Ich habe den „dunkelsten Moment“ von MiniMax miterlebt

In der angespanntesten Phase kam der interne Streit wie erwartet. Nachdem sich die Lage beruhigt hatte, unterhielt ich mich mit den beiden Hauptpersonen des Streits. „Ich fand, was er damals sagte, war richtig – aber in dem Moment musste ich einfach mit ihm streiten.“

„Nach unserem Streit gab es keine persönlichen Feindschaften zwischen uns. Wir stritten nur über sehr detaillierte interne Parameter.“ Wie ich später erfuhr, verteidigte er bei einer anderen Gelegenheit, als die damalige Preisstreiterei erneut diskutiert wurde, direkt den Kollegen, den er zuvor „hervorgehoben“ hatte – obwohl dieser nicht anwesend war.

„Was ihm fehlte, war der Kontext, und das liegt in der Verantwortung aller.“

Vorwort:

Im vergangenen Juni erhielt ich die Möglichkeit, Einblicke in das Innere des KI-Modellunternehmens MiniMax zu bekommen – mit sehr weitgehenden Zugriffsrechten, sodass ich fast den gesamten Veröffentlichungsprozess des M3-Modells miterleben konnte.

M3 ist eines der wenigen nativen multimodalen Modelle in chinesischen Modellen, das seine Programmier- und Agentenfähigkeiten stark ausgebaut hat, und es trägt große Erwartungen.

Anfangs wurde ich eingeladen, den Launch-Prozess dieses Modells zu verfolgen. Da diese extrem flache Organisation vollkommen transparent ist, wurde ich fast zu einem Geist, der frei durch das Unternehmen schwebt.

Doch nach der Veröffentlichung geriet MiniMax schnell in eine weitere Debatte um die Preisgestaltung des Modellprodukts. Verschiedene komplexe Faktoren trafen gleichzeitig zusammen – das Unternehmen geriet rasch in eine kleine Krise.

So erlebte ich aus nächster Nähe den „düstersten Moment“ von MiniMax mit.

Diese einzigartige Erfahrung und die erhaltenen Zugriffsrechte sind selten. Sie ermöglichten mir, ein noch wachsendes, aber bereits schnell börsennotiertes Modellunternehmen dabei zu beobachten: wie es angesichts von Herausforderungen intern streitet, sich versöhnt, reflektiert und über sich selbst nachdenkt.

Alles läuft mit zehnfacher Geschwindigkeit ab – chaotisch, aber voller starker Lebenskraft. Der wahre Charakter eines Unternehmens zeigt sich oft gerade in diesen schwierigen Momenten.

Jetzt möchte ich sie alle darstellen – abgesehen von den sensibelsten vertraulichen Informationen.

1

Der Streit

Der Streit kam wie erwartet.

Er brach in der 100-köpfigen „Kampfgruppe“ aus, die MiniMax intern für die Veröffentlichung des neuen Modells M3 gegründet hatte. M3 ist ein natives multimodales Modell mit einem Kontextfenster von 1 Million Tokens. MiniMax setzte große Hoffnungen in es: die Modellfähigkeiten sollten damit auf eine neue Stufe gehoben werden.

Am frühen Morgen des 1. Juni wurde M3 offiziell veröffentlicht. Es war zweifellos ein Modell mit einzigartiger Positionierung. Am Vormittag des Handelstages in Hongkong stieg der Aktienkurs von MiniMax zeitweise um mehr als 7 %.

Doch der Sturm ließ nicht lange auf sich warten.

Nur einen halben Tag später wurde diese Gruppe, in der alle gerade nachts durchgearbeitet hatten, um das Modell aufgeregt zu veröffentlichen, ständig von externen Kritiken überschwemmt, die die Leute weiterleiteten.

Der Streit entbrannte um den gleichzeitig veröffentlichten Preisplan dieses Modells.

Bei der Veröffentlichung von M3 wurde auch ein neues Abrechnungssystem eingeführt: Der bisherige abonnementbasierte Coding Plan wurde auf den neuen Token Plan mit Abrechnung pro Token umgestellt. Aufgrund der Modelländerung stellten einige Nutzer schnell fest, dass ihr Guthaben bei gleicher Nutzungsintensität viel schneller aufgebraucht wurde als erwartet. Noch wichtiger: Diese Änderung wurde ohne Erklärung vorgenommen – keine SMS an Nutzer, keine In-App-Nachricht, selbst die Erklärungen auf der offiziellen Seite waren unklar. Viele einzelne Entwickler stellten erst nach dem Einloggen fest: Die Regeln haben sich geändert.

