Internationale Hotelgiganten erobern traditionelle Gastronomiemarken

Kürzlich hat Marriott International auf dem chinesischen Markt zwei aufeinanderfolgende Kooperationen im Gastronomiebereich abgeschlossen: Die eine war mit dem 90 Jahre alten Restaurant Guangzhou Restaurant, die andere mit dem 130 Jahre alten Unternehmen Lianxianglou aus Guangzhou. Seit 2025 agieren die internationalen Hotelgiganten wie verabredet und schließen sich kollektiv den „alten, etablierten chinesischen Gastronomiemarken“ an. Hilton holte ein hundertjähriges Nudelrestaurant aus Suzhou in sein Hotel in Shanghai. Im Selbstbedienungsrestaurant von Kempinski wurden die traditionellen marinierten Speisen aus Jinan angeboten … Wie genau wollen die internationalen Hotelgiganten chinesische Gerichte zubereiten?

Marriott sicherte sich nacheinander zwei alteingesessene Marken aus Guangzhou

Kürzlich hat Marriott International mit zwei alteingesessenen Marken aus Guangzhou aufeinanderfolgende gastronomische Kooperationen realisiert. Ende Mai schloss das Man Ho Chinese Restaurant im Rahmen des Treueprogramms Marriott Bonvoy eine Kooperation mit dem Guangzhou Restaurant ab. Die beiden Seiten arbeiten gemeinsam an der Entwicklung von Menüs der kantonesischen Küche, der Produktentwicklung, dem Qualitätsmanagement und der Betriebsunterstützung. In der ersten Phase wurde ein gemeinsam entwickeltes Menü der „kantonesischen Küche der Stadt Guangfu“ eingeführt, das im Laufe dieses Jahres schrittweise in das gesamte System der Man Ho Chinese Restaurants im ganzen Land aufgenommen werden soll.

Im Juni unterzeichnete das Courtyard by Marriott im Rahmen von Marriott Bonvoy eine weitere Kooperationsvereinbarung mit dem hundertjährigen Traditionsunternehmen Lianxianglou. Der Kooperationsbereich erstreckt sich auf mehrere Verbrauchszenarien, darunter die Standardisierung des Frühstücks, exklusive Vorteile für Hotelgäste, Zimmerservice, Innovationen im ganztägigen Gastronomieangebot sowie die Entwicklung von Einzelhandelsprodukten im Lebensmittelbereich.

In kurzer Zeit sind zwei der repräsentativsten Traditionsmarken aus Guangzhou nacheinander in das Marriott-System eingetreten – dies ist eindeutig keine gewöhnliche Markenkooperation mehr. Aus dem Inhalt der Zusammenarbeit geht hervor, dass die Seiten nicht mehr über einzelne Spezialitäten oder saisonale limitierte Menüs sprechen, sondern direkt in das Betriebssystem der Hotellerie-Gastronomie eingreifen.

Der Schwerpunkt der Zusammenarbeit zwischen dem Guangzhou Restaurant und dem Man Ho Chinese Restaurant liegt auf der Menüentwicklung, dem Qualitätsmanagement und der Betriebsunterstützung. Für das gemeinsam entwickelte Menü wurde zudem ein dreistufiges System mit schwarzem, goldenem und grünem Label aufgebaut, das sich an den verschiedenen Betriebsausrichtungen der einzelnen Standorte orientiert. Die Restaurants mit schwarzem Label legen Wert auf charakteristische Gerichte und ein immersives Erlebnis, die Restaurants mit goldenem Label verfügen über ein standardisiertes System von Spezialitäten, und die Restaurants mit grünem Label konzentrieren sich auf das Konsumzenario der kantonesischen Teigtaschen und Snacks.

