Das Problem von Starbucks liegt in dem unstabilen Wertanker. Lange Zeit hat es ein hochwertiges Image aufgebaut, aber das ständige Senken der Preise zu Werbezwecken verändert allmählich die Wahrnehmung der Verbraucher. Sie gewöhnen sich an den Kauf zu niedrigen Preisen und sind kaum noch bereit, hohe Aufpreise zu zahlen, wenn die Preise nach dem Ende der Subventionen wieder steigen.

Wenn das hochwertige Image der Marke nicht mehr existiert, erleidet der Wert der Marke einen unersetzlichen Schaden. Daher muss Starbucks ein neues Gleichgewicht zwischen Nutzerverkehr und Marke finden.

Die Erkundung des Übergangs zu Tee-Getränken und der zweiten Wachstumskurve

Ob aufgrund von Mängeln im Management oder Verwirrung bei der Positionierung, der Grund liegt darin, dass die einzelne Kaffee-Sparte nicht mehr ausreicht. Um die schwierige Situation zu durchbrechen, sind diese beiden Unternehmen aus dem Wettbewerb um einzelne Kaffee-Produkte ausgetreten und haben sich in die Sparte der Tee-Getränke begeben, um neue Wachstumspunkte zu suchen.

Luckin Coffee: Bei dem Eintritt in neue Märkte mit der Bestseller-Strategie darf die eigene Markenwahrnehmung im Kaffee-Bereich nicht vernachlässigt werden.

Luckin Coffee ist der Logik der Entwicklung von Bestseller-Produkten gefolgt, um in den Markt für leichte Milchtee-Getränke einzutreten, und hat neue Produkte wie „Leichter Jasmin-Tee“ und „Leichter Oolong-Tee“ auf den Markt gebracht. Mithilfe von Daten analysiert es die Bedürfnisse der Verbraucher, bringt in kurzer Zeit neue Produkte auf den Markt und aktualisiert diese stetig. Es nutzt die vorhandene Lieferkette und die Filialkanäle, um die Kosten zu senken und junge Menschen mit niedrigen Preisen zum Kauf anzuregen. Aber es gibt auch große Risiken: Die ständige Erweiterung der Produktpalette und die gleichzeitige Entwicklung von Kaffee und Tee-Getränken lassen die Kernpositionierung der Marke verschwimmen.

Man ist mit der Bestseller-Strategie in den Milchtee-Markt eingetreten und verfügt über eine starke Lieferkettenkapazität, aber man muss darauf achten, dass der Markeneindruck nicht durch eine zu große Produktvielfalt geschwächt wird.

Starbucks: Die Erweiterung der Produktpalette durch hochwertige Tee-Getränke erfordert die Lösung des Widerspruchs zwischen Preis und Marktwettbewerbsfähigkeit.

Starbucks hat eine Reihe neuer Produkte wie „Tee blüht auf“-Tee-Kaffee und Milchtee auf den Markt gebracht, um die leeren Marktzeiten am Nachmittag und Abend zu füllen und damit die Umsatzstruktur des Unternehmens zu verbessern. Da der Markt für neue Tee-Getränke jedoch bereits zu einem umkämpften Markt geworden ist, lassen sich keine sehr hohen Preise durchsetzen. Daher ist es noch fraglich, ob dieses neue Produkt erfolgreich sein wird.

Zusammenfassung

Die Hygieneunfälle und Mitarbeiterkonflikte bei Luckin Coffee sind die Offenlegung von Problemen bei der rasanten Expansion. Wenn die Größenvorteile später erreicht sind, tauchen Probleme im Bereich des feinen Betriebs auf. Die Preiskriegskrise, auf die Starbucks gestoßen ist, zeigt, dass das etablierte Premium-Modell im Zeitalter des Nutzerverkehrs an Wettbewerbsfähigkeit verliert. Keines der beiden Modelle ist absolut gut oder schlecht, sie sind nur unterschiedliche Entscheidungen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien und mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen.

In Zukunft wird der Wettbewerb auf dem Kaffeemarkt nicht mehr einfach nur durch die Anzahl der Filialen oder Niedrigpreis-Werbung Marktanteile erobern. Im neuen Wettbewerb müssen die Unternehmen einen geeigneten Punkt zwischen Effizienz und Erlebnis, Größe und Qualitätskontrolle, Nutzerverkehr und Markenimage finden. Sie müssen durch die ständige Verbesserung ihres eigenen Managementsystems die Qualität der Rentabilität steigern, gleichzeitig die Einzigartigkeit ihrer Marke bewahren und bei der Einführung neuer Produkte vorsichtiger vorgehen.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Liu Kuang Kanal“, Autor: Liu Kuang Kanal, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.