Sind Sam's Club und Hema zu "Markenzerkleinerern" geworden?

Genau vor einem Jahr, im Juni 2025, ereignete sich ein peinliches Ereignis:

Der Sam's Club, ein Supermarkt, in den man nur als Mitglied eintreten kann, hatte ein großes Problem: Die Mitglieder protestierten.

Der Grund war, dass Sam's Club, als selektiver Supermarkt, Produkte wie Orangemanju-Yolk-Pie von Haoliyou und Konjak-Snacks von Weilong auf den Markt brachte und einige Produkte wie Mango-Sago-Soup und Zuckerarme Eidotterkuchen, die früher in Sam's Club großen Nachfrage fanden, aus dem Sortiment nahm.

Daraufhin strömten die Beschwerden der Mitglieder wie eine Flut ein.

Im Grunde hieß es: Wenn solche Marken hier eintreten können, wofür soll ich dann für die Mitgliedschaft bezahlen?

Die Menschen forderten die von Sam's Club eigenen Marken Produkte, die ersetzt wurden.

Dieser Anblick kann fast als das peinlichste Moment in der Geschichte der Hersteller-Marken bezeichnet werden: Eine Marke soll eigentlich Sicherheit und Vertrauen vermitteln, aber jetzt beginnen die Menschen, sich gegen gewisse Marken aufzulehnen und den Vertriebskanal, der ihnen Sicherheit gibt, zu beanstanden und zu fordern, dass er die Markenverantwortung übernimmt.

Dieses Ereignis ist ein Meilenstein.

Es bedeutet, dass der Machtstab der Marken von den Herstellern auf die Vertriebskanäle gewandert ist. Die Verbraucher sind nicht mehr an den "bekannten Marken" aus der Vergangenheit interessiert. Sie wollen "die richtige Marke, die mich versteht".

Wer das Volk versteht, gewinnt die Marke. Die Vertriebskanäle sind bereit, zu handeln.

Wenn es so ist, dann werden wir unsere eigenen Marken einführen!

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Welches ist die obere Grenze für Vertriebskanäle bei der Einführung eigener Marken?

Die Welt wird immer kompetitiver, und die Härte des Geschäftslebens wird offensichtlich.

Es gibt einen Überfluss an Produktionskapazitäten, und die Grenzen im Einzelhandel werden überschritten. Die Beziehung zwischen Vertriebskanälen und Markenherstellern, die früher eine kooperative Symbiose hatten, ist jetzt sehr feinfühlig.

Einerseits führen Sam's Club, Hema, Fat Donglai, Yonghui und andere eigene Marken mit großer Kraft ein.

Andererseits ist die Position von Hersteller-Marken wie Weilong, die sowohl als Auftragshersteller als auch als Markenlieferant fungieren, unklar und unsicher. (Details finden Sie in dem Artikel "Eine Marke, die nicht von Sam's Club ausgelöscht werden will, beschließt, bekannt zu werden".)

Eine weitere Gruppe gründet eigene Vertriebskanäle. Diskont-Lebensmittelgeschäfte wie Mingming Busy und frisch zubereitete Lebensmittelgeschäfte wie Jinlimen und Yisu haben sich gegründet.

Bei den eigenen Marken ist es ein Krieg. Geschäfte sind nicht mehr nur Geschäfte, und Marken sind nicht mehr nur Marken.

Ich frage mich: Gibt es eine obere Grenze für die eigenen Marken in den Vertriebskanälen? Gibt es außerhalb dieser Grenze noch Raum für Hersteller-Marken? Oder sind Sam's Club, Hema und andere der Tod für Hersteller-Marken, die schließlich nur als Auftragshersteller übrig bleiben werden?

Wo liegt diese Grenze?

Es gibt eine bekannte "50%-Regel" in der Branche.

Diese Ansicht stammt ursprünglich von der renommierten Firma Daymon Worldwide, die sich mit der Entwicklung eigener Marken befasst. Sie glauben, dass die natürliche Sättigungsschwelle für eigene Marken bei 50% liegt. Nach Überschreiten dieser Schwelle verlangsamt sich das Wachstum stark. Ein zu hoher Anteil eigener Marken kann das Vertrauen der Verbraucher in den Supermarkt als Ort mit "großer Auswahl und vielfältigen Produkten" schädigen und die Glaubwürdigkeit des Ladens schwächen. Später haben auch AC Nielsen und die CCFA (China Chain Store & Franchise Association) diese Ansicht bestätigt.

Die Logik dieser "strategischen Symbiose" lautet:

Komplementarität: Hersteller-Marken sind für die Markenbildung, die Forschung und Entwicklung, die Markenwerbung und die Attraktion von Kunden durch große Verkaufshits verantwortlich. Die eigenen Marken der Vertriebskanäle sorgen für hohe Margen, lokale Anpassung, verschiedene Preis-Leistungs-Verhältnisse und exklusive Produkte.

Abhängigkeit: Ohne die Attraktion durch große Marken sinkt der Gesamtbesucherfluss im Supermarkt. Ohne eigene Marken reichen die Margen des Vertriebskanals nicht aus, um die Betriebskosten zu decken. Beide sind unentbehrlich und müssen langfristig ein dynamisches Gleichgewicht aufrechterhalten. Es wird keine Seite die andere vollständig eliminieren.

Außerdem liegt der Anteil eigener Marken in sechs europäischen Ländern bei etwa 50% (Daten von Circana 2026), was dieser Proportion eine Art "stabile Zustand" verleiht.

Das klingt harmonisch, aber stimmt das wirklich?

Europa hat den höchsten Anteil eigener Marken weltweit. Schweiz hat den höchsten Anteil eigener Marken in ganz Europa. Im