Die zweite Halbzeit der Bildungs- und Ausbildungsbranche: TAL tauscht Schrumpfung gegen Gewinne, New Oriental tauscht Expansion gegen Kosten.

Im selben Quartal lag der Umsatz von New Oriental fast doppelt so hoch wie der von TAL, während die Betriebsmarge von TAL mehr als das Dreifache der von New Oriental betrug.

Bis zum 31. Mai 2026 erzielte New Oriental einen Quartalsumsatz von 1,53 Milliarden US-Dollar und einen Betriebsgewinn von 85,8 Millionen US-Dollar. TAL erreichte einen Umsatz von 758 Millionen US-Dollar und einen Betriebsgewinn von 137 Millionen US-Dollar. Auch der operative Cashflow beider Unternehmen lag fast auf dem gleichen Niveau: TAL verzeichnete 478 Millionen US-Dollar, New Oriental 519 Millionen US-Dollar.

Von dem Nettogewinn von 408 Millionen US-Dollar bei TAL stammen 405 Millionen US-Dollar aus „sonstigen Erträgen“, die hauptsächlich aus der Veränderung des beizulegenden Zeitwerts von Investitionen resultieren. Dies beweist nicht, dass Lernplötzlich zu einer Gelddruckmaschine geworden sind. Aber wenn dieser unrealisierte Gewinn herausgerechnet wird, warum kann TAL mit halbem Umsatz immer noch einen höheren Betriebsgewinn erzielen als New Oriental?

„Die Freisetzung des operativen Hebels“ ist nur ein finanzielles Ergebnis, keine Erklärung für das Geschäftsmodell. Der tiefere Unterschied liegt darin, dass TAL nach der „Double-Reduction“-Politik seine Aktivitäten eingeschränkt hat und seine Lehrforschung, Lehrerausbildung und technische Plattformen wiederholt in Klassenzimmer und Lernendgeräte verkauft. New Oriental hingegen hat, während das Bildungsgeschäft noch die städtische Dichte und die Auslastung der Unterrichtskapazität verbessern muss, zusätzlich Live-Streaming-E-Commerce, Kultur- und Tourismusangebote sowie ein Familien-Mitgliedschaftssystem aufgebaut.

TAL nutzt seine Ressourcen wieder, während New Oriental versucht, seine Nutzer wiederzuverwenden. Ob Ressourcen wiederverwendet werden können, hat die Kostenrechnung bereits beantwortet. Ob Nutzer geschäftsübergreifend konsumieren können, hat New Oriental bis heute keine Daten zu Umsätzen aus Cross-Selling und Kundenakquisekosten vorgelegt.

Daher handelt es sich hier nicht nur um einen Effizienzunterschied zwischen zwei Bildungs- und Ausbildungsunternehmen. TAL beginnt bereits, die Früchte seiner Konzentration zu ernten, während New Oriental vor der Realisierung seines „Familien-Eingangstors“ zunächst eine „Komplexitätssteuer“ gezahlt hat.

1 · TAL profitiert von den Standardisierungsvorteilen nach der Einschränkung seiner Aktivitäten

TAL erzielte in diesem Quartal einen zusätzlichen Umsatz von 183 Millionen US-Dollar, was zu einem zusätzlichen Bruttogewinn von 123 Millionen US-Dollar führte. Die Vertriebs- und Verwaltungskosten beliefen sich insgesamt auf 301 Millionen US-Dollar, etwa 90.000 US-Dollar weniger als vor einem Jahr. Der zusätzliche Bruttogewinn floss daher fast vollständig in den Betriebsgewinn.

Dies ist nicht einfach eine Kürzung der Marketingausgaben. Die Vertriebskostenquote von TAL liegt immer noch bei 22,7 %, 5,5 Prozentpunkte höher als bei New Oriental. Was tatsächlich verteilt wurde, sind die Backend- und Plattformkosten: Seine Verwaltungskostenquote sank von 20,9 % vor einem Jahr auf 17,0 %, während sie bei New Oriental in diesem Quartal satte 30,3 % erreichte.

