Hör auf, das digitale Technologieunternehmen dafür zu beschimpfen, dass es nur die Zeit vertrödelt – es hat lediglich eine „unmögliche Aufgabe“ übernommen.

Ein Aufgabenblatt voller Forderungen nach "allem gleichzeitig" – was die Digitalunternehmen zu einer unförmigen Mischung macht, ist nie die mangelnde Einstellung

Erst kürzlich hat ein Freund, der seit über zehn Jahren im Bereich Digitalisierung in einem zentralen Staatsunternehmen arbeitet, einen Ausschnitt aus einem Branchenchat in eine WeChat-Gruppe geteilt und geschrieben: „Lao Yang, sieh dir diese Digitalunternehmen an, sind das nicht alles leere Briefkastenfirmen, die nur ihre Zeit absitzen?“

Ich antwortete ihm: „Sei nicht gleich so wütend. Sieh dir erst an, welche Aufgabe sie übernommen hat, bevor du ein Urteil fällst.“

In den letzten zwei Jahren geraten die internen Digitalunternehmen der Unternehmen in der Öffentlichkeit kollektiv in eine „Infragestellung ihrer Existenzberechtigung“. Viele schimpfen darauf, dass sie nur ihre Zeit absitzen, andere setzen sich für sie ein. Aber am Ende des Streits haben viele Menschen eines nicht verstanden: Das Aufgabenblatt, das sie erhalten haben, war vom ersten Tag an voller widersprüchlicher Forderungen.

Heute wird Lao Yang als Zeuge eines internen Digitalunternehmens die schmerzhaftesten Punkte dieser Unterhaltung aufdecken. Wir wählen einen anderen Blickwinkel: Statt sofort zu beurteilen, ob sie gute Arbeit leisten, schauen wir uns erst an, wie schwierig die Aufgabe ist, die von ihnen verlangt wird.

1. Die erste Forderung der Aufgabe: Sie soll gleichzeitig Kosten sparen und Gewinne erzielen

Der härteste Satz in dem Gruppenchat lautet, dass Digitalunternehmen „nur die Ressourcen der Muttergesellschaft nutzen, als Generalunternehmer und Zwischenhändler agieren und nichts leisten“ sowie „Briefkastenfirmen“ seien.

Gibt es Beweise dafür? Ja! Der Beweis lautet: Einige Fachabteilungen der Auftraggeber ziehen es vor, das eigene Digitalunternehmen zu umgehen und externe Anbieter zu beauftragen. Der Grund lässt sich in vier Wörtern zusammenfassen – „Digitalunternehmen sind teurer“.

Daran ist leicht zu erkennen: Wenn eine interne Dienstleistungseinrichtung von ihren eigenen internen Kunden als „nicht kostengünstig“ eingestuft wird, ist ihre Existenzberechtigung bereits erschüttert.

Aber wir müssen das Problem objektiv analysieren. Die Fachabteilungen finden das interne Digitalunternehmen teurer, weil sie nur die Projektbeträge direkt vergleichen. Aber die Buchführung des Digitalunternehmens sieht tatsächlich so aus: Als selbstständige juristische Person muss das Digitalunternehmen für Projekte der Gruppe Verwaltungsgebühren, Steuern und Gewinne berechnen. Mit den stufenweisen Aufschlägen ist es für die Fachabteilungen manchmal wirklich teurer, als direkt externe Anbieter zu beauftragen. Einige externe Hersteller bieten dagegen extrem niedrige Preise oder arbeiten sogar mit Verlust, um Aufträge zu gewinnen – wer kann das überbieten?

Nachdem man die Realität erkannt hat, sollte man nicht mehr schimpfen, dass Digitalunternehmen „Zwischenhändler“ sind. Der Aufschlag, den sie erheben, stammt aus Steuern und Gewinnen als selbstständige juristische Person – das ist eine Beschränkung des Systems, nicht dass sie selbst nichts leisten wollen. Umgekehrt: Wenn das Digitalunternehmen die verstreuten Daten, Prozesse und Systeme der Gruppe wirklich verbinden und gemeinsame Fähigkeiten aufbauen kann, die „extern nicht kaufbar und intern leicht nutzbar“ sind, spart es langfristig sehr viel Geld. Das Problem liegt darin: Zu viele Digitalunternehmen bleiben im Stadium des „Zwischenhändlers“ stecken, führen nur Auftragsweiterleitungen mit Aufschlägen durch und bauen keine Dinge mit Kernwettbewerbsvorteil auf. Dafür müssen sie die Hälfte der Verantwortung tragen, die andere Hälfte liegt daran, dass die Gruppe ihnen überhaupt keine Zeit, Ressourcen und Mechanismen gegeben hat, um diese Fähigkeiten aufzubauen.

