Mit dem Aufkommen der KI haben es die mittleren Führungskräfte in großen Unternehmen nicht mehr leicht.

In den letzten zehn Jahren war die mittlere Führungsebene eine relativ stabile Position in großen Technologieunternehmen. Man gab Informationen weiter, koordinierte Ressourcen und überwachte den Fortschritt. Als Bindeglied zwischen oben und unten konnte man, solange man nicht die falsche Partei wählte und keine großen Fehler machte, immer sicher auf seinem Platz sitzen. 

Seit dem Aufkommen von KI ist diese Position nicht mehr einfach zu "bewältigen". ByteDance hat seine Führungsgrundsätze aktualisiert und betont, dass Manager "direkt an der Frontlinie arbeiten" sollen; Tencent führt ein Pilotprojekt mit Verantwortlichen für einzelne Projekte durch, bei dem Managementfunktionen wie Gruppenleiter und Direktoren je nach Projekt wechseln; JD.com hat zwei Managementebenen abgeschafft, sodass die verbleibenden Mitarbeiter immer mehr Bereiche verwalten. Amazon geht noch einen Schritt weiter: Bei der jüngsten Entlassungswelle konzentrierten sich mehr als 78 % der bekannt gegebenen abgeschafften Stellen auf die Ebenen L5 bis L7. 

Wenn Tätigkeiten wie das Weitergeben von Nachrichten, das Überwachen von Mitarbeitern und das Einhalten von Abläufen keinen Wert mehr haben, womit sollen die Mitarbeiter in der mittleren Position ihren Wert beweisen? 

Wir haben mit fünf aktuellen oder ehemaligen mittleren Führungskräften großer Technologieunternehmen gesprochen. Drei von ihnen stammen aus dem technischen Bereich oder dem technischen Management, einer hat Erfahrung im Management von Konsumgütern und Internetgeschäften, und einer arbeitet im Produktbetrieb. 

Einige sahen, dass die Leistung ihres Teams sich verdoppelte, aber sie selbst arbeiteten härter als zuvor, und die eingesparte Zeit wurde vollständig für die Überprüfung und die Übernahme der Verantwortung für Ausnahmefälle aufgewendet. Einige glaubten nicht an die "vollständige KI-gestützte Prozessautomatisierung", waren aber gezwungen, Zahlen zu verwalten, die "KI-gestützt aussehen". Einige berechneten die Kosten ihrer Arbeit und listeten alle Teile auf, die von KI übernommen werden können und die das Unternehmen bereits übernimmt, um ihre Energie besser zu verteilen. Andere sahen mit eigenen Augen, wie ihr Chef sie umging und untergeordnete Mitarbeiter förderte, die KI besser nutzen konnten. 

Die fünf Personen befinden sich in unterschiedlichen Situationen, empfinden aber dasselbe: Früher galt es als Erfolg, diese Position zu erreichen, heute muss man täglich seinen Wert beweisen. 

01. Ob man als mittlere Führungskraft gut zurechtkommt, hängt davon ab, wie man KI nutzt 

Huoshan | Ehemaliger mittlerer und höherer Führungskraft bei Procter & Gamble, Shanda, Alibaba und Tencent 

Ich bin seit über 20 Jahren eine erfahrene mittlere Führungskraft. Nach meinem Abschluss an der Fudan-Universität trat ich bei Ogilvy ein und stieg nach meinem Wechsel zu Procter & Gamble in die mittlere Führungsebene auf. Später wurde ich von der Internetwelle zu Shanda gebracht, danach arbeitete ich bei Alibaba und Tencent, und das Team, das ich leitete, umfasste zeitweise mehr als 200 Mitarbeiter. 

Normalerweise hätte man mit solch einem Lebenslauf nur warten müssen, bis man durch Dienstalter befördert wird. Aber in den letzten zwei Jahren, mit der zunehmenden Reife von KI und der Änderung der Bewertungsstandards für mittlere Führungskräfte in großen Technologieunternehmen, habe ich deutlich gespürt, dass alle, die "in die mittlere Führungsebene aufsteigen wollen", "schon in der mittleren Führungsebene arbeiten" oder "in der mittleren Führungsebene nicht weiterkommen", es nicht mehr einfach haben. 

