Jedes etablierte Unternehmen hat „zwei Organisationen“: eine, die in den Präsentationen dargestellt wird, und eine, die in den Köpfen der Mitarbeiter existiert.
Jedes reife Unternehmen verbirgt „zwei Organisationen“: Eine steht in den Präsentationen, die andere lebt in den Köpfen der Mitarbeiter. Die erstere strahlt Glanz und Perfektion aus, die letztere spiegelt den wahren Arbeitsalltag wider. Informationsschichtung, verzerrte Anreize und Auswahl durch Amtszeit vergrößern stetig die Kluft zwischen beiden. KI beschleunigt diese Spaltung – Berichte werden immer aufwändiger gestaltet, während die Wahrheit immer schwerer nach oben durchdringt.
Vor einigen Monaten nahm ich an einer Vorstandssitzung eines Finanzdienstleistungsunternehmens teil, bei der der CEO die Direktoren durch die KI-Transformation des Unternehmens führte. Die Folien waren hervorragend gestaltet und listeten detailliert die KI-Einführungsrate jeder Abteilung, die pro Arbeitsprozess eingesparte Zeit sowie einen klaren Weg von Pilotprojekten zur Skalierung auf. Die Direktoren schienen zufrieden und glaubten, alle erforderlichen Informationen zu besitzen.
Nur 24 Stunden zuvor saß ich mit den Ingenieuren zusammen, die diese Tools tatsächlich entwickelten. Sie beschrieben ein ganz anderes Unternehmen. Die zwei erfahrensten Ingenieure hatten bereits begonnen, nach neuen Stellen zu suchen – mit der Begründung, dass alles, was im Sitzungssaal, den ich gerade verlassen hatte, verkündet wurde, in keinem Zusammenhang zu dem stand, was sie täglich erlebten.
Beide Darstellungen der KI-Transformation sind wahr, aber keine von ihnen ist vollständig. Dieses Beispiel veranschaulicht das, was ich das Problem der „zwei Organisationen“ nenne. Ich habe dasselbe Muster in Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche, FinTech, Unternehmenssoftware und KI gesehen – sowohl aus der internen Perspektive als Führungskraft in früheren Jahren als auch aus der externen Perspektive, wenn ich heute Vorstände und CEOs berate. Die Branchen und Unternehmensgrößen mögen unterschiedlich sein, das Muster bleibt gleich.
Jedes Unternehmen, das eine gewisse operative Reife und Komplexität erreicht hat – typischerweise mit vielen Managementebenen, ausgereiften Prozessen und der Notwendigkeit, zwischen Ausrichtung der Teams und Eigenverantwortung zu balancieren –, verfügt tatsächlich über zwei parallel arbeitende Organisationen:
· Die berichtete Organisation, die in Dashboards, Vorstandsmaterialien, Vollversammlungen und Analysten-Telefonkonferenzen dargestellt wird. Die Führungskräfte sehen sie, managen sie und präsentieren sie nach außen.
· Die reale Organisation, die die Mitarbeiter täglich erleben – in der Qualität der Arbeit, der Stimmung im Team, dem Kundenerlebnis und der Unternehmenskultur.
Diese Diskrepanz ist kein Kommunikationsfehler, sondern ein strukturelles Merkmal der Funktionsweise skalierender Organisationen. Und in manchen Unternehmen weitet sich diese Kluft immer weiter aus.
Die Folgen zeigen sich allmählich: Das Bild, auf dem Strategien basieren, wird mehr durch Berichtsabläufe geformt als durch die tatsächlichen Gegebenheiten. Betriebliche Probleme werden oft erst zu spät erkannt – meist erst, wenn eine Krise ausbricht, die die berichtete Organisation überhaupt nicht vorhergesehen hat. Die Mitarbeiter, die der realen Organisation am nächsten stehen und die Kluft am stärksten spüren, sind auch am ehesten bereit, das Unternehmen zu verlassen. Und der Vorstand trifft Nachfolgeentscheidungen auf Basis dessen, was ihm präsentiert wird, nicht auf Basis der Realität.
Warum die Diskrepanz strukturell bedingt ist
Das Problem der „zwei Organisationen“ entsteht nicht durch einzelne Fehlentscheidungen von Führungskräften. Drei Kräfte führen zu dieser Kluft.
