ByteDance hat den ersten Schritt seiner Managementreform offiziell eingeläutet.

Gerade letzte Nacht hat Liang Rubo einen Rundbrief an alle globalen Mitarbeiter von ByteDance geschickt und die zehn Führungsgrundsätze des Unternehmens nach vier Jahren aktualisiert.

Als die Nachricht herauskam, waren die Äußerungen, über die die Außenwelt am meisten sprach, wie etwa dass Manager an die Front gehen und die tatsächliche Leistung bewerten. Aber meiner Meinung nach ist das am meisten nachdenklich machende die erneut betonte "Kontext statt Kontrolle".

Dieser Ausdruck ist für diejenigen, die mit ByteDance vertraut sind, nicht neu. Seit der Zeit von Zhang Yiming war es ein markantes Merkmal im Managementkonzept von ByteDance und existiert schon fast zehn Jahre. In der Vergangenheit war es eher eine kulturelle Botschaft, eine Idee, die in der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern erwähnt wurde. Niemand würde direkt betroffen sein, wenn er ihr nicht folgte.

Diesmal ist es anders. Die neue Version der Grundsätze besagt eindeutig, dass es in die Kernkriterien für die Beförderung von Managern und die jährlichen Bewertungen aufgenommen wird. Diejenigen, die es nicht erfüllen, werden ihre Arbeitsverantwortung und -befugnisse entsprechend angepasst. Die Veränderung von einer weichen Botschaft zu harten Zwängen ist nicht daraus entstanden, dass Manager plötzlich die Wahrheit erkannt haben. Stattdessen sind sowohl die Organisation als auch die gesamte Branche an einen Punkt gelangt, an dem sie die Probleme direkt anpacken müssen.

01 Von kultureller Botschaft zu einem harten Bewertungsindikator, das alte Prinzip trifft auf neue Probleme

Der Ursprung von "Kontext statt Kontrolle" lässt sich auf das Kulturhandbuch von Netflix zurückverfolgen. Zhang Yiming hat es vor vielen Jahren offiziell als Managementkonzept von ByteDance bei einem Event des Ma Clubs von Source Code Capital geteilt.

Die Kernlogik ist einfach: Wenn das Unternehmen wächst, ist es besser, genügend Kontextinformationen mit dem Team zu synchronisieren und diejenigen, die nahe am Geschehen sind, Entscheidungen treffen zu lassen, anstatt auf Schichten von Genehmigungen und komplexen Regeln zu vertrauen, um Risiken zu kontrollieren.

Die frühe schnelle Expansion von ByteDance hat stark von diesem Ansatz profitiert. Das offene und transparente OKR - System, die flachen Berichtslinien und die minimalen Prozessgenehmigungen haben es dem Team ermöglicht, während der Mobile - Internet - Dividende schnell voranzukommen. Zu der Zeit bewegte sich das gesamte Unternehmen vorwärts, mit einem schnellen Geschäftswachstum. Probleme wurden von der Wachstumsrate verdeckt. Selbst wenn es bei der Steuerung und Kontrolle einige Rückschläge gab, kümmerten sich die Menschen nicht wirklich darum.

Änderungen traten allmählich auf. Mit der Ausweitung des Geschäftsgebiets und der mehrfachen Zunahme der Teammitglieder, mit diversifizierten Geschäften auf der ganzen Welt, nahmen natürlich verschiedene Prozesse und Kontrollpunkte zu, um Risiken zu reduzieren und Ziele auszurichten. Viele Teams entwickelten allmählich komplexe Berichtslinien, mehrstufige Genehmigungen, endlose Synchronisationsmeetings und unzählige Berichte.

Die tägliche Arbeit von Managern wechselte allmählich von der Lösung spezifischer Probleme zu der Übertragung von Informationen, der Ausrichtung von Standpunkten und der Steuerung von Prozessen.

Die Situation von "beschäftigt, aber keine tatsächliche Leistung", die in diesem Rundbrief direkt benannt wird, ist ein häufiges Phänomen in vielen großen Unternehmen.

Im Mai dieses Jahres hat der "2026 Team State Report", der von Atlassian veröffentlicht wurde, mehr als 12.000 Wissensarbeiter und 173 Führungskräfte aus Fortune - 1000 - Unternehmen weltweit befragt. Die endgültigen Zahlen waren erstaunlich: Nur die Fortune - 500 - Unternehmen müssen jedes Jahr eine Kosten von 161 Milliarden US - Dollar für "Arbeit auf Arbeit", wie Status - Synchronisation, wiederholte Kommunikation, interdepartementale Koordination und das Finden der neuesten Dokumentversionen, tragen.

Die überwiegende Mehrheit der Befragten sagte, dass jeder im Team in einem kontinuierlichen Ausführungsmodus ist, aber keine Zeit findet, um wirklich wichtige Dinge zu tun.