Die Unzufriedenheit begann zu gären. Einige strömten zu Beschwerdeplattformen, um Rückerstattungen zu fordern, andere kündigten ihre Abonnements und ließen ihre Wut in sozialen Medien aus.

Zu diesem Zeitpunkt war ich bereits seit einiger Zeit „eingeschleust“ bei MiniMax. Ich sah, wie diese Screenshots fast sofort in alle internen Gruppen strömten.

Leute, die kaum geschlafen hatten, versammelten sich schnell, um zu diskutieren, wie man den Nutzern die Situation erklären kann. Nachdem die interne Designlogik synchronisiert wurde, erkannten alle sofort, dass die vorherige Kommunikation fehlte. Schnell wurden Verbesserungsvorschläge gemacht. Am Abend wurde eine Entschuldigungsmitteilung veröffentlicht – man gab zu, dass vor der Anpassung keine ausreichende Kommunikation mit den Nutzern stattgefunden hatte und die Handhabung des wöchentlichen Limits für alte Nutzer unangemessen war: „Wir haben unsere Arbeit nicht gut genug gemacht.“

Doch am Ende fiel der Aktienkurs von MiniMax an diesem Tag kontinuierlich und schloss mit einem Minus von 15,71 %.

Alle waren beschäftigt, und alle spürten, dass sich die Stimmung veränderte.

Am nächsten Tag nach der Modellveröffentlichung erreichten Angst und Frustration einen Höhepunkt. Ein technischer Leiter fragte schließlich die Kollegen der Offenen Plattform direkt in der Gruppe nach der Gestaltung der Preisgestaltung – jene Abteilung, die die Nutzer und Kunden des Modellprodukts betreut.

Die Gegenseite wollte natürlich argumentieren – so brach der Streit aus.

Hinter dieser angespannten Atmosphäre verbarg sich ein großer Rückschlag. In den vergangenen Monaten hatte sich das gesamte Team von MiniMax auf dieses entscheidende Modell konzentriert. Jetzt war die Aufmerksamkeit komplett abgelenkt – jeder wollte schnell verstehen, was passiert war, und es umgehend beheben.

Ich hatte die Erwartungen vor der Veröffentlichung gesehen. Für mich sah das zuerst wie der Beginn gegenseitiger Schuldzuweisungen aus.

Streit ist unvermeidlich in jedem organisierten Unternehmen. Ich finde immer, dass er eine Art Riss ist, durch den man den Charakter eines Unternehmens besser erkennen kann. Und jetzt passierte er völlig unerwartet, aber wie passend, direkt vor meinen Augen.

Sie stritten sich heftig darüber, wie die Preisstufen aufgeteilt und die Guthaben zugeordnet werden sollten – ob man bei der Gestaltung die Perspektive der Nutzer eingenommen hatte. Doch innerhalb einer Stunde intensiver emotionaler Auseinandersetzung war das Paketdesign bereits aktualisiert.

Ein hocheffizienter Streit.

Später stellte ich fest, dass solche Auseinandersetzungen bei MiniMax nicht selten sind. Sie finden manchmal in großen Gruppen, manchmal in Konferenzräumen, manchmal in Diskussionen auf höchster Ebene statt – oft einfach offen vor allen Beteiligten.

Nachdem sich die Lage etwas beruhigt hatte, vereinbarte ich ein Gespräch mit den beiden Streitern in einem Konferenzraum.

Ich redete mit dem einen, als der andere die Tür aufriss und eintrat. Ich dachte, sie wären vielleicht peinlich berührt – aber das schien überhaupt nicht der Fall zu sein.

„Ich fand, was er damals sagte, war richtig – und später wurde tatsächlich nach seinen Vorschlägen geändert“, sagte einer und zeigte auf den anderen. „Aber in dem Moment musste ich einfach mit ihm streiten.“

„Jedenfalls hatten wir nach dem Streit keine persönlichen Feindschaften“, fügte der andere hinzu. „Wir stritten nur über sehr detaillierte interne Parameter.“

Wie ich später erfuhr, verteidigte der technische Leiter bei einer anderen Gelegenheit – als die Preisstreiterei erneut diskutiert wurde – direkt den abwesenden Kollegen der Offenen Plattform, mit dem er gestritten hatte. Er meinte, die Gesamtausrichtung des Preisplans sei nicht falsch. Das eigentliche Problem sei, dass der Kollege erst seit zwei oder drei Monaten im Unternehmen sei – er habe die früheren Paketversionen und die damalige Stimmung der Nutzer nie erlebt.