Die Zusammenarbeit zwischen Lianxianglou und dem Courtyard by Marriott greift noch tiefer in die Konsumkette des Hotels ein. Sie umfasst vier Hauptbereiche: die standardisierte Aufrüstung des Hotel-Frühstücks, die Optimierung exklusiver Vorteile für Hotelgäste, die Verbesserung des Zimmerservices, Innovationen bei ganztägigen Gastronomieprodukten sowie die gemeinsame Entwicklung charakteristischer Einzelhandelsprodukte im Lebensmittelbereich von Lianxianglou. Die Traditionsmarke tritt nicht mehr nur in ein einzelnes Restaurant ein, sondern in das gesamte Szenario des Hotels.

Es ist bemerkenswert, dass Marriott International kein Neuling im Bereich der chinesischen Küche ist. 1989 eröffnete sein erstes chinesisches Restaurant unter dem Namen „Marriott Xuan“; 2019 wurde das Markensystem „Man Ho Chinese Restaurant MAN HO“ eingeführt, mit dem Markenkonzept „Begonnen mit der Technik, überdauert die Zeit, verborgen im Herzen“ und der Positionierung als „Hersteller authentischer kantonesischer Küche“. Bis heute hat es mehr als 60 Restaurants in 58 Reisezielen abgedeckt.

Für eine lange Zeit in der Vergangenheit beschränkte sich das Verständnis internationaler Hotels für die chinesische Küche weitgehend darauf, „es selbst zu machen“: Sie bauten ihre eigenen Küchen, bildeten ihre eigenen Kochteams aus und etablierten ihre eigenen Produktionsstandards. Das war der Entwicklungsweg, den internationale Hotels lange Zeit auf dem chinesischen Gastronomiemarkt verfolgten. Die Tatsache, dass Marriott International nacheinander das Guangzhou Restaurant und Lianxianglou einbezieht, ähnelt jedoch eher einer externen Integration von Gastronomiefähigkeiten. Internationale Hotels versuchen nicht mehr, den Ausdruck der chinesischen Küche vollständig auf ihr eigenes System zu stützen, sondern beginnen, aktiv Markenressourcen einzuführen, die die lokale Esskultur wirklich repräsentieren.

Wenn internationale Hotels beginnen, aktiv „Geschmackserbe“ von Traditionsmarken zu leihen, und wenn die lokale Gastronomie in die Standardsysteme der Hotels eintritt, vollzieht sich eine neue Veränderung rund um die Hotellerie-Gastronomie.

Die Logik der chinesischen Küche in internationalen Hotels hat sich geändert

Wenn die Zusammenarbeit zwischen Marriott International, dem Guangzhou Restaurant und Lianxianglou noch als Einzelfall betrachtet werden kann, zeigt sich bei einem breiteren Blick, dass die Kooperationen zwischen internationalen Hotels und alteingesessenen Gastronomiemarken deutlich an Dynamik gewinnen. In den letzten zwei Jahren sind solche Kooperationen häufig in verschiedenen Städten und bei verschiedenen Marken aufgetreten.

Anfang 2025 schloss die alteingesessene Marke Luweizhai aus Jinan eine Kooperation mit Kempinski ab, bei der traditionelle Shandong-Gerichte in das Szenario der Hotelgastronomie eingeführt wurden. Ein frisches Lebensmittel-Stand wurde im Selbstbedienungsrestaurant des Hotels eingerichtet, und lokale Spezialitäten wie große Schweinefüße und scharfe Entenköpfe wurden Teil der Hotelgastronomie.

Im April desselben Jahres trat die hundertjährige Marke Yanyanglou, ein traditionelles Gästehaus aus Suzhou, offiziell in das Hilton Shanghai Hongqiao Xiangyuan Hotel ein, wobei sein erster Standort in Shanghai im Hotelrestaurant eröffnet wurde. Traditionelle Suzhou-Nudeln und südchinesische Aromen aus der Region des Yangtse-Flusses wurden in das Szenario des internationalen Hotels eingeführt.