1. Informationsschichtung: Jede Berichtsebene zwischen den Mitarbeitern an der Front und der obersten Führungsebene verfeinert, filtert und poliert Informationen. Die meisten dieser Schritte sind durchaus sinnvoll. Ein Teamleiter fasst zehn Signale zu einem Datenpunkt zusammen, den er an seinen Vorgesetzten weitergibt; dieser fügt ihn in eine Abteilungszusammenfassung ein; der Abteilungsleiter präsentiert dann eine ausgefeilte Version dem Vorstand. Wenn die Informationen den CEO erreichen, haben sie bereits Dutzende von Entscheidungen darüber durchlaufen, was wichtig ist und was weggelassen werden kann. Diese Entscheidungen sind an sich nicht falsch, aber in ihrer Summe ergeben sie ein systematisch überarbeitetes Bild der Organisation.
2. Anreizgestaltung: Menschen zeigen das, wovon sie glauben, dass es belohnt wird. In Unternehmen, die gute Daten belohnen, sind die Dashboards stets positiv; in Unternehmen, die Überraschungen bestrafen, verschwinden diese; in Unternehmen, in denen die Führungsetage hören möchte, dass die KI-Strategie funktioniert, enthält jeder Bericht auf dem Schreibtisch der Führungskräfte genau diese Aussage. Das ist eine natürliche Reaktion der Menschen auf die Anreize in ihrer Umgebung.
3. Auswahl durch Amtszeit: Je länger ein CEO im Amt ist, desto stärker wird die Informationsumgebung auf seine bekannten Präferenzen zugeschnitten – was nützlich ist, was eine Bedrohung darstellt und was unerwünscht ist. Im ersten Amtsjahr sieht der CEO möglicherweise noch die reale Organisation, aber im fünften Jahr managt er tatsächlich eine Version des Unternehmens, die eigens für ihn „maßgeschneidert“ wurde.
KI beschleunigt alle drei dieser Kräfte gleichzeitig. Die berichtete Organisation kann schneller denn je erstellt, zusammengefasst und verschönert werden. Was früher Stunden der Arbeit von Analysten erforderte, lässt sich heute in wenigen Minuten zusammenbauen. Informationen, die früher Einblicke in die Realität gewährt hätten – erste Entwürfe, zufällige Aktualisierungen auf dem Flur, unvollständige erste Versionen von Präsentationen – werden gefiltert, bevor sie jemand zu sehen bekommt. Die berichtete Organisation wird immer überzeugender und immer schwerer zu durchschauen.
In den letzten 18 Monaten hat sich in den Unternehmenssoftware-Unternehmen, die ich berate, eine besondere Situation entwickelt. Generative KI-Tools werden in die Berichtsabläufe integriert, genau an den Stellen, an denen Daten nach oben weitergegeben werden. Präsentationen für den Vorstand werden heute von KI-Assistenten auf Basis der Hinweise von Abteilungsleitern erstellt. Und diese Hinweise selbst entstehen aus dem Wissen darüber, was das Führungsteam hören möchte. Das Endergebnis, das dem CEO vorgelegt wird, ist kohärenter und autoritativer als je zuvor. Ob es auch genauer ist – diese Frage wird kaum gestellt.
Wo ist die Kluft am verhängnisvollsten?
Das Problem der „zwei Organisationen“ existiert in jedem skalierenden Unternehmen, aber seine Schwere variiert. Vier Faktoren lassen vorhersagen, wo die Kluft die größten Auswirkungen hat:
· Die Übereinstimmung der Größe der Funktionseinheit mit der bisherigen Erfahrung der Führungskraft. Ein CEO, der aus der Marketingabteilung aufgestiegen ist, hat möglicherweise ein außergewöhnlich genaues Gespür für die Umsatzsituation, aber das Bild der Ingenieurabteilung ist stark überarbeitet. Meistens ist die Kluft in den Funktionsbereichen am größten, in denen der CEO nie selbst gearbeitet hat.
· Die Zeit, die seit der letzten praktischen Arbeit der Führungskraft vergangen ist. Ein CFO, der seit 15 Jahren keine Abschlussarbeiten mehr durchgeführt hat, leitet heute eine Finanzabteilung, die sich in Bezug auf Werkzeuge, Personalstärke, regulatorische Komplexität und Arbeitsrhythmus stark verändert hat. Das institutionelle Wissen mag noch vorhanden sein, aber die Vertrautheit mit der praktischen Arbeit lässt nach.