2. Die zweite Forderung der Aufgabe: Sie soll gleichzeitig „eigene Truppe“ und „Spitzenkämpfer“ sein

Von Digitalunternehmen wird viel erwartet: Nach innen sollen sie die Muttergesellschaft gut bedienen, nach außen sollen sie gleichzeitig wettbewerbsfähig am Markt sein.

Und die Realität? Ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt ist „ziemlich schwach“. Noch schlimmer ist die Forderung der Führungsebene des Unternehmens: „Sie soll sich zumindest zu einem börsennotierten Unternehmen entwickeln oder Softwareprodukte herstellen, die mit SAP mithalten können.“

Das ist keine Erwartung, das ist eine Überforderung. Ein neu gegründetes Digitalunternehmen, das von Aufträgen der Gruppe lebt, hat keine marktwirtschaftliche Veranlagung und trägt die Last der internen Dienstleistungen – womit soll es mit etablierten Unternehmen wie Yonyou, Kingdee und SAP konkurrieren, die seit 20 oder 30 Jahren in der Branche tätig sind?

Objektiv gesehen handelt es sich hier um eine Fehlpassung der Erwartungen. Die Gruppe verwechselt „interne Dienstleistungsfähigkeit“ mit „marktfähiger Produktfähigkeit“. Die korrekte Positionierung der meisten Digitalunternehmen lautet „digitale Basisplattform der Gruppe + Zentrum für gemeinsame Fähigkeiten“, nicht „Softwareproduktunternehmen“. Mit einem falschen Maßstab gemessen wird man nie bestehen. Wenn du von einer Kantine verlangst, einen Michelin-Stern zu gewinnen, wird sie natürlich verzweifeln – nicht dass der Koch schlecht ist, sondern dass du ihr die falsche Aufgabe zugewiesen hast.

3. Die dritte Forderung der Aufgabe: Morgens soll sie für Stabilität sorgen, nachmittags soll sie Aufträge am Markt erobern

Diese Debatte offenbart eine ausweglose Situation: Wenn das Digitalunternehmen als Kostenstelle positioniert ist, „geht es meistens gut“; sobald es aber auch als Profitstelle fungieren soll, „wird die Sache kompliziert“.

Man muss wissen: Für die interne Verantwortung reichen Sicherheit und Stabilität aus. Um aber am Markt Aufträge zu erobern, muss man wie ein Raubtier handeln. Für diese beiden Rollen braucht man völlig unterschiedliche Fähigkeiten, Kulturen und Bewertungsmaßstäbe.

Aber in der Realität führt das zu Widersprüchen: Zum Beispiel wird das Digitalunternehmen eines Unternehmens morgens von der Gruppe angewiesen, „alles zu tun, damit die internen Systeme keine Probleme machen“, und nachmittags von einer Führungskraft aufgefordert, „am Markt Aufträge zu erobern und sich selbst zu finanzieren“. Daran ist leicht zu erkennen, dass die meisten Digitalunternehmen seit ihrer Gründung zwischen diesen beiden Rollen schwanken und am Ende zu einer unförmigen Mischung werden.

Dafür können die Digitalunternehmen kaum verantwortlich gemacht werden. Die Gruppe ist es, die die Positionierung ständig wechselt – sie will, dass das Unternehmen „ihr eigenes“ ist (zuverlässig und kontrollierbar), und gleichzeitig, dass es „kampffähig“ ist (Gewinne erzielt und unabhängig arbeitet), ohne die passenden Mechanismen und Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Wenn man alles gleichzeitig will, erreicht man am Ende nichts davon. Das liegt nicht daran, dass die Mitarbeiter nicht fleißig sind, sondern dass das Aufgabenblatt selbst ungeordnet ist.

4. Die vierte Forderung der Aufgabe: Man beurteilt sie nach Emotionen, statt ihr einen Bewertungsmaßstab zu geben

Nach der Analyse von Lao Yang zeigt sich: In den letzten zwei Jahren dreht sich die gesamte öffentliche Debatte über Digitalunternehmen nicht um Fakten, sondern um Emotionen. Die eine Seite verbreitet Gerüchte und schreibt sie schlecht, hofft auf ihre Schließung; die andere Seite verallgemeinert einzelne Fälle und lehnt sie vollständig ab.