Ab 2026 hat sich diese Zusammenarbeit weiter beschleunigt. Im Februar wurde das zweite Restaurant, das die Accor-Gruppe mit der Tang-Gruppe betrieb, im Pullman Shanghai Zhongxing Hotel eröffnet. Im März unterzeichneten die beiden Seiten eine weitere strategische Kooperationsvereinbarung, um gemeinsam Geschäftsmodelle für die Integration von Gastronomie und Hotellerie zu erkunden. Anschließend entwickelte das Man Ho Chinese Restaurant gemeinsam mit dem Guangzhou Restaurant neue Menüs, und das Courtyard by Marriott schloss eine weitere Gastronomie-Kooperation mit Lianxianglou ab.

In nur etwas mehr als einem Jahr haben mehrere internationale Hotelgruppen nacheinander Kooperationsbeziehungen mit lokalen Traditionsmarken oder regionalen Gastronomiemarken aufgebaut. Von der kantonesischen Küche über die Suzhou-Küche bis zur Shandong-Küche, von gehobenen Restaurants bis zum Hotel-Frühstück, von der Zusammenarbeit an einzelnen Standorten bis zur strategischen Partnerschaft – internationale Hotels umarmen die lokalen Gastronomieressourcen in einem noch nie dagewesenen Tempo neu.

Wenn man die Zeitachse weiter zurückverfolgt, stellt sich heraus, dass diese Veränderung nicht plötzlich eingetreten ist. Die Entwicklung der chinesischen Küche bei internationalen Hotels auf dem chinesischen Markt hat grob drei Phasen durchlaufen.

In den 1980er und 1990er Jahren, als internationale Hotelmarken schrittweise in den chinesischen Markt eintraten, diente die Hotelgastronomie zunächst der Empfangsfunktion. Zu dieser Zeit exportierten internationale Hotels ein vollständiges westliches Hotelsystem. Ganztagesrestaurants, Selbstbedienungsfrühstück, Bars und Executive-Lounges bildeten den Kern der Hotelgastronomie. Obwohl es chinesische Restaurants gab, dienten sie hauptsächlich dazu, die Bedürfnisse des lokalen Marktes zu erfüllen. In dieser Zeit war die größte Stärke der internationalen Hotels die Standardisierung.

Um das Jahr 2000 herum wuchs der chinesische Markt für gehobenen Konsum schnell. Internationale Hotels erkannten allmählich, dass die chinesische Küche keine einfache Zusatzfunktion ist, sondern ein wichtiger Bestandteil des Wettbewerbs um gehobene Hotels – damit trat die zweite Phase ein. Internationale Hotels begannen, ihre eigenen chinesischen Restaurantmarken aufzubauen: InterContinental führte „Cai Feng Lou“ ein, Shangri-La schuf „Xiang Gong“, The Peninsula Hotels verfügt über „Jia Lin Lou“, Mandarin Oriental hat „Wen Hua Ting“, und Marriott International vervollständigt kontinuierlich sein System des Man Ho Chinese Restaurants …

Diese chinesischen Restaurants wurden allmählich zu den Aushängeschildern der Hotels und sogar zu gastronomischen Wahrzeichen der Stadt. Viele Verbraucher betraten das Hotel nicht wegen der Übernachtung, sondern wegen eines chinesischen Restaurants. Fälle wie das „Jia Lin Lou“ im Peninsula Shanghai, das „Wen Hua Ting“ im Mandarin Oriental Hongkong und das Hongkong Jockey Club Beijing wurden zu wichtigen Vertretern der gehobenen chinesischen Küche – die chinesische Küche wurde Teil des Markenwerts des Hotels. Mit der Expansion des Systems traten jedoch allmählich Probleme auf: Die Produkte in verschiedenen Städten ähnelten sich stark, der Ausdruck der lokalen Kultur war unzureichend, und standardisierte Menüs konnten die Erinnerungen an die lokale Esskultur kaum vermitteln.

