Betrachte KI nicht als Wunschbrunnen, organisatorischer Wandel ist ein "Squid Game"
In Zeiten organisatorischer Veränderungen predigen viele Unternehmenschefs zwar die Akzeptanz von KI, behandeln diese aber in der Praxis lediglich als „Wunschbrunnen“ und bleiben bei oberflächlichen Maßnahmen. Obwohl Unternehmen erkennen, dass die Transformation zu einer Agentik-Organisation ein unumgänglicher Trend ist, zögern sie, konkrete Schritte zu unternehmen.
Mu Sheng, ein renommierter chinesischer Managementwissenschaftler, Gründer von Mu Sheng Consulting und Doktor der Betriebswirtschaftslehre an der Guanghua School of Management der Peking-Universität, der seit langem tief in organisatorischen Veränderungen verwurzelt ist und die KI-Entwicklungen kontinuierlich verfolgt, weist darauf hin: Die Wurzel der Widerstände gegen Veränderungen liegt nicht in Technologie oder Kosten, sondern in der Machtverringerung und den Einschränkungen durch persönliche Beziehungen. KI-Technologie führt nicht automatisch zu organisatorischer Weiterentwicklung. Der echte Weg besteht darin, mit Pilotprojekten in Geschäftsszenarien zu beginnen und die Architektur „Kleine Front-End-Einheiten + Starke Mittel- und Hintergrundabteilungen“ aufzubauen. Die gute Nachricht ist: Sobald man den Schritt wagt, erhält der Wandel einen unumkehrbaren Antrieb – es gibt kein Zurück mehr.
Im Folgenden der zweite Teil mit dem Titel „Die organisatorische Dimension“.
Zeitschrift Business (im Folgenden „Business“): Ihre Theorie zur plattformbasierten Organisation ist weit verbreitet und den meisten chinesischen Unternehmen bekannt. Da die plattformbasierte Organisation das Sprungbrett für die Transformation zur Agentik-Organisation ist – warum treiben große Technologieunternehmen, die die technologischen Trends genau kennen, diesen Wandel nicht aktiv voran? Wir hören kaum von erfolgreichen Beispielen für organisatorische Umgestaltungen in großen Konzernen.
Dr. Mu Sheng (im Folgenden „Mu“): Ein erheblicher Teil der großen Technologieunternehmen hat meine Kurse zur plattformbasierten Organisation besucht oder meine Fachbücher zu diesem Thema gelesen. Nach jedem Kurs waren die Teilnehmer in der Regel hoch motiviert und voller Tatendrang.
Die Mitarbeiter großer Unternehmen haben ein tiefes Verständnis für Geschäftsmodelle und erkennen natürlich die Vorteile, die diese Organisationsform mit sich bringen kann – insbesondere die Eliten unter ihnen sehnen sich nach organisatorischen Veränderungen. Doch die Begeisterung dieser Gruppen wird selten in die Praxis umgesetzt. Der Grund ist einfach: Organisatorische Veränderungen sind eine Aufgabe für die Unternehmensspitze – die Motivation der Mitarbeiter allein reicht nicht aus. Und die meisten Chefs versuchen, solchen Umgestaltungen nach Möglichkeit auszuweichen.
Unternehmen mit zufriedenstellender Leistung glauben, ihre bestehende Organisationsform sei gut genug – warum sollten sie etwas ändern? Unternehmen mit rückläufiger Leistung argumentieren, sie müssten sich erst auf das Kerngeschäft konzentrieren und hätten keine Zeit für organisatorische Umgestaltungen. Bei den üblichen Auf und Ab der Unternehmensleistung finden sich immer Gründe, um organisatorische Veränderungen zu vermeiden.
Business: Welche Gründe haben Unternehmenschefs, um organisatorische Veränderungen abzulehnen? Die organisatorische Weiterentwicklung im KI-Zeitalter ist ein unumgänglicher Trend – die Agentik-Organisation zeichnet sich durch niedrige Kosten, geringe Risiken und hohe Effizienz aus. Sollte das nicht genau das sein, was Unternehmenschefs wollen?
Mu: Es gibt mehrere Hauptgründe, warum Unternehmenschefs organisatorische Veränderungen ablehnen.
Die erste Gruppe von Chefs fehlen Fähigkeiten in der Organisationsgestaltung. Sie wissen, dass die plattformbasierte Organisation vorteilhaft ist, aber sie wissen nicht, wie sie sie konkret umsetzen sollen. Manche halten sogar die Divisionale Organisationsform für eine plattformbasierte Organisation – „Die Divisionen entwickeln sich auf meiner Plattform“, obwohl die Divisionen selbst noch große Hierarchien bilden. Ohne ein tiefes Verständnis von Organisationen fällt es schwer, echte Veränderungen umzusetzen.