Wer "in die mittlere Führungsebene aufsteigen will", schaffte das früher normalerweise dadurch, dass man der richtigen Person folgte und einfach gehorchte. Wenn Ihr Vorgesetzter befördert wurde, übernahmen Sie seine Position. Früher musste man nur sicherstellen, dass Anweisungen von oben nach unten weitergegeben werden, die Aufgaben des Chefs übermitteln und den Fortschritt überwachen, um keine Fehler zu machen. Heute gibt es KI-Arbeitsabläufe: KI kann Aufgaben aufteilen, den Fortschritt rund um die Uhr überwachen und rechtzeitig Anpassungen vornehmen – die alte Methode funktioniert nicht mehr. 

Wer "schon in der mittleren Führungsebene arbeitet", stieg früher normalerweise durch Dienstalter und Rangfolge auf. Ohne einen soliden Rückhalt sicherte man seine Position dadurch, dass man sich bei allen beliebt machte oder sogar Mitarbeiter "ausbeutete". Heute kann KI sogar die Arbeit von untergeordneten Mitarbeitern ersetzen – wenn man KI nicht beherrscht, wie soll man dann "weiterkommen"? 

Wer "in der mittleren Führungsebene nicht weiterkommt", wie ich, fehlt immer noch das entscheidende Quäntchen Glück. Wenn man heute auf die KI-Entwicklung nicht angemessen reagiert, wird KI vielleicht eine Abkürzung sein, mit der meine untergeordneten Manager mich überholen, ganz zu schweigen von der Beförderung nach oben. 

Gleichzeitig ändert sich auch die Gehaltsstruktur. Die Gehälter von mittleren Führungskräften werden nicht direkt gekürzt, sondern erscheinen in einer anderen Form. Zum Beispiel beträgt die Voraussetzung für ein Gehalt von insgesamt 100.000 (Grundgehalt + Leistungsprämie + Bonus), dass man einen Umsatz von 1 Million erwirtschaftet. Jetzt wird KI eingeführt, um die Effizienz und die Produktivität zu steigern. Dann muss der Umsatz 1,5 Millionen erreichen – wenn das nicht gelingt, sinken Leistungsprämie und Bonus stark. Ihre 100.000 müssen Sie sich selbst verdienen. 

In meinem Blickfeld gibt es drei Arten von mittleren Führungskräften, die mit der KI-Welle umgehen. 

Die erste Art ist selbstgefällig und verschließt sich vor Neuem. Sie lehnen KI innerlich ab, da sie gut darin sind, Beziehungen aufzubauen und Teams zu leiten. Wenn das Unternehmen massiv digitale Mitarbeiter und KI-gestützte Abläufe einführt, ist ihre gewohnte personale Führung überholt. Die meisten von ihnen werden an den Rand gedrängt, was schönfärberisch als "Rotationsprinzip" bezeichnet wird – in Wahrheit warten sie nur darauf, aussortiert zu werden. 

Die zweite Art hat den Wunsch zu lernen, aber keine Motivation zum Lernen. Sie haben ältere Menschen und Kinder zu versorgen, die Last der Familie lässt sie nach Veränderung streben. Aber neben der Arbeit erfordern Familie und soziale Kontakte auch Zeit – sie wagen es nicht, ihre begrenzte Zeit und Energie für ein unsicheres neues Wagnis einzusetzen. Sie sind am meisten besorgt und leiden am meisten. Sie trauen sich nicht, Veränderungen anzunehmen, aber auch nicht, sich vollständig zurückzulehnen, und wählen daher, wie der "Strauß" den Kopf in den Sand zu stecken. 

Die dritte Art, zu der ich gehöre, ist stets sich des Risikos bewusst und gewohnt, Veränderungen anzunehmen. Ich habe vor drei Jahren Kontakt zu KI aufgenommen und Erfahrungen mit großen Modellen, digitalen Menschen, KI-Anwendungen in der Gastronomie und Modell-Distillation gesammelt. Ich gehörte auch zu den ersten mittleren Führungskräften im Unternehmen ohne technischen Hintergrund, die aktiv die praktische Anwendung von KI ausprobiert haben. 