Die dritte Phase folgte unmittelbar darauf und kann als „Ära der Integration und des Nutzens von Synergien“ bezeichnet werden. Internationale Hotels versuchen nicht mehr, selbst zu Traditionsmarken zu werden, sondern integrieren direkt alteingesessene und etablierte lokale Gastronomieressourcen. Die Formen der Zusammenarbeit sind vielfältig: Einige Marken treten in Hotels ein, wie Yanyanglou bei Hilton; einige betreiben gemeinsame Stände, wie Luweizhai im Selbstbedienungsbereich von Kempinski; andere entwickeln gemeinsam Menüs und arbeiten systemisch zusammen, wie das Man Ho Chinese Restaurant mit dem Guangzhou Restaurant in vier Dimensionen; und wieder andere binden sich strategisch, wie Accor mit der Tang-Gruppe durch eine langfristige Kooperationsvereinbarung … Der Umfang der Zusammenarbeit erstreckt sich zudem von einzelnen Restaurants auf die gesamte gastronomische Kette, einschließlich Frühstück, Zimmerservice, ganztägige Gastronomie und Entwicklung von Einzelhandelsprodukten.

Aus Branchensicht bedeutet dies, dass sich internationale Hotels von Betreibern von Gastronomie zu Integratoren von Gastronomieressourcen wandeln. Internationale Hotels erkennen allmählich, dass es kaum möglich ist, neue Wettbewerbsvorteile nur auf Basis des standardisierten Systems aufzubauen. Was wirklich knapp ist, sind die gastronomischen Ressourcen, die die lokale Kultur, die städtischen Erinnerungen und den Lebensstil repräsentieren.

In diesem Prozess rücken die Traditionsmarken wieder in den Fokus der internationalen Hotels. Denn unter allen lokalen Gastronomiemarken verfügen die Traditionsmarken über drei Fähigkeiten, die internationale Hotels am meisten benötigen: Erstens das kulturelle Verständnis – ein Mondkuchen von Lianxianglou oder ein Korb mit Garnelenknödeln aus dem Guangzhou Restaurant sind an sich schon städtische Erinnerungen. Zweitens die stabile Produktqualität: Nach jahrzehnten oder sogar hundert Jahren Markterprobung haben die Traditionsmarken ein ausgereiftes Produktsystem aufgebaut. Drittens die Fähigkeit zur Standardisierung: Was wirklich in das nationale Hotelnetzwerk aufgenommen werden kann, ist kein kurzlebiger Trend-Restaurant, sondern eine Marke, die stabil repliziert werden kann.

Daher ist die Wahl der Traditionsmarken durch internationale Hotels im Wesentlichen nicht von Emotionen getrieben, sondern von der Übereinstimmung der Fähigkeiten. Wenn das interne standardisierte System kaum noch Unterschiede erzeugen kann, wird die externe lokale Gastronomiefähigkeit zu einer neuen Wettriebsvariablen. Aus dieser Perspektive sind die fortlaufenden Maßnahmen von Marriott International in Guangzhou eher ein konzentrierter Ausdruck des Branchentrends.

Die Hotellerie-Gastronomie ist in einer angespannten Situation

Wenn internationale Hotels die Integration lokaler Gastronomieressourcen beschleunigen, steht andererseits die gesamte Hotellerie-Gastronomie in einer Phase der anhaltenden Anpassung und des Drucks. Daten des Statistikamts von Peking zeigen, dass im ersten Halbjahr 2025 bei 1613 rechtlichen Einheiten der Beherbergungsbranche über dem Limit in Peking die Betriebseinnahmen im Vergleich zum Vorjahr um 7,3 % sanken, der Gesamtgewinn im Vergleich zum Vorjahr um 92,9 % zurückging und der durchschnittliche Halbjahresgewinn pro Hotel weniger als 40.000 Yuan betrug.