· Die Anzahl der Berichtsebenen zwischen der Führungskraft und dem operativen Geschäft. In einem Unternehmen mit 50 Mitarbeitern gibt es typischerweise zwei Ebenen. In einem Unternehmen mit 5000 Mitarbeitern sind es sechs bis sieben. Jede Ebene fügt eine weitere Verschönerung hinzu. Nach meiner Erfahrung ist die Version der Realität, die die oberste Ebene auf der siebten Ebene erreicht, ein sorgfältig vorbereitetes Produkt.
· Die Stärke der Anreizsysteme, die „gute Nachrichten“ belohnen oder bestrafen. Das stärkste Signal für Führungskräfte, um ihre Informationsumgebung einzuschätzen, ist, was passiert ist, als jemand zuletzt eine unangenehme Wahrheit ausgesprochen hat. Wurde diese Person belohnt, ist die Informationsumgebung gesund; wurde sie marginalisiert – egal mit welcher Begründung –, wird die nächste Person schweigen.
Führungskräfte auf oberster Ebene sollten sich Zeit nehmen, um darüber nachzudenken, in welchen Bereichen die Kluft bei ihnen am größten sein könnte. Zum Beispiel habe ich kürzlich mit dem Vorstand eines großen Unternehmenssoftware-Unternehmens zusammengearbeitet, das gerade einen neuen CEO ernannt hatte. Innerhalb von 90 Tagen nach ihrem Amtsantritt identifizierte die CEO das, was sie „Informationsausfallpunkte“ nannte: Drei Funktionsbereiche, in denen die Kluft zwischen dem Berichteten und der tatsächlichen operativen Situation, in ihren Worten, inakzeptabel groß war. Die Leiter dieser Bereiche hatten nichts Falsches getan – die Struktur führte einfach zu einem vorhersehbaren Ergebnis.
In einem KI-Unternehmen, das ich berate, zeigte sich ein ähnliches Problem in anderer Form. Der Gründer und CEO hatte eine Kultur der Transparenz propagiert, jede Vollversammlung begann mit offenen Aktualisierungen. Eigentlich sollte die berichtete Organisation die reale widerspiegeln. Aber ich beobachtete, dass das Bekenntnis zur Transparenz eher wie eine Aufführung wirkte als echt. Ingenieure widersprachen sich heftig in privaten Gesprächen, aber nicht dem Management. Der CEO, der nach Wahrheit strebte, wusste nicht, dass seine Organisation ihm eine Version der Realität präsentierte, die in sich stimmig und nach außen vermittelbar war. Die oberflächlichste und glänzendste Kultur verbirgt oft die größte Diskrepanz. Die Verschönerung selbst ist der Mechanismus, der die Kluft vergrößert.
Wie Führungskräfte die reale Organisation besser verstehen
Die berichtete Organisation lässt sich nicht beseitigen. Sie hat ihre Berechtigung: Vorstände, Aufsichtsbehörden, Analysten und Mitarbeiter benötigen eine zusammengefasste Darstellung des Unternehmens.
Der Schlüssel liegt nicht darin, die berichtete Organisation abzuschaffen, sondern beide Organisationen gleichzeitig zu managen. Nach meiner Erfahrung heben sich CEOs und Führungskräfte, die das gut beherrschen, durch drei Praktiken hervor:
1. Vor Ort sein, ohne Vorbereitung: Die besten CEOs, mit denen ich zusammengearbeitet habe, machen dies zu einer regelmäßigen Gewohnheit. Sie nehmen ohne ihre direkten Untergebenen an operativen Bewertungsmeetings teil, treffen sich in kleinen Gruppen mit Mitarbeitern, die drei oder vier Ebenen unter ihnen stehen, ohne festgelegte Tagesordnung, und beobachten, worüber die Mitarbeiter streiten, wenn niemand versucht, sich von seiner besten Seite zu zeigen. Diese Praktiken lassen sich nicht massenhaft umsetzen – und genau das macht sie wertvoll. Auf diese Weise bauen Führungskräfte einen anderen Informationskanal auf, der Informationsschichtung und Filterung umgeht.