Wenn man den Zeitraum ausdehnt, wird der deutliche Wandel sichtbarer:

In drei Jahren stieg der Umsatz von TAL im gleichen Quartal um 175 %, während die Gesamtausgaben für Vertrieb und Verwaltung nur um 49 % zunahmen. Es ist kein „leichtes Unternehmen“ geworden, sondern betreibt derzeit noch mehr als 600 Lernzentren. TAL hat sich dafür entschieden, dasselbe System für Lehrforschung, Lehrerausbildung und technisches Backend, das nach der „Double-Reduction“-Politik neu aufgebaut wurde, auf eine größere Umsatzbasis zu übertragen.

Dies erklärt auch die tatsächliche Position von Lerngeräten in der Strategie von TAL. Lerngeräte sind keine neue Geschichte parallel zu Kursen, sondern eine Möglichkeit, bestehende Aufgabenbanken, Inhalte und Lerndaten auf einem anderen Medium erneut zu verkaufen. Bei der Erweiterung von Offline-Kursen in eine neue Stadt müssen Klassenzimmer, Lehrer und regionale Verwaltung hinzugefügt werden. Wenn ein Lerngerät einen neuen Nutzer gewinnt, muss die Arbeitszeit der Lehrer nicht mindestens proportional erhöht werden.

Die Rolle von KI hier ist eher eine noch zu überprüfende Vermutung als ein bereits umgesetztes Ergebnis: Wenn die Vorunterrichtsführung, das Echtzeit-Feedback, die Diagnose und der Lernplan wirklich vom System erledigt werden können, kann dieselbe Lehrforschungsressource mehr Lernzeit abdecken und so die marginalen Bereitstellungskosten senken. Aber TAL hat die Einnahmen, Verkaufszahlen und Bruttomargen von Lerngeräten noch nicht separat offengelegt. Dies ist immer noch eine Richtung, keine überprüfte Gewinnquelle.

Der Gewinn, den TAL in diesem Quartal erzielt hat, ist möglicherweise auch nicht stabil und nachhaltig. Ob der Rückgang der Vertriebskosten in diesem Quartal die Wettbewerbsintensität nach dem großen Monat der Einschreibung aushalten kann und ob die Effizienzvorteile im Bereich der Lerngeräte anhalten können, muss noch im nächsten Quartal überprüft werden. Aber zumindest in diesem Quartal realisierte es die Standardisierungsvorteile, nicht die KI-Geschichte selbst.

2 · Die Bildungsgewinne von New Oriental werden von peripheren Geschäftsbereichen verwässert

Das Problem von New Oriental besteht darin, dass das Geld, das das Bildungsgeschäft verdient, durch die komplexere Unternehmensstruktur verwässert wird.

Im neuesten Quartal lag die Marketingkostenquote von New Oriental bei 17,2 %, niedriger als bei TAL. Was den Unterschied wirklich vergrößert, sind die Bruttomarge und die Verwaltungskostenquote. Die Bruttomarge von New Oriental beträgt 53,1 %, 4,7 Prozentpunkte niedriger als bei TAL, während die Verwaltungskosten 464 Millionen US-Dollar erreichten, was 30,3 % des Umsatzes entspricht. Das heißt, New Oriental kauft nicht aggressiver Traffic, sondern die Aufrechterhaltung des Unternehmens selbst ist teurer.

Das 20-F-Dokument für das Geschäftsjahr 2025 liefert eine direktere Bilanz: Der Umsatz aus Bildungsdienstleistungen und Prüfungsausbildung belief sich in diesem Jahr auf 3,456 Milliarden US-Dollar, der Betriebsgewinn des Segments auf 808 Millionen US-Dollar; das Segment für Eigenprodukte und Live-Streaming-E-Commerce verzeichnete einen Verlust von 10,3 Millionen US-Dollar, das Segment „Sonstiges“ einen Verlust von 88,67 Millionen US-Dollar, und es gab weitere 364 Millionen US-Dollar an nicht zugewiesenen Hauptverwaltungskosten. Schließlich betrug der konsolidierte Betriebsgewinn von New Oriental im gesamten Jahr nur noch 428 Millionen US-Dollar.