Aber das bedeutet nicht, dass ich sorgenfrei bin. Schließlich entwickelt sich KI zu schnell – die KI-Anwendungskenntnisse, die ich vor drei Jahren gelernt habe, sind letztes Jahr bereits zur Hälfte veraltet. 

Viele große Technologieunternehmen reduzieren heute die Anzahl der Stellen für mittlere Führungskräfte. Das liegt nicht daran, dass sie keine mittleren Führungskräfte mehr brauchen, sondern dass sie keine "mittleren Führungskräfte brauchen, die nicht selbst arbeiten können". Der Chef verlangt von Ihnen, dass Sie selbst aktiv mitwirken, sowohl das Geschäft als auch KI verstehen und das Team zu zusätzlichen Ergebnissen führen. 

Aber KI ist für mittlere Führungskräfte eigentlich eine Chance. 

Zum Beispiel, wenn eine mittlere Führungskraft, junge Mitarbeiter, untergeordnete Mitarbeiter und Vorgesetzte gleichzeitig KI nutzen: Die mittlere Führungskraft verfügt über Hintergrundwissen und Kontakte, die junge Menschen nicht haben, über Ressourcen und Erfahrungen, die untergeordnete Mitarbeiter nicht haben, und über praktische Umsetzungserfahrung, die Vorgesetzte nicht haben... 

Eigentlich ist KI nur ein Werkzeug. Ob sie eine Chance oder eine "Bedrohung für die eigene Position" ist, hängt davon ab, ob Sie mit der Entwicklung Schritt halten können. 

02. KI bedroht meine Position nicht, aber sie erhöht mein Arbeitsaufkommen 

Zeng Xiaojian | 31 Jahre alt, Singapur, Technischer Leiter für KI-Expansion im Ausland 

Ich arbeite seit mehr als zwei Jahren im Unternehmen im technischen Management und bin hauptsächlich für Geschäfte im Zusammenhang mit großen Modellen, multimodaler KI und KI-Engineering verantwortlich. 

Nach dem Boom von KI war die erste Veränderung, die ich spürte, dass der Rhythmus des Teams beschleunigt wurde. Früher brauchte man standardmäßig einen halben bis einen ganzen Tag, um eine Version einer Präsentation zu überarbeiten, technische Dokumente zu ordnen oder Patentmaterialien zu verfassen. Jetzt wissen die Vorgesetzten, dass es KI gibt, und ihre Erwartungen steigen auf "sofort abliefern". Der Entwurf, für den früher ein halber Tag benötigt wurde, muss jetzt in mehr als zehn Minuten fertiggestellt werden – die Effizienz bei der Erstellung von Dokumenten, Plänen und Codes im Team stieg zeitweise um mehr als das Doppelte. 

Aber bald traten Probleme auf. In dieser Zeit nannte ich dies die "Phase des falschen Wohlstands" des Teams. Materialien, Pläne und Codes werden ständig erzeugt, es scheint, als wären alle beschäftigter und schneller, aber die Anzahl der Ergebnisse, die tatsächlich in Betrieb genommen oder an Kunden übergeben werden können, ist nicht gleichzeitig gestiegen. Am typischsten sind drei Fälle: Das Dokument hat eine vollständige Struktur und verwendet Fachbegriffe, aber bei der Überprüfung stellt sich heraus, dass die Daten fehlerhaft sind; der Code läuft in der Demonstrationsumgebung, hält aber in der Produktionsumgebung keinen Belastungen stand; einige Mitarbeiter liefern die von KI generierten Inhalte nach einer leichten Bearbeitung ab, ohne sie wirklich verstanden zu haben. Die Zeit, die man zu Beginn durch KI eingespart hat, wurde am Ende für die Nachbearbeitung wieder aufgewendet. 

Oben drängte auf Geschwindigkeit, aber die Ergebnisse, die unten geliefert wurden, mussten erneut überprüft werden – am Ende war ich derjenige, der die Verantwortung übernahm. Später haben wir einen doppelten Überprüfungsvorgang eingeführt: Eine Person ist für die Generierung und erste Bearbeitung verantwortlich, eine andere prüft unabhängig. Bei der Lieferung an Kunden und wichtigen technischen Routinen werden zudem Code-Prüfungen, automatisierte Tests und kleine Pilotläufe durchgeführt. Die Bewertungsstandards haben sich ebenfalls geändert: Früher zählte hauptsächlich, wie viele Aufgaben erledigt wurden, jetzt werden zudem die effektive Lieferung, die Prüfungsdurchlaufquote und der geschäftliche Wert berücksichtigt. Die Fähigkeit, Fehler von KI rechtzeitig zu erkennen, ist sogar wichtiger als die Fähigkeit, Inhalte zu generieren. 