Tatsächlich stammt der größte Teil der negativen Stimmen von Seiten, die Interessen verlieren: Traditionelle Softwarehersteller beneiden die Digitalunternehmen um die Gruppenaufträge, die früher ihnen gehörten. Natürlich gibt es auch einige Menschen in den Unternehmen, die unzufrieden sind. Wenn Emotionen überhandnehmen, fehlt die Rationalität.

Wie kann man also ein Digitalunternehmen objektiv bewerten? Höre nicht auf Emotionen, schaue auf drei Dinge: Wie viel Geld es der Gruppe tatsächlich eingespart hat, welche Fähigkeiten es aufgebaut hat, die extern nicht kaufbar sind, und welche neuen Geschäfte es entwickelt hat. Wenn eines der drei Dinge vorweisbar ist, hat das Unternehmen seine Existenzberechtigung. Aber in der Realität negiert die Gruppe es einerseits mit Emotionen und gibt ihm andererseits nie einen richtigen Bewertungsmaßstab.

5. Das schlimmste: Auf dem Aufgabenblatt steht nie klar geschrieben, „welchen Wert du schaffen sollst“

Die Gründung vieler Digitalunternehmen wird nicht von der Frage „Was braucht der Markt?“ angetrieben, sondern von der Frage „Wohin mit den Mitarbeitern, die im System blockiert sind?“. Das Personalwesen in einigen zentralen und großen staatlichen Unternehmen ist starr – die Stellenpläne sind festgelegt, die Gehälter sind gedeckelt, die Verfahren sind langwierig. Es ist extrem schwierig, kompetente Digitalisierungsfachkräfte vom Markt einzustellen. Was tun? Man gründet ein separates Digitalunternehmen, überträgt die Mitarbeiter dorthin, die Zentrale gibt nur Anweisungen und die untergeordneten Einheiten erledigen die Arbeit selbst – das nennt man „Trennung von Verwaltung und Betrieb“.

Die ursprüngliche Absicht ist praktisch: Zuerst die Mitarbeiter sichern, dann die Aufgaben erledigen.

Aber nach diesem Schritt entstehen Nebenwirkungen: Ein Digitalunternehmen wird vom ersten Tag an nicht durch „Wert für den Kunden“ hervorgebracht, sondern durch „organisatorische Probleme“ erzwungen. Seine Aufgabe von Anfang an ist es, zu lösen, „wie man die Mitarbeiter unterbringt und den Stellenplan umgeht“, statt „welchen einzigartigen Wert ich für die Muttergesellschaft schaffen kann“.

Wenn du ein Digitalunternehmen fragst „Was ist dein Kernwettbewerbsvorteil?“, kann es oft keine Antwort geben – weil es bei der Gründung nie dazu aufgefordert wurde, diese Sache klar zu durchdenken. Erst wenn die Gruppe es umgekehrt fragt „Wie viel zusätzlichen Wert hast du geschaffen und wie viel Einnahmen hast du am Markt erzielt?“, gerät es in Panik: Ich war ursprünglich nur eine Lösung für organisatorische Probleme, warum verlangst du von mir Gewinne?

Die ursprüngliche Sünde der Digitalunternehmen war nie, „nur die Zeit absitzen zu wollen“. Sie erhalten von Anfang an ein Aufgabenblatt mit unklaren Zielen und widersprüchlichen Forderungen. Wenn du eine Organisation, deren „Wert“ nie definiert wurde, später zwingst, ihren „Wert“ zu beweisen, kann sie natürlich keine passende Antwort geben.

6. Also können sie nur durch „personengeleitete Verwaltung“ und „Vermittlungsgebühren“ überleben

In der Debatte in der Gruppe gibt es eine sehr schmerzhafte Feststellung: Ob ein Digitalunternehmen erfolgreich sein kann, hängt oft nicht von Mechanismen ab, sondern von „Menschen“. Zum Beispiel die Vorstellungen der Führungskräfte der Gruppe, ob der verantwortliche CIO genug Ressourcen beschaffen kann, und ob die Absprache zwischen den Schlüsselpersonen reibungslos verläuft – all das bestimmt sein Schicksal.