ByteDance ist natürlich nicht vor dieser Regel gefeit. Das Aufnehmen von formalistischem Arbeiten als negatives Managementbeispiel zeigt, dass das interne Ineffizienzproblem bis zu einem Punkt angesammelt hat, an dem Intervention erforderlich ist.

Und die Entscheidung, "Kontext statt Kontrolle" jetzt auf die Ebene eines Bewertungsstandards zu heben, hat einen direkteren Hintergrund: Die gesamte Branche bewegt sich von der Empfehlungsära in die KI - Ära. Das neue Wettbewerbsrhythmus lässt keine langsame Entscheidungs - Kette zu.

In den letzten zwei Jahren hat ByteDance erhebliche Investitionen in Bereiche wie Large - Scale - Modelle, Multi - Modalität und Embodied Intelligence getätigt. Die Anpassung des Seed - Teams und die Integration von Geschäftslinien sind im Wesentlichen Vorbereitungen für den Wettbewerb in der KI - Ära.

Die Iterationsgeschwindigkeit des KI - Geschäfts und der Tempo des technologischen Wandels sind viel schneller als die von traditionellen Internet - Geschäften. Wenn eine Entscheidung erst nach drei bis fünf Ebenen der Genehmigung umgesetzt werden kann, ist das Gelegenheitsfenster möglicherweise schon geschlossen. In diesem Moment ist die Reduzierung der Kontrolle und die Vorverlagerung der Entscheidungsbefugnis nicht mehr nur eine kulturelle Botschaft, sondern eine Notwendigkeit für den Geschäfts Wettbewerb.

03 Abhängigkeit von Kontrolle ist ein häufiges Problem in der gesamten Branche

Die Anpassung von ByteDance in diesem Jahr ist in der Technologiebranche überhaupt nicht ungewöhnlich. In den letzten sechs Monaten haben fast alle führenden Technologieunternehmen von Silicon Valley bis nach China dasselbe getan: Sie haben die Managementebenen komprimiert, Managementblasen herausgepresst und die Entscheidungen näher an die Front gebracht.

Das typischste Beispiel ist Meta. Im Mai dieses Jahres hat Meta, obwohl sowohl der Umsatz als auch der Nettogewinn im ersten Quartal Rekordhöhen erreicht haben, eine neue Runde der Organisationsumstrukturierung gestartet, etwa 8.000 Stellen abgebaut und 7.000 Mitarbeiter in die neu gegründete KI - Abteilung verlegt.

Zuckerbergs Idee ist klar: Das Unternehmen muss sich vollständig auf KI umstellen, und das Budget und die Personalzahl sollten in Richtung Rechenleistung und Technologie geneigt werden. Traditionelle Mittelmanagement - und Koordinationspositionen sollten so weit wie möglich komprimiert werden. Das Unternehmen implementiert ein flacheres Kleinteam - Modell, um die Entscheidungs - Effizienz zu verbessern.

Microsofts Aktionen sind noch radikaler. Laut einem Bericht von Business Insider hat Nadella dieses Jahr stillschweigend das Senior Leadership Team abgeschafft, das seit Jahrzehnten in Betrieb war. Dieses Machtzentrum bestand aus mehr als einem Dutzend Führungskräften, die direkt an den CEO berichteten. Es wurde durch eine kleinere Entscheidungsgruppe ersetzt. Er prüft persönlich die KI - Indikatoren jede Woche und hält alle zwei Wochen ein Meeting mit dem Rechenleistungsteam.

In der Vergangenheit arbeitete jede Geschäftslinie bei Microsoft unabhängig, mit ihrem eigenen Budget und KPIs. Die Kosten für interdepartementale Zusammenarbeit waren sehr hoch. Jetzt, um einen Gesamt - KI - Kampf zu führen, muss zunächst die Management - Mauer abgerissen werden.

Große chinesische Unternehmen sind auch beschäftigt. Baidus Mobile Ecosystem Business Group hat Anfang Juni eine neue Runde der Organisationsstrukturanpassung abgeschlossen, Geschäftsabteilungen zusammengeführt und unabhängige Geschäfte aufgewertet. Das Kernziel ist es, die Hierarchie zu flachziehen und die KI - Fähigkeiten schneller mit Geschäftsszenarien zu verbinden. Alibaba hat in den letzten drei Monaten kontinuierliche Anpassungen vorgenommen, von der Gründung der ATH Business Group zu Beginn des Jahres bis zur Einrichtung eines Technologiekomitees und der Aufteilung neuer Geschäftsabteilungen später. Es hat auch wiederholt die Probleme der Ressourcenverstreuung und der ineffizienten Zusammenarbeit aufgeräumt.