Aber die größte Veränderung betrifft eigentlich meine eigene Rolle. 

Früher verbrachte ich meine Hauptzeit damit, Anforderungen aufzuteilen, Ressourcen zu koordinieren, technische Prüfungen durchzuführen und den Projektfortschritt zu überwachen. Oben gab man eine Richtung vor, ich teilte sie in konkrete Aufgaben auf und verteilte sie – meine Kernaufgabe war es, das Team gut zu verwalten und pünktlich zu liefern. Jetzt muss ich auch an einer großen Menge technischer Arbeiten an der Frontlinie teilnehmen. Einige Aufgaben wurden an untergeordnete Mitarbeiter verteilt, aber sie kannten das Geschäft nicht gut genug oder beherrschten die KI-Nutzung noch nicht ausreichend, sodass das Ergebnis schlechter war, als wenn ich direkt das Modell aufrief und den Entwurf erstellte. Viele Dinge laufen jetzt so ab: Ich nutze zuerst KI, um eine relativ vollständige Version zu erstellen, und übergebe sie dann dem Team zur Überprüfung und Iteration. 

Früher prüfte ich nur, ob die Aufgabe erledigt wurde, jetzt muss ich zudem beurteilen, ob die Quelle zuverlässig ist, ob das Ergebnis überprüfbar ist und ob keine Risiken übersehen wurden. Der Schwerpunkt des Managements hat sich von der Verteilung und Verfolgung zur Beurteilung und Übernahme der Verantwortung verschoben – das Arbeitsaufkommen an der Frontlinie ist um mindestens die Hälfte gestiegen im Vergleich zu früher. 

Auch die Organisationsstruktur ändert sich. Die Geschäfte und Aufträge des Unternehmens wachsen, die Anzahl der Teammitglieder steigt, aber die Anzahl der Personen in der Managementebene sinkt. Die ursprüngliche Organisation wurde in drei kleinere Arbeitsgruppen aufgeteilt, die keine mehrschichtigen Leiter mehr haben, sondern alle von einem Vorgesetzten einheitlich verwaltet werden. Ein Manager muss einen größeren Geschäftsbereich abdecken und mehr Informationen verarbeiten. 

Wenn ich diese Veränderungen sehe, denke ich manchmal, dass die Position der mittleren Führungskraft nicht mehr so stabil ist wie früher. Früher bewertete das Unternehmen Sie danach, wie viele Mitarbeiter Sie leiteten, wie viele Sitzungen Sie abhielten und wie viele Abläufe Sie vorantrieben. Heute achtet der Chef mehr darauf, warum diese Arbeit nicht automatisiert werden kann, warum so viele Mitarbeiter benötigt werden und ob dieser Plan wirklich Einnahmen bringt oder Kosten senkt. Der Spielraum für mittlere Führungskräfte, die nur Aufgaben verteilen, Fortschritte verfolgen und Informationen weiterleiten können, wird sicherlich immer kleiner. 

KI wird einige Managementstellen beseitigen, aber nicht das Management selbst. Gegenüber potenziellen Bedrohungen kann ich nur ständig lernen, eine offene Haltung bewahren und mein Verständnis, mein Urteilsvermögen, mein Geschäftswissen, meine technische Tiefe und meine Fähigkeit zur KI-Nutzung ständig verbessern. 

03. Die von dem Chef erwartete Effizienzsteigerung durch KI wird manchmal durch meine zusätzliche Arbeit erreicht 

Dong Ning | 35 Jahre alt, Peking, Mittlere Führungskraft und technischer Leiter bei einem großen Internetunternehmen 

Früher arbeitete ich bei Baidu auf der Ebene M3, jetzt bin ich als mittlere Führungskraft in einem großen Internetunternehmen in Peking tätig, hauptsächlich im technischen Bereich. 

Obwohl ich als mittlere Führungskraft bezeichnet werde, ähnelt meine tägliche