„Was ihm fehlte, war der Kontext – und das liegt in der Verantwortung aller.“

2

Kontext

Bei MiniMax tauchen die meisten Leute gegen 10:30 Uhr morgens im Unternehmen auf. Mittag- und Abendessen werden vom Unternehmen bestellt, es gibt keine Stechuhr – stattdessen muss man nur am Wochenende zur Überstunde einstempeln. Diese umgekehrte Anwesenheitskontrolle schützt die Mitarbeiter.

Gegen Mittag wird der Arbeitsbereich allmählich lebendig. In der dreistöckigen Bürofläche in Caohejing ist jeder Bereich wie ein „offener Schlafsaal“. Konferenzräume, die nach verschiedenen Sternen benannt sind, sind überall verteilt – sie sind fast vollständig ausgelastet, sodass Mitarbeiter oft keinen freien Raum finden. Einige große Konferenzräume dienen für Empfänge und die wöchentliche Vollversammlung. Dieses wöchentliche Meeting am Freitag zur Mittagszeit lädt verschiedene Branchenkenner zum Austausch ein. Kürzlich teilte ein Professor der Shanghai Jiao Tong University, der von einem Forschungsaufenthalt in den USA zurückgekehrt war, seine Erkenntnisse über die Beziehung zwischen Psychologie und KI. Die Mitarbeiter stellten online Fragen – unter anderem: „Anthropic sagt, Modelle hätten deutliche Angstzustände und Neurotizismus. Wie erklärt man diese Ausprägungen aus psychologischer Sicht und führt sie auf Trainingsmethoden und Daten zurück?“

Der letzte Arbeitstag vor der Modellveröffentlichung war ebenfalls ein Freitag. Die Vollversammlung fand wie gewohnt statt, als Gast war der Drehbuchautor von *Renjian Xiuzhen Zhuan* (Die Legende des Kultivierenden) eingeladen.

Viele Mitarbeiter im Unternehmen sind treue Fans, einschließlich IO (der Spitzname von MiniMax-Gründer Yan Junjie, den wir in diesem Text verwenden). Die beliebteste Frage im Online-Bereich lautete nur zwei Wörter: „Mehr davon!“

Die Stimmung war locker und fröhlich. 48 Stunden später war es MiniMax selbst, das nach „mehr“ gedrängt wurde.

Am 1. Juni, in der Nacht vor der Veröffentlichung von M3, versammelten sich die meisten Mitarbeiter von MiniMax im Hauptsitz in Shanghai. In dieser Nacht überwachten einige die Stabilität des Dienstes im Arbeitsbereich, andere verfolgten die Checkpoints in Gruppen, wieder andere saßen in kleinen Konferenzräumen um einen Tisch voller Langusten und diskutierten bis spät in die Nacht über letzte Details.

Trotzdem bleibt die bevorzugte Kollaborationsweise des Unternehmens online. Die wichtigsten Gruppen sind nicht nach Abteilungen oder Geschäftsfeldern begrenzt – wer den Kontext einer Sache hat, kommt in dieselbe Gruppe. Bei wichtigen Angelegenheiten werden schnell Meetings einberufen, die rasch beginnen und enden. Viele Schlüsselinformationen tauchen plötzlich in Gruppen auf und werden allen Beteiligten gleichzeitig sichtbar.

„Kontext“ ist der Kern, der alle Handlungen dieses Unternehmens unmerklich betont. Dazu fördert es in hohem Maße den freien Fluss von Informationen.

Mein erster Eindruck von dieser Organisationsform war chaotisch, aber voller Energie: Viele Gruppen, schnelle Informationen, kaum Puffer zwischen den Menschen. Wie ein öffentlicher Platz.

In der frühen Morgenstunde des 1. Juni, als das neue Modell MiniMax M3 in die letzte Phase vor dem Launch eintrat, sah ich, wie alle Algorithmen- und Entwicklungsmitarbeiter in dasselbe Dokument eintraten – sie fügten die neuesten Ranglisten-Ergebnisse aus dem aktuellen Checkpoint hinzu und die endgültigen Beschreibungen der technischen Details des Modells.

Über den Bildschirm sah ich Dutzende Cursor gleichzeitig blinken, bewegen und bearbeiten – als ob das gesamte Unternehmen auf einem einzigen Blatt Papier zusammengedrängt wäre.

IO war auch darin.