Neuere Berichte erwähnten, dass im ersten Quartal 2026 die Anzahl der Entlassungen in der globalen Technologiebranche 80.000 überstieg, was fast ein zweijähriges Quartalhochmark darstellt. Etwa die Hälfte der Entlassungen ist direkt mit KI und Automatisierung verbunden. Nicht alle entlassenen Mitarbeiter sind Front - Line - Arbeiter. Ein großer Teil sind traditionelle Mittelmanagement - Positionen, die für die Informationsübertragung, die Prozessausführung und die interdepartementale Koordination verantwortlich sind.

Das Beispiel von Cloudflare ist noch repräsentativer. Dieses Unternehmen hat dieses Jahr 20 % seiner Mitarbeiter entlassen und sehr großzügige Abfindungen angeboten. Die Firma hat klar gemacht, dass es sich nicht um eine reguläre Leistungsoptimierung, sondern um eine strukturelle Anpassung handelt. In den letzten drei Monaten hat das interne KI - Nutzungsvolumen des Unternehmens um 600 % zugenommen. Eine große Anzahl von KI - Agenten hat begonnen, routinemäßige Geschäftsprozesse und interdepartementale Koordinationsarbeiten zu übernehmen. Der Wert der ursprünglichen "Mittler" - Positionen wird schnell durch die Technologie verdünnt.

Dies ist tatsächlich die Wurzel der Entfremdung des Industriemanagements.

Wenn das Geschäft schnell wächst, ist das Unternehmen bereit, für das Management zu bezahlen. Mehrere Schichten der Struktur und mehr Prozesse können toleriert werden, solange sie die Gesamtlage stabilisieren können, und die Kosten können durch das Wachstum gedeckt werden. Aber wenn die Wachstumsrate verlangsamt und die KI - Technologie beginnt, standardisierte Prozessarbeiten zu übernehmen, werden diejenigen Managementverknüpfungen, die nicht direkt geschäftlichen Wert generieren, zu den ersten Blasen, die herausgepresst werden.

Viele Teams werden schließlich in einen seltsamen Zyklus geraten: Manager sind beschäftigt, perfektere Systeme, komplexere Prozesse und intensive Berichtssysteme aufzubauen. Jeder scheint beschäftigt zu sein, mit vollen Tagesplänen. Aber niemand kann genau sagen, welchen Wert diese Arbeiten für die Benutzer und das Geschäft bringen.

Das Management hat sich allmählich von einem Werkzeug, um dem Geschäft zu dienen, zu einem Selbstzweck gewandelt. Jeder arbeitet für den Prozess und hat den ursprünglichen Zweck vergessen.

03 Es ist leicht, ernst zu sein, aber es ist immer schwierig, es wirklich umzusetzen

Viele Unternehmen rufen "Kontext statt Kontrolle", aber nur wenige können es wirklich konsequent umsetzen. Denn dies ist im Wesentlichen gegen die menschliche Natur, insbesondere gegen die Intuition von Managern.

Für die überwiegende Mehrheit von Managern ist Kontrolle die Quelle der Sicherheit. Genehmigungsbefugnis, Berichtslinien und Regelungsbefugnis können die Grenzen des Managements klar definieren und es den Managern ermöglichen, ihren eigenen Wert deutlich zu spüren.

Die Umsetzung von "Kontext" bedeutet, die Entscheidungsbefugnis an die Front zu delegieren, einen Teil der Kontrolle aufzugeben und für die Entscheidungsresultate der Frontlinie verantwortlich zu sein. Dieses Gefühl des Loslassens ist weit weniger beruhigend als die persönliche Genehmigung und Modifikation von Plänen.

Deshalb sprechen viele Unternehmen täglich über die Delegation von Macht, aber am Ende kehren sie zum alten Weg der Schichten von Genehmigungen zurück. Sie sagen, dass sie dem Team vertrauen, aber wenn etwas wirklich passiert, können sie es nicht lassen, einzugreifen, zu erfragen und Entscheidungen zu treffen. Andernfalls fühlen sie sich, dass ihr Management nicht in Ordnung ist.

Mit der Zeit lernt auch das Front - Line - Team, alles nach oben zu schieben. Schließlich wird die Verantwortung an die Manager zurückgegeben, und die Delegation von Macht wird zu einem leeren Versprechen.

ByteDances Entscheidung, "in die Frontlinie gehen" als eigenständigen Führungsgrundsatz aufzulisten, ist tatsächlich die Ergänzung der Voraussetzung von "Kontext". Manager müssen genügend echte Kontextinformationen haben, bevor sie Macht delegieren können. Wenn sie den ganzen Tag im Büro sitzen und Berichte lesen und Kurzzusammenfassungen hören, werden sie nur Informationen erhalten, die Schicht für Schicht verarbeitet wurden. Sie werden nicht in der Lage sein, die Richtigkeit oder Falschheit von Front - Line - Entscheidungen zu beurteilen, und sie werden auch nicht wagen, wirklich Macht zu delegieren.