Diese Daten beweisen nicht, dass jeder Dollar der Hauptverwaltungskosten durch die Diversifizierung verursacht wird, reichen aber aus, um die oberflächliche Annahme zu widerlegen, dass das Kerngeschäft von New Oriental im Bildungsbereich geringe Gewinne erzielt. Das Hauptgeschäft im Bildungsbereich ist immer noch der Gewinntreiber, während die Verluste in peripheren Geschäftsbereichen und die hohen Hauptverwaltungskosten die Hauptursachen für die Verwässerung sind.

Im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2026 stiegen die Verwaltungskosten von New Oriental noch um 13,2 % gegenüber dem Vorjahr auf 464 Millionen US-Dollar. Das Unternehmen befindet sich in der Umstrukturierung, einige Kosten sind phasenweise bedingt, aber das Problem liegt offensichtlich schon vor dieser Umstrukturierung: Kurse erfordern Lehrer und Standorte, Studienberatung erfordert Berater, Kultur- und Tourismusangebote erfordern Reiseziele und Leistungserfüllung, und Eigenprodukte erfordern zusätzlich Einkauf, Qualitätskontrolle, Lagerhaltung und Logistik. Die Marke kann gemeinsam genutzt werden, aber die Lieferkette kann nicht durch ein einziges Konto zusammengefasst werden.

Das ist der wichtigste strategische Unterschied zwischen New Oriental und TAL. TAL packt denselben Satz von Inhalten in mehr Klassenzimmer und Endgeräte, und jede zusätzliche Bereitstellung bietet die Chance, die ursprünglichen Kosten zu verteilen. New Oriental packt mehr Anforderungen in ein einziges Unternehmen, und bei jedem Eintritt in eine neue Branche muss zunächst ein neues Leistungserfüllungssystem aufgebaut werden.

Diversifizierung kann natürlich die Umsatzobergrenze erweitern, aber bevor der Synergiewert nachgewiesen wird, erweitert sie zunächst meist die Organisationskosten.

3 · Der „Familien-Eingangstor“ ist vorerst nur eine teure Annahme

Die Lösung, die New Oriental vorgelegt hat, ist „New Oriental Home“. Die Plattform verbindet Bildungsangebote, East Buy- und Kultur- und Tourismusprodukte mit demselben Familienkonto. Sie wurde bereits in 69 Städten erprobt und hat mehr als 950.000 registrierte Familien. Das Management hat auch Verbesserungen bei der Teilnahmerate, Aktivierungsrate und Bindungsrate von Aktivitäten offengelegt.

Diese Zahlen beweisen, dass Nutzer erreicht wurden, reichen aber nicht aus, um zu beweisen, dass bereits ein geschäftlicher Wert entstanden ist. Um zu beurteilen, ob ein Familienkonto einen kommerziellen Wert hat, müssen mindestens drei Ergebnisse betrachtet werden: der Anteil von Bildungsnutzern, die Einzelhandels- oder Kultur- und Tourismusprodukte kaufen, der zusätzliche Umsatz durch Cross-Selling und wie viel Kundenakquisekosten das einheitliche Mitgliedschaftssystem tatsächlich senkt. Derzeit hat New Oriental keines dieser drei Elemente offengelegt.

Dass ein Elternteil den Englischkurs von New Oriental vertraut, bedeutet nicht, dass er deswegen Eigenlebensmittel kauft; dass er bereit ist, seinem Kind einen Kurs zu buchen, bedeutet nicht, dass er eine Reise demselben Unternehmen anvertraut. Bildung, Einzelhandel und Kultur- und Tourismus teilen das breite Label „Familie“, teilen aber nicht automatisch Konsumentscheidungen.