Der Unterschied zwischen CEOs, die echte Informationen erhalten, und denen, die nur überarbeitete Informationen bekommen, zeigt sich auch in ihrem Verhalten vor Ort. Sie stellen konkrete Fragen statt offene, bewertende Fragen. „Erzähl mir, welche Entscheidungen du diese Woche getroffen hast“ führt zu einem ganz anderen Gespräch als „Wie läuft es so?“. Sie fragen verschiedene Personen auf derselben Ebene nach derselben Sache und achten auf Unterschiede in den Antworten. Und sie verfolgen das Gehörte nachdrücklich. Jede Nachverfolgung signalisiert anderen, dass die Wahrheit hier wertgeschätzt wird. Mit der Zeit wird dieses Signal zu dem stärksten Anreiz, den Führungskräfte setzen können, damit die Menschen die Wahrheit sagen – so schwierig das auch sein mag.
2. Die Kluft sichtbar machen: Einige wenige Führungskräfte, die ich berate, haben parallele Messsysteme aufgebaut, die speziell diese Diskrepanz verfolgen. Keine Mitarbeiterumfragen – diese sind selbst durch die Berichtsumgebung beeinflusst – sondern Werkzeuge, die darauf abzielen, die Kluft aufzudecken. Die einfachste Form ist, regelmäßig verschiedene mittlere Führungskräfte eine Frage zu stellen: Nenne eine Sache, der dein Team zustimmt, aber das Führungsteam nicht. Die sorgfältige Zusammenfassung und Auswertung dieser Antworten sagt oft mehr aus als jedes Daten-Dashboard.
3. Eine Kultur der Ehrlichkeit fördern: Die meisten Unternehmen behaupten, das zu tun, aber nur wenige schaffen es wirklich. CEOs, die hier Erfolg haben, schaffen aktiv Bedingungen, um den strukturellen Kräften entgegenzuwirken, die die Organisation zu verschönerten Berichten drängen. Sie geben den Mitarbeitern das Gefühl, dass Ehrlichkeit belohnt wird – nicht nur etwas ist, das man „tun sollte“.
Ich habe beobachtet, dass diese Praktiken in unterschiedlichen organisatorischen Kontexten funktionieren. Der CEO eines FinTech-Unternehmens führte monatliche Bewertungsmeetings ein, bei denen Ingenieure belohnt wurden, wenn sie Lücken in seiner strategischen Darstellung fanden. Der CEO eines Finanzdienstleistungsunternehmens machte es zur Gewohnheit, jede Vorstandssitzung mit der Frage zu beginnen: Was hast du diese Woche gelernt, das dich überrascht hat? Der Chief Revenue Officer eines großen Technologieunternehmens legte fest, dass zu Beginn jedes vierteljährlichen Geschäftsberichts jeder Funktionsleiter zuerst eine Sache nennen muss, die seine Abteilung falsch macht. In all diesen Fällen verkleinerte sich die Kluft zwischen der berichteten und der realen Organisation, weil die Struktur bewusst so gestaltet wurde, dass die Kluft sichtbar wird.
Zwei Organisationen gleichzeitig führen
Die Kluft zwischen der berichteten und der realen Organisation wird nie vollständig geschlossen werden können. Aber erfolgreiche Führungskräfte haben gelernt, diese Diskrepanz als festes Merkmal ihres Betriebsumfelds zu betrachten und Governance-Mechanismen um ihre Existenz herum zu gestalten.
Die CEOs, die das am besten beherrschen, teilen eine Gewohnheit: Mindestens einmal pro Quartal halten sie inne, um darüber nachzudenken, wo die berichtete und die reale Organisation am wahrscheinlichsten auseinanderfallen. Sie mögen nicht immer genau wissen, wo die Kluft liegt, aber sie suchen aktiv danach – statt erst in einer Krise darauf zu stoßen. Genau das unterscheidet Führungskräfte, die ständig Informationen aus der Organisation ziehen, von denen, die bereits von der Organisation gezähmt wurden – die Organisation weiß genau, was sie ihnen zeigen wollen.
Die Aufgabe des CEO ist es, beide Organisationen gleichzeitig zu managen.
Irina Wolpert | Text
Irina Wolpert leitet das nordamerikanische FinTech-Geschäft von Egon Zehnder und berät Vorstände und CEOs in Nachfolge, Governance und Führungsentwicklung. Sie hatte zuvor leitende Positionen bei Amazon und American Express inne.