Aber das Eintauchen in die Frontlinie kann auch leicht in die Irre führen.

Wenn es nur eine einfache Anforderung an Manager ist, ein bestimmtes Mal pro Monat in die Frontlinie zu gehen und eine bestimmte Anzahl von Forschungsberichten zu schreiben, wird es schnell zu einer neuen Form von Formalismus und einem anderen KPI, mit dem man umgehen muss. Das echte Eintauchen in die Frontlinie bedeutet, mit Problemen in die Frontlinie zu gehen, um Antworten zu finden, direkt mit den realen Schmerzpunkten der Benutzer und des Geschäfts konfrontiert zu werden, anstatt eine routinemäßige Inspektion durchzuführen.

Diese Skala ist schwierig, mit einem System zu quantifizieren. Am Ende hängt es von der Sensibilität der Manager selbst ab.

Ein weiteres unvermeidliches Problem ist das Gleichgewicht zwischen langfristigem Wert und kurzfristiger Bewertung. Die neu hinzugefügten "hohe Dinge tun" und "mutig, hohe Ziele zu setzen" verlangen, dass Manager über die kurzfristigen monatlichen Daten hinausschauen und sich auf langfristige, hochwertige Spuren konzentrieren.

Das Prinzip ist richtig, aber im Hinblick auf die Bewertung: Wie können langfristige Ergebnisse bewertet werden? Wie können wir unterscheiden, ob ein Manager langfristig plant oder nur im Namen der Langfristigkeit dahinstruppelt? Wenn die endgültigen Bewertungskriterien immer noch kurzfristiger Umsatz und Daten sind, werden die Menschen natürlich wieder zur Gewohnheit des Jagens nach monatlichen Indikatoren zurückkehren.

Rückblickend gesehen ist die Aktualisierung dieser zehn Grundsätze nicht nur eine Änderung eines Prinzips, sondern eine Gruppe von sich gegenseitig unterstützenden Kombinationen. Um die Kontrolle zu reduzieren, müssen Manager in die Frontlinie gehen, um echte Informationen zu erhalten; um mutig Macht zu delegieren, müssen Manager sich auf langfristige Ziele konzentrieren und sich nicht mit alltäglichen Kleinigkeiten aufhalten; schließlich sollten alle Anforderungen in der tatsächlichen Leistung widergespiegelt werden, und die Richtigkeit oder Falschheit sollte durch die Geschäftsergebnisse verifiziert werden.

Diese Logik ist vernünftig, aber die Schwierigkeit der Umsetzung ist nicht gering. Die organisationelle Trägheit großer Unternehmen ist sehr stark. Ein Managementmodell, das viele Jahre lang in Betrieb war, wird nicht einfach durch den Versand eines Rundbriefs vollständig geändert. Es werden Rückschläge, Verformungen und viele Möglichkeiten geben, mit den Richtlinien umzugehen. Aber zumindest ist es, die Probleme auf den Tisch zu bringen und die Standards zu klären, der Anfang der Veränderung.

Rückblickend gesehen hat die Managemententwicklung in der Technologiebranche über die Jahrzehnte immer darum gegangen, ein Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Flexibilität zu finden.

Das hierarchische Management, das aus der Industrierevolution übernommen wurde, hat vielen Unternehmen geholfen, eine große Skalenexpansion zu erreichen, aber es hat auch die Nebenwirkungen von Starrheit und Bürokratie gebracht. In der Internet - Ära haben viele Unternehmen versucht, dieses Problem mit flachem und transparentem Management zu lösen. Aber sobald die Skala wächst, wird die Trägheit der Kontrolle die Organisation zurück in den alten Weg ziehen.

Das Auftauchen der KI - Technologie fügt jetzt dieser alten Problematik eine neue Variable hinzu. Da immer mehr prozessbasierte, standardisierte und koordinierte Arbeiten durch Technologie ersetzt werden können, werden die Wertgrenzen des traditionellen Mittelmanagements neu definiert. Wenn Manager noch immer auf der Stufe der Informationsübertragung und der Prozesskontrolle bleiben, ist ihre Elimination nur eine Frage der Zeit.

ByteDances ernster Ansatz für dieses alte Prinzip ist eher ein Industriesignal: Der Wert des Managements sollte letztendlich zum Geschäftsoutput zurückkehren. Alle Prozesse, Systeme, Hierarchien und Kontrollen sollten letztendlich dazu dienen, Nutzerwert zu schaffen, anstatt selbst zum Zweck zu werden.