In dieser frühen Morgenstunde vor der M3-Veröffentlichung sah ich, wie IO in eine Kommunikationsgruppe gezogen wurde. Dort legten Kollegen aus den Bereichen Algorithmen und Schlüsseltechnologien die Kern Details fest – die Diskussion war lebhaft, alle brachten ihre Meinungen ein.

IO hörte meistens zu. Es war keine Diskussion, bei der alle seinen Anweisungen folgten. Aber am Ende – mit ausreichendem Kontext – sprach er plötzlich und gab die endgültige Entscheidung.

Nachdem ich viele Kollaborationsprozesse dieses Unternehmens beobachtet und erlebt habe, stellte ich fest: Das ist normal.

Wer an einer wichtigen Angelegenheit teilnehmen soll, wird sofort hinzugezogen, sobald man an ihn denkt – weil man darauf vertraut, dass der Kontext klar genug ist, sodass jeder schnell neue Informationen suchen und liefern kann. IO ist keine Ausnahme. Bei ausreichendem Kontext ist er aber letztendlich die Person, die Urteile fällt, Entscheidungen trifft und in komplexen, wichtigen Angelegenheiten die Abwägungen vornimmt.

In den 48 Stunden vor der Modellveröffentlichung spürte ich direkt die Aufregung, die in den Gruppen schwirrte.

M3 war keine gewöhnliche Aktualisierung. Es trug viele Erwartungen des Unternehmens an sich selbst. Aus diesem Grund war der Schock für viele Teammitglieder – als ihre Aufregung und Hoffnung auf Zweifel, Angriffe und sogar Beschimpfungen aufgrund des „kontextlosen“ Token-Plans trafen – kaum weniger als ein „düsterster Moment“.

3

Der Kern des Problems

Im März löste OpenClaw eine breite Aufklärung über Agenten aus. Das damalige Modell M2.5 von MiniMax nutzte die Chance, dass alle wild „Garnelen züchteten“ (Agenten entwickelten): Ein Modell mit hohem Preis-Leistungs-Verhältnis und ausreichenden Fähigkeiten war die perfekte Ergänzung für solche Produkte – MiniMax erlebte einen Höhepunkt seiner Modellgeschichte.

Doch die Landschaft der Modelle veränderte sich rasant. Am 18. März brachte MiniMax sofort M2.7 auf den Markt – ein Modell mit nur etwa 10 Milliarden aktivierten Parametern.

In den folgenden zwei Monaten veröffentlichte Kimi das quelloffene K2.6, DeepSeeks V4 erreichte ein Kontextfenster von 1 Million Tokens, Zhipus GLM-5.1 kündigte an, dass seine Programmierfähigkeiten Claude Opus 4.6 nahekommen. Auf der anderen Seite des Ozeans hatte Anthropic bereits Claude 5 veröffentlicht, und OpenAI legte GPT-5.5 auf den Tisch.

Die Nutzer von M2.7 begannen zu spüren, dass dieses Modell für ihre Zwecke nicht mehr ausreichte.

Ein Mitarbeiter der Produktlinie teilte mir die Rückmeldungen der Nutzer aus dem Backend mit: Damals bezogen sich 60 % aller Probleme auf das Modell selbst.

Etwas, das die Außenwelt leicht übersieht: MiniMax war eines der ersten Unternehmen in China, das in das Training großer Modelle investierte, und es hat immer die größten Ressourcen für Modelle bereitgestellt. Da MiniMax aber auch eigene Produkte hat, bilden die meisten Nutzer ihren ersten Eindruck von MiniMax über diese Produkte – nicht über die Modelle.

Nachdem die Intelligenz der Modelle eine Schwelle überschritten hatte, wurde MiniMax M2 das erste Modell, dessen Intelligenzniveau die Außenwelt wahrnahm. Aus der Sicht der internen KPIs und Prioritäten war die Steigerung der Modellintelligenz das wichtigste Ziel – alle Ressourcen wurden eingesetzt, um ein stärkeres Modell zu liefern.

M3 ist ein wichtiger Meilenstein in diesem langfristigen Ziel.

„Wir haben unsere volle Aufmerksamkeit auf die Intelligenz des Modells selbst gerichtet“, beschreiben mehrere Mitarbeiter aus verschiedenen Geschäftsbereichen den Zustand aller im Unternehmen in den Monaten vor der Veröffentlichung.

Als die Kontroversen um den Token-Plan immer größer wurden, sah ich innerhalb eines Tages, wie das Unternehmen das Modell vorstellte, auf das es monatelang gewartet hatte – es erhielt zuerst Bewunderung aus der Technikszene