Noch besorgniserregender ist die strategische Reihenfolge. Die nicht-fachlichen Ausbildungen und intelligenten Lernsysteme von New Oriental decken bereits etwa 60 Städte ab, aber die zehn größten Städte tragen jeweils etwa 60 % bzw. mehr als 50 % des Umsatzes bei. Dies zeigt, dass der Markenradius des Kerngeschäfts von New Oriental im Bildungsbereich bereits erweitert wurde, aber die ausgereiften Modelle für Einschreibung, Bereitstellung und Gewinn konzentrieren sich immer noch auf wenige Städte.

Das Unternehmen hat seine Unterrichtskapazität im Geschäftsjahr 2026 um etwa 13 % erhöht und plant, sie im Geschäftsjahr 2027 um weitere 10 % bis 15 % zu steigern, und hofft, dass der Umsatz schneller wächst als die Kapazität. Mit anderen Worten: Die eigenen finanziellen Ziele von New Oriental bestätigen, dass das Hauptgeschäft noch einen Kampf um die Verbesserung der Auslastung zu führen hat. Wenn man zu diesem Zeitpunkt zusätzlich Einzelhandel, Kultur- und Tourismusangebote und ein einheitliches Familienkonto hinzufügt, besteht das Risiko nicht nur darin, dass die Gewinne in der Investitionsphase niedrig sind, sondern dass das Management zwei schwierige Probleme gleichzeitig bewältigen muss: Es muss sowohl die Bildungsstandorte ausweiten als auch geschäftsübergreifende Synergien nachweisen.

New Oriental hat keinen Mangel an Traffic, sondern setzt „denselben Nutzerkreis zu besitzen“ zu früh gleich mit „dieselbe Geschäftstätigkeit zu besitzen“. Wenn „New Oriental Home“ lange Zeit keine Verbesserungen bei Cross-Selling-Umsätzen und Kundenakquisekosten vorweisen kann, ist das sogenannte Familien-Eingangstor kein Wettbewerbsvorteil, sondern nur eine teurere organisatorische Verpackung.

4 · Die Überholung in einem Quartal reicht bereits, um eine Warnung auszulösen

Die betriebliche Quartalsmarge von TAL von 18,1 % kann nicht direkt auf die Zukunft übertragen werden. Bezogen auf das letzte volle Geschäftsjahr lag die Betriebsmarge von TAL bis Ende Februar 2026 bei 9,2 %, die von New Oriental bis Ende Mai 2026 bei 11,4 %. Die Endtermine des Geschäftsjahres beider Unternehmen sind unterschiedlich, aber dies zeigt zumindest, dass New Oriental im langfristigen Rentabilitätswettbewerb nicht verloren hat.

Auch TAL hat noch eigene Übertreibungen zu beseitigen. Bis Ende Mai stiegen die abgegrenzten Einnahmen im Vergleich zu Ende Februar um 337 Millionen US-Dollar, und der operative Cashflow sowie die Umsatzrealisierung wurden von der Einschreibesaison beeinflusst; der Rückgang der Vertriebskosten in diesem Quartal kann bei zunehmendem Wettbewerb möglicherweise nicht langfristig aufrechterhalten werden. Dass die Einnahmen und Bruttomargen von Lerngeräten nicht separat offengelegt werden, bedeutet außerdem, dass die „zweite Monetarisierung von Inhalten“ noch überprüft werden muss.

Aber diese Einschränkungen sollten die Schlussfolgerung nicht wieder abschwächen. Ein einzelnes Quartal ist kein langfristiger Sieg oder Niederlage, reicht aber aus, um zu zeigen, dass die Schwierigkeiten für beide Unternehmen, ihre Strategien zu beweisen, inzwischen unterschiedlich sind.

Der nächste Schritt von TAL besteht nur darin, zu beweisen, dass diese Kostenverteilung kein zufälliges Phänomen in der Hochsaison ist und dass Lerngeräte und Offline-Zentren weiterhin denselben Satz von Ressourcen wiederverwenden können. New