Unter dem Betriebsdruck gab es eine deutliche Fluktuation bei den Strategien der Hotelgastronomie. Im ersten Halbjahr 2025 legten Fünf-Sterne-Hotels in Kernstädten ihre Zurückhaltung ab und verkauften Lebensmittel auf Straßenständen. In Chengdu, Zhengzhou, Suzhou, Hangzhou und Jinan richteten Spitzenköche Stände am Straßenrand auf, um gebratene Nudeln, gebratene Hühner, Entenkeulen, Durian-Kekse, Dongpo-Fleisch, Eierkuchen und große gedämpfte Brötchen für nur wenige Dutzend Yuan anzubieten. Die Fotos in den sozialen Medien wurden viral, die Warteschlangen dauerten mindestens eine halbe Stunde, und es gab zahlreiche Geschichten über tägliche Einnahmen von 100.000 Yuan.

Im Sommer 2026 sind diese einst florierenden Außenstände der Fünf-Sterne-Hotels verschwunden. Gleichzeitig verschwinden massenhaft die Executive-Lounges der gehobenen Hotels. Das Courtyard by Marriott Hangzhou Qianjiang New City hat angekündigt, seine Executive-Lounge dauerhaft zu schließen, und viele andere Fünf-Sterne-Hotels im ganzen Land haben dieselbe Entscheidung getroffen. Die Executive-Lounge war einst ein Standardmerkmal gehobener Hotels, ein Bereich für exklusive Gastronomie und soziale Begegnungen für Gäste der Etagen mit Executive-Zimmern – heute wird sie in vielen Hotels abgeschafft, und die Probleme der Hotelgastronomie treten offen zutage.

Erstens ist die Homogenität stark ausgeprägt: Es wird immer schwieriger, eine differenzierte Ausrichtung der Hotelgastronomie zu erreichen. Lange Zeit diente die Hotelgastronomie hauptsächlich als Zusatzfunktion zur Beherbergung, nicht als unabhängiges Produktgeschäft – dies führte dazu, dass viele Hotelgastronomien in eine starke Homogenität gerieten. Ob es sich um das Frühstückssystem, Geschäftsmenüs oder die Speisekarten der chinesischen Restaurants handelt – die Unterschiede zwischen den Marken schrumpfen, und die Gastronomie verliert allmählich ihre ursprüngliche Wiedererkennbarkeit. Wenn die Produkte keine Wiedererkennbarkeit haben, kann die Hotelgastronomie kaum eine Prämie erzielen, geschweige denn ein Grund sein, warum Verbraucher extra anreisen.

Zweitens steckt sie im Sumpf des „Preiskampfes“. In der Vergangenheit verfügten Hotels über natürliche Szenariovorteile, aber mit dem Aufkommen von Konsumformen wie Lieferdiensten und Gruppenrabatten wurde die Preistransparenz erhöht, und die ursprüngliche Szenarioprämie der Hotelgastronomie wurde ständig verringert. In den letzten zwei Jahren waren die günstigen Selbstbedienungsangebote und die kollektiven Außenstände der Fünf-Sterne-Hotels Versuche der Hotelgastronomie, neue Wachstumsimpulse zu finden. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass niedrige Preise kurzfristig Gäste bringen können, aber kaum langfristige Wiederkäufe erzeugen. Zum Beispiel ist das Frühstück, das heute fast jedes Hotel kostenlos anbietet, zu einem Geschäftsbereich geworden, das viele Hotels kaum ausbalancieren können: Ohne es leidet das Gästeerlebnis und die Bewertungen auf Plattformen, aber wenn man es weiterhin anbietet, müssen die stetig steigenden Kosten für Zutaten, Personal und Betrieb getragen werden – für viele Hotelbetreiber ist es zu einem „nutzlosen Ding, das man nicht wegwerfen kann“ geworden.

Drittens gibt es kaum Verbraucher, die „für ein bestimmtes Gericht extra in ein bestimmtes Hotel reisen“. Die