Ein Excel-Makro, das die ultimative Sackgasse der Unternehmensdigitalisierung aufdeckt

Kürzlich beschwerte sich ein IT-Leiter bei mir.

Er erzählte, dass es in seinem Unternehmen einen Mitarbeiter aus dem Fachbereich gibt, der täglich einen Datenbericht erstellt – dies geschieht seit Jahren reibungslos mithilfe von Excel-Makros.

Er meinte, dieser Prozess könne zu einem festen Agenten gemacht werden, der zu einer wiederverwendbaren Fähigkeit des Unternehmens wird, sodass nicht jedes Mal dieser Mitarbeiter manuell eingreifen muss.

Dann verlief das Gespräch wie folgt –

IT-Leiter:

„Ich helfe dir, diesen Prozess zu einem Agenten zu machen. Dann musst du nicht mehr jedes Mal manuell arbeiten, und andere können ihn auch nutzen.“

Mitarbeiter aus dem Fachbereich:

„Das ist nicht nötig. Die Verarbeitung ist nicht kompliziert, ich schaffe sie in weniger als einer halben Stunde. Das von dir genannte Vorhaben würde zusätzlichen Aufwand erfordern.“

Der IT-Leiter war sprachlos.

Später sagte er zu mir: „Ich wusste damals nicht, wie ich ihm antworten soll. Er hat Recht – eine halbe Stunde reicht wirklich. Warum sollte ich ihn überhaupt zu einer Änderung zwingen?“

Dies ist kein technisches Problem. Es ist ein philosophischer Moment.

„Wer leidet, verändert sich“

Aus Sicht des Anwendungsfalls ist die Logik des Fachmitarbeiters unerschütterlich.

Ich habe derzeit keine Probleme – warum soll ich mich ändern?

Jahrelange Erfahrung in der Umsetzung der digitalen Transformation von Unternehmen lehrt uns: „Wer leidet, verändert sich.“

Für einen Mitarbeiter ist eine Aufgabe, die er in einer halben Stunde erledigen kann, bereits effizient genug. Aus seiner persönlichen Perspektive ist diese Einschätzung vollkommen korrekt und fehlerfrei!

Aber genau hier liegt das Problem –

Das „Fehlen von Problemen“ eines Mitarbeiters ist oft ein „verborgenes Problem“ für die gesamte Organisation. Dieses Problem lastet nicht auf ihm, sondern auf anderen Mitgliedern der Organisation.

Wer trägt diese Last?

Erstens: Der IT-Leiter selbst. Denn sobald dieser Fachmitarbeiter das Unternehmen verlässt, gibt es niemanden mehr, der die „in einer halben Stunde erledigte Aufgabe“ bewältigen kann. Die IT-Abteilung muss dann die Logik neu durchdenken und den Prozess neu aufbauen – der Aufwand übersteigt bei Weitem eine halbe Stunde.

Zweitens: Die Person, die diesen Bericht in Zukunft übernimmt. Sie kennt die Logik der Makros nicht, weiß nicht, wo die Datenquellen liegen, und muss alles von Grund auf neu erlernen.

Drittens: Die Führungskräfte, die anhand dieses Berichts Entscheidungen treffen. Sie können nicht sicherstellen, dass die Datenverarbeitung konsistent ist, oder ob manuelle Anpassungen vorgenommen wurden – sie müssen einfach annehmen, dass „alles stimmt“.

Die Effizienz des Einzelnen geht auf Kosten der Anfälligkeit der gesamten Organisation.

Aber der Fachmitarbeiter trägt dafür keine Verantwortung.

Nur die IT-Abteilung macht sich deswegen Sorgen.

Wenn du das liest, denkst du vielleicht, dass die IT-Abteilung mit geringem Gehalt enorme Verantwortung trägt! Wenn du zustimmst, hinterlasse gerne einen Kommentar zum Austausch.