Wenn das Schicksal des Unternehmens stark von der „Überzeugungsfähigkeit“ weniger Personen abhängt, erwartest du von ihm, stabile, langfristige und marktorientierte organisatorische Fähigkeiten aufzubauen? Sehr schwierig! Zwei Wörter: Sehr schwierig! Drei Wörter: Extrem schwierig!

Dieses Kerngeschäftsmodell lautet oft: „Einen Auftrag von der Gruppe erhalten – an Dritte weiterleiten – Vermittlungsgebühren verdienen“. Dieses Modell ist stabil und lässt das Unternehmen überleben, aber es entwickelt keine eigenen Fähigkeiten und ist zudem ein natürlicher Nährboden für Korruption. Kurz gesagt: Ein florierendes Geschäft, das nur von personengeleiteter Verwaltung abhängt, bricht zusammen, sobald die verantwortlichen Personen wechseln. Vielleicht wird das Digitalunternehmen schon bald abgebaut.

7. Ausweg am Markt? Mit „Denkweise des Auftraggebers“ den „Kampf des Auftragnehmers“ führen

Einige Leute schlagen einen sehr praktischen marktwirtschaftlichen Ausweg vor: Konkurriere nicht mit reinen Softwareunternehmen um Technik und Produkte, sondern nutze deine Vorteile als „internes Unternehmen“ – gewinne interne „Ausschreibungen“ mit Branchenerfahrung, Beziehungen zur Gruppe und eigenen Datenressourcen, und übe mit diesen natürlichen Vorteilen eine „Dimensionenreduktions-Angriff“ auf die Softwareunternehmen als Auftragnehmer aus.

Das ist eine radikale „Dimensionenreduktions-Überlebensstrategie“. Man gibt zu, dass man auf dem Markt für reine Technikprodukte nicht mithalten kann, und nutzt dann asymmetrische Ressourcen, um Marktanteile zu erobern.

Objektiv gesehen ist das die realistischste Überlebensweise vieler Digitalunternehmen heute, mit der man Geld verdienen kann. Aber es beantwortet nie eine kritische Frage: Kannst du unabhängig von der Plattform der Muttergesellschaft noch Wert schaffen? Das Geld, das man durch Ressourcen verdient, reicht nicht aus, um die Zweifel an deiner Leistungsfähigkeit zu beseitigen.

8. Das fatalste: „Umsatz“ wird fälschlicherweise als „Wert“ verstanden

Ein sehr praktisches Problem, vor dem interne Digitalunternehmen heute stehen, lautet: Man soll „Geld verdienen“ – „Im Unternehmen musst du dich damit abfinden, wenn du kein Geld verdienst, und wenn du Würde haben willst, musst du selbst Geld verdienen“, also „du darfst nicht von der Gruppe abhängig sein“.

Lao Yang meint: Wenn der einzige Maßstab für den Wert des Digitalunternehmens sich zu „externem Umsatz“ verformt, führt das höchstwahrscheinlich zu kurzfristigen Handlungen: Man nutzt die Ressourcen der Muttergesellschaft für „legalen rent-seeking“ in Form von Outsourcing, der Umsatzbericht sieht gut aus, aber der Kernwettbewerbsvorteil stagniert. Mit Geld die Zweifel zum Schweigen zu bringen ist zwar praktisch, aber es kann auch den internen Dienstleistungswert und den strategischen Entwicklungswert verdecken, den das Unternehmen eigentlich tragen sollte.

Zusammengefasst: Die kollektive Schwierigkeit der Digitalunternehmen heute liegt nicht daran, dass „die Mitarbeiter nur ihre Zeit absitzen wollen“, sondern an unklarer Rollendefinition, falsch zugeordneten Fähigkeitsmodellen und widersprüchlichen Forderungen auf dem Aufgabenblatt. Sie sind keine traditionellen IT-Abteilungen und auch keine rein marktwirtschaftlichen Softwareunternehmen – sie sind eine Art von Organisation, die neu definiert werden muss. Um die Beleidigung als „Zwischenhändler“ abzulegen und ein würdevolles Überleben zu erreichen, geht der endgültige Weg nicht einfach darum, „Geld zu verdienen“, sondern „unersetzbares Geld zu verdienen“.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto "Xiangjiang Digital Review" (ID: benpaoshuzi), Autor: Lao Yang, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.