Die zweite Gruppe von Chefs fürchtet den Machtverlust. Wenn operative Einheiten und Plattformen selbstständig arbeiten, Ressourcen automatisch zuweisen und Anreize automatisch vergeben, werden die Chefs zu „untätigen Personen“. Einige Chefs lehnen diese Vorgehensweise strikt ab – egal wie effizient und profitabel diese Organisationsform ist, sie gefällt ihnen nicht. Sie genießen die Kontrolle, die sie brauchen, um als Schiedsrichter aufzutreten, wenn Unternehmen die „Großunternehmenkrankheit“ entwickeln.
Die dritte Gruppe von Chefs will sich nicht mit persönlichen Beziehungen auseinandersetzen. Personen in hohen Positionen innerhalb der hierarchischen Organisation sind oft Vertraute des Chefs. Bei einer Neuzuweisung von Verantwortlichkeiten, Rechten und Interessen würden einige von ihnen Nachteile erleiden. Angesichts des Widerstands dieser vertrauten Personen fällt es dem Chef schwer, unbeirrt voranzuschreiten – schließlich ist dies eine Gesellschaft, die stark von zwischenmenschlichen Beziehungen geprägt ist.
Vor 10 Jahren, als ich mit Herrn Zhang Ruimin von Haier sprach, betrachtete er die „Angst vor dem Machtverlust“ als größtes Hindernis. Nach meiner Erfahrung mit organisatorischen Veränderungen in zahlreichen Unternehmen bewundere ich diese Einschätzung sehr.
Business: Welche Chefs entschließen sich wirklich, organisatorische Veränderungen umzusetzen? Führt die Entschlossenheit der Unternehmensspitze automatisch zum Erfolg?
Mu: Es gibt drei Gruppen von Chefs, die sich wirklich dafür entschließen, organisatorische Veränderungen voranzutreiben.
Die erste Gruppe wird von „Willenskraft“ angetrieben. Diese Chefs verfügen über eine enorme strategische Entschlossenheit und ein außergewöhnlich hohes Verständnis für Organisationen. Sie sehen das „Endziel der Organisationsentwicklung“ und treiben Veränderungen vorausschauend und unerschütterlich voran, noch bevor das Unternehmen in eine Krise gerät. Sie lassen sich nicht von der Kritik gewöhnlicher Menschen beeinflussen und betrachten den „sofortigen Erfolg der Veränderung“ nicht als Selbstverständlichkeit – sie sind bereit, für den endgültigen Sieg Prozesskosten zu tragen. Sie sehen Misserfolge bei Veränderungen als Teil des Prozesses und auch vorübergehende Fehlschläge als eine Art Erfolg, der sie dem Ziel näherbringt.
Mit festem Verständnis, entschlossenem Handeln, ausreichender Geduld und dem Fehler tolerierenden Spielraum, den das Unternehmen in einer guten Phase bietet, werden diese Unternehmen auf dem Weg der organisatorischen Veränderung immer erfolgreicher – ein Scheitern ist ausgeschlossen.
Die zweite Gruppe wird von der „Klippe“ angetrieben. Diese Unternehmen stehen in einer Krise am Rand der Klippe, haben aber noch eine kleine Überlebenschance. In diesem Moment ist die Veränderung ein Wettlauf gegen die Zeit, ein Überqueren einer „schmalen Brücke“. Nur wenn jeder Schritt fehlerfrei ist, können sie sich von der Klippe entfernen und wieder in Sicherheit gelangen. Die Frage ist: Kann ein Unternehmen, das Dinge, die es früher nicht verstanden hat, jetzt unter erhöhtem Überlebensdruck plötzlich begreifen?
Die dritte Gruppe wird vom „Sarg“ angetrieben. Die Veränderungen dieser Unternehmen wirken oft nur wie ein „Trostpflaster“. Die Chefs sehen das unausweichliche Scheitern, wollen aber nicht aufgeben oder versuchen, „ein totes Pferd noch zu retten“ – sie hoffen auf eine geringe Chance zur Umkehr und wollen ein wenig Würde bewahren.
Die meisten Chefs wählen die beiden letzteren Wege. Die seltenen Unternehmer, die organisatorische Veränderungen aus reiner Willenskraft vorantreiben, sind oft die „guruhaften“ Persönlichkeiten unter den chinesischen Unternehmensführern.
Business: Eine plattformbasierte Organisation mit integrierter KI wird als „Agentik-Organisation“ bezeichnet. Diese Architektur wirft Fragen auf – KI stärkt die individuellen Fähigkeiten und scheint Hierarchien zu reduzieren, aber Ressourcen wie Daten, Modelle und Rechenleistung könnten sich gleichzeitig in der Zentrale oder in Plattformabteilungen konzentrieren. Werden die Organisationen großer Technologieunternehmen durch den KI-Einfluss flacher oder entsteht eine neue Zentralisierung?
Mu: Sowohl bei der plattformbasierten Organisation als auch bei der Agentik-Organisation ist die Organisationsstruktur zwangsläufig multizentrisch und flach. Kleine operative Einheiten in der Front-End fungieren als einzelne Knotenpunkte im Netzwerk, verbinden verschiedene Funktionsbereiche und ermöglichen eine „End-to-End“-Leistungserbringung für Kunden. Das ist genau der Effekt, den die KI durch die Stärkung individueller Fähigkeiten erzielt: Man kann mit Spezialeinheiten arbeiten, anstatt große Armeen einzusetzen.
Aber die Plattform ist gemeinsam nutzbar – Ressourcen konzentrieren sich zwangsläufig in der „Plattform“, die von den Funktionsabteilungen im Mittel- und Hintergrund gebildet wird. Das könnte zu mehr Bürokratie führen – genau das war das Problem beim Aufbau von „großen Mittelgrundplattformen“ in der Vergangenheit. In einer Agentik-Organisation werden die Plattformressourcen jedoch nicht von den Mittel- und Hintergrundabteilungen zugewiesen, sondern über interne Marktmechanismen „gesteuert“. Bei dieser Ressourcenzuweisung dient die API-Kommunikation als Form, feste wirtschaftliche Verträge als Standard – man ist nicht von den Launen der „Beamten“ in den Mittel- und Hintergrundabteilungen abhängig. Die Front-End-Einheiten erhalten Dienstleistungen, wenn sie einen angemessenen Preis bieten, und zahlen dann nach dem Ergebnis.
Wenn eine „Plattform“ bürokratisch wird, verdient sie den Namen „Plattform“ nicht mehr. Das Unternehmen hat dann kaum etwas mit einer Agentik-Organisation zu tun – höchstens handelt es sich um eine „hierarchische Organisation mit integrierten KI-Tools“.
Business: Viele Unternehmen erfassen heute den Token-Verbrauch – aber dieser Indikator zeigt nur, dass Mitarbeiter Tools nutzen, nicht dass sich die organisatorischen Fähigkeiten verbessert haben. Wie können Führungskräfte beurteilen, ob eine Abteilung wirklich KI-gestützt arbeitet oder nur eine „hohe Tool-Nutzungsrate“ aufweist? Welche wirksameren Indikatoren für die KI-Transformation sollten Unternehmen einführen?
Mu: Der Token-Verbrauch ist einer der Indikatoren, mit denen Unternehmen die Nutzung von KI durch Mitarbeiter bei der Förderung der „KI-Transformation“ messen – ähnlich wie früher die Anzahl der getippten Zeichen, um die Arbeitsbelastung von Angestellten zu bewerten. Kurzfristig ist das einigermaßen nützlich, langfristig hat es wenig Bedeutung.
Um zu beurteilen, ob eine Abteilung wirklich „KI-gestützt“ arbeitet, muss man die Reife der von ihr erzeugten Agenten betrachten. Erstens: Wie hoch ist der Anteil menschlicher Arbeit? Wenn der menschliche Anteil zu groß ist, sind die Funktionen des Agenten begrenzt. Zweitens: Wie oft und wie tief wird der Agent genutzt – und wie ist seine tatsächliche Leistungsbilanz? Das sind die Schlüsselindikatoren.
Ein Beispiel: Die Filialen eines Einzelhandelsunternehmens nutzen den „Preisagenten“ der Mittel- und Hintergrundabteilung, um das optimale Gleichgewicht zwischen Produktionsmenge und Preis zu finden und den maximalen Ertrag zu erzielen. Der letztendliche Ertragszuwachs ist dann der wichtigste Leistungsindikator. Wenn der „Preisagent“ schlecht funktioniert, zeigt das, dass das große Sprachmodell noch nicht ausgereift ist – die Filialen werden dann externe Dienstleister suchen. Diese Umstellung lässt sich über eine API-Schnittstelle mit einem Klick durchführen, was sehr einfach ist.
Business: Wird KI die organisatorischen Veränderungen mit den oben genannten Motivationen beeinflussen? Wird sie die Erfolgschance solcher Veränderungen erhöhen?
Mu: Die Agentik-Organisation ist eine plattformbasierte Organisation, die vollständig mit KI-Technologie ausgestattet ist – und sie erhöht tatsächlich die Erfolgschance. Sobald Unternehmen in allen Funktionsbereichen große Sprachmodelle aufbauen, verdrängen sie menschliche Mitarbeiter weitgehend. Nur Eliten bleiben übrig und übernehmen Aufgaben wie Modellentwurf, Training, Überwachung und Notfallsteuerung. Die Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen im Unternehmen erfolgt über API-Verbindungen. Auf dieser Grundlage kann die Agentik-Organisation schrittweise umgesetzt werden, wenn marktorientierte Anreizmechanismen festgelegt und wirtschaftliche Verträge abgeschlossen werden.
Dieser Prozess ist unumkehrbar – sobald die Chefs den Startknopf drücken, gibt es kein Zurück mehr. Früher forderten Unternehmen beim Aufbau großer Mittelgrundplattformen, dass diese Dienstleistungen erbringen und von den Front-End-Einheiten nach Bedarf genutzt werden – aber die großen Mittelgrundplattformen behielten die Kontrolle über die Ressourcen. Heute sind die API-Schnittstellen nicht von „Launen“ abhängig: Die Front-End-Einheiten wählen die Dienste nach Preis und Qualität aus. Wenn ein Dienst schlecht oder zu teuer ist, kann man mit einem Klick zu einem externen Anbieter wechseln. Wie im obigen Beispiel mit dem „Preisagenten“: Wenn er schlecht funktioniert, werden die operativen Einheiten in der Front-End ihn aufgeben. Hier ist die „Preisgestaltung“ keine „Anweisung“ einer Funktionsabteilung mehr, sondern eine „Dienstleistung“, die die Plattform anbietet.
Früher mussten solche organisatorischen Veränderungen von den Mittel- und Hintergrundabteilungen unterstützt werden – heute muss man, sobald man auf diesem Weg ist, voranschreiten, sonst stürzt man von der Klippe. Früher brauchte man für die Umsetzung der plattformbasierten Organisation Unterstützung und Begleitung – heute läuft der Prozess automatisch weiter. Früher konnten manche Abteilungen auch bei einer umfassenden digitalen Transformation ihre eigenen Wege gehen – heute sind die Plätze auf der „Arche Noah“ begrenzt: Wenn eine Abteilung nicht an Bord geht, muss sie die Konsequenzen selbst tragen.
Interessanterweise können Unternehmen diesen großen technologischen Trend der KI nicht ablehnen – wer sie nicht nutzt, wird schwerfälliger, langsamer und schwächer als die Konkurrenz. Genau wie früher im stationären Einzelhandel: Sobald einige Unternehmen mit dem E-Commerce begannen, mussten andere folgen, sonst konnten sie nicht mithalten. Die heutige „KI-Transformation“ von Unternehmen ist wie ein Wettrüsten – sobald ein Unternehmen damit anfängt, muss die gesamte Branche mitziehen.
Business: Große Internetunternehmen haben natürliche technologische Vorteile für die Agentik-Organisation – und sie brauchen organisatorische Veränderungen in dem intensiven Wettbewerb von heute. Haben Sie ähnliche praktische Umsetzungen bei Internetunternehmen beobachtet?
Mu: Im Ausland hat Microsoft das Konzept der „Forward-Thinking Enterprise“ vorgeschlagen und es zuerst in seiner internen IT-Abteilung umgesetzt. Das Unternehmen beschreibt, dass sich die Organisation zu einem Zustand entwickelt, in dem „Menschen führen und KI betreibt“. Dazu hat Microsoft eine komplexe technische Architektur aufgebaut und auf der Anwendungsebene mit „Copilot Cowork“ als „digitalem Kollegen“ die Mensch-KI-Zusammenarbeit maximal gefördert – die Fähigkeiten der KI dringen in jeden Winkel der Organisation ein.
Meta versucht, die Organisation vollständig mit einem „KI-nativen“ Denken umzugestalten. Mark Zuckerberg entwickelt einen „CEO-Agenten“, um Hierarchien zu durchdringen und Informationen zu erhalten – so soll eine extrem flache neue Organisation entstehen. Intern hat Meta Tools wie Metamate entwickelt, sogar Gruppen für Mitarbeiter erstellt, in denen individuelle Agenten miteinander kommunizieren können, und die Nutzung von KI durch spielerische Anreize gefördert. Diese Umsetzung, die bis in den Bereich der Anreize reicht, stellt einen Fortschritt dar.
Amazon hat ab 2025 „Tausende von Agenten“ in allen Geschäftsbereichen eingesetzt. Über die Plattform Amazon Bedrock AgentCore legt Amazon Verhaltensgrenzen für die Agenten fest, verfolgt die Strategie einer „Modellfabrik“ und hat das Modell Nova Act auf den Markt gebracht, das Aufgaben selbstständig erledigen kann – zudem wird das Werbesystem mit KI neu gestaltet.
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