„Keine Probleme“ ist ein Privileg

Und es ist ein sehr teures Privileg.

Lao Yang hat mit vielen Unternehmen zusammengearbeitet und ein Muster entdeckt: Je direkter ein Mitarbeiter im operativen Geschäft tätig ist, desto eher hat er „keine Probleme“; je mehr eine Abteilung im Hintergrund für Unterstützung sorgt, desto mehr Probleme hat sie.

Der Grund ist einfach: Die Probleme der Unterstützungsabteilungen sind unmittelbar – wenn sie heute nicht gelöst werden, gibt es heute Schwierigkeiten, also besteht ein Anreiz zur Veränderung. Die Probleme der Organisation hingegen treten mit Verzögerung auf – ein Fehler, der heute gemacht wird, kann erst nach einem halben Jahr ausbrechen. Und wenn das passiert, ist selten die Person, die den Fehler verursacht hat, diejenige, die die Konsequenzen trägt.

Wenn der Fachmitarbeiter sagt „Das ist nicht nötig“, bedeutet das übersetzt:

„Es geht mir so gut, wie es ist. Das von dir genannte Problem ist nicht mein Problem – warum soll ich mich ändern?“

Das ist nicht egoistisch.

Das ist menschlich.

In jeder Organisation gilt: Nur wer die Konsequenzen trägt, hat den Anreiz zur Veränderung. Wenn andere die Last tragen – warum sollte ich mich ändern?

Das ist der Grund, warum die digitale Transformation in vielen Unternehmen nicht vorankommt –

Diejenigen, die die Digitalisierung vorantreiben, sind oft nicht diejenigen, die die unmittelbarsten Probleme haben. Die IT-Abteilung leidet, aber die Fachabteilungen nicht; der Chef leidet, aber die mittlere Führungsebene nicht; die Probleme liegen in der Zukunft, aber nicht in der Gegenwart.

Wenn Probleme nicht weitergegeben werden, findet keine Veränderung statt.

– Wenn du das liest: Ist das in deinem Unternehmen auch so? Teile es in den Kommentaren! Bleib noch ein bisschen –

Die ultimative Herausforderung der IT

Kehren wir zur Situation des eingangs genannten IT-Leiters zurück.

Er steht vor der typischsten Herausforderung der IT in Unternehmen: Du sorgst dich um die Probleme anderer, aber diese wissen davon nichts und haben keine Absicht, etwas zu ändern.

Noch frustrierender ist, dass diese Sorge oft einseitig ist.

Die IT sieht: Dieser Prozess ist nicht übertragbar, nicht prüfbar und nicht wiederverwendbar – die Organisation baut systematisch Anfälligkeiten auf.

Der Fachmitarbeiter sieht: Ich schaffe das in einer halben Stunde – warum machst du mir Schwierigkeiten?

Dann wird die IT zu dem „Störenfried“ – obwohl sie eigentlich die Effizienz des Fachbereichs steigern will, erscheint sie den Fachmitarbeitern als „unnötig aufdringlich“, „problemsuchend“ und „nicht bei der Sache“.

Ein Fall, den Lao Yang nie vergisst –

In einem Unternehmen nutzte jeder Vertriebsleiter seine eigene Excel-Vorlage, um Verkaufsdaten zu erfassen – mit unterschiedlichen Feldern, Definitionen und Aktualisierungsfrequenzen. Die IT-Abteilung arbeitete drei Monate lang an einer einheitlichen Verkaufsdatenplattform, damit alle ihre Daten dort eingeben und später automatisch zusammenfassen lassen. Nach einem halben Jahr der Einführung lag die Nutzungsrate bei weniger als 20 %. Die Vertriebsleiter hatten alle denselben Grund: „Meine Tabelle funktioniert perfekt. Die Eingabe in euer System würde zehn zusätzliche Minuten kosten – ich habe kein Problem damit.“ Schließlich scheiterte das Projekt. Drei Jahre später wollte das Unternehmen Verkaufsdaten analysieren – und stellte fest, dass historische Daten nicht übereinstimmten, nicht auffindbar waren und der größte Teil der Daten verloren gegangen war. Zu diesem Zeitpunkt erinnerte sich niemand mehr daran, dass die Vertriebsleiter die Nutzung abgelehnt hatten. Alle erinnerten sich nur: „Das System der IT ist schlecht.“

Was die IT tut, ist oft „zukünftige Schmerzen verhindern“. Aber zukünftige Schmerzen sind nie so überzeugend wie die Bequemlichkeit der Gegenwart.

Gibt es eine Lösung?

Was kann man also tun? Soll man einfach zulassen, dass die Fachmitarbeiter „keine Probleme“ haben?

Lao Yang meint: Die Lösung liegt nicht im Überzeugen, sondern darin, Probleme sichtbar, spürbar und zuordenbar zu machen.

Genauer gesagt –

Erstens: Ordne die Probleme den richtigen Personen zu.

Übernimm nicht die Probleme anderer. Wenn dieser Fachmitarbeiter das Unternehmen verlässt, wer übernimmt seine Aufgaben? Lasse seinen Vorgesetzten die Konsequenzen tragen – zum Beispiel eine verlängerte Einarbeitungszeit, oder Fehler des neuen Mitarbeiters werden in die Bewertung des vorherigen Verantwortlichen einbezogen. Wenn Probleme den richtigen Personen zugeordnet sind, findet Veränderung statt.

Zweitens: Mache „verborgene Probleme“ zu „sichtbaren Ereignissen“.

Sprich nicht mit Fachmitarbeitern über „zukünftige Risiken“ – Menschen reagieren nicht auf abstrakte zukünftige Risiken. Mache Probleme zu konkreten Ereignissen – zum Beispiel: Wenn dieser Mitarbeiter im Urlaub ist und niemand den Bericht erstellen kann, spürt sein Vorgesetzter das Problem direkt, wenn der Chef danach fragt.

Drittens: Senke die Hürden für Veränderungen, anstatt sie zu erhöhen.

Der Fachmitarbeiter sagte, es würde „zusätzlichen Aufwand erfordern“ – das ist ein echtes Hindernis. Wenn der Aufwand für die Erstellung des Agenten gleich „alles neu machen“ wäre, wäre es tatsächlich nicht nötig. Aber wenn die IT sagen kann: „Du musst nichts neu machen – ich helfe dir, du musst nur die Logik bestätigen“, wird der Widerstand viel geringer.

Aber keines dieser drei Dinge kann die IT-Abteilung allein umsetzen.

Dafür muss das Management eine Erkenntnis verstehen: Die Effizienz der Organisation ist nicht die Summe der individuellen Effizienzen. Das „Fehlen von Problemen“ eines Mitarbeiters ist oft eine „Problemverlagerung“ der Organisation – die Schmerzen werden in die Zukunft, auf andere Personen oder auf die gesamte Organisation verschoben.

Viele Chefs verstehen diese Erkenntnis noch nicht.

Schlusswort

Später erzählte der IT-Leiter mir, dass er dem Fachmitarbeiter schließlich eine Antwort gegeben hat:

„Gut, mach es erstmal so. Wenn du eines Tages das Unternehmen verlässt und der Nachfolger die Makros nicht versteht, schreibe die Logik der Makros unbedingt auf.“

Der Mitarbeiter antwortete mit „Okay“.

Aber beide wussten in ihrem Herzen: Er wird es nicht aufschreiben.

Der Preis für die individuelle Effizienz ist der Verlust des organisatorischen Gedächtnisses. Dies geschieht täglich in jedem Unternehmen – nur niemand zählt es als Kostenpunkt.

Ob man es zählt oder nicht – es ist da.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Xiangjiang Data Review“ (ID: benpaoshuzi), Autor: Lao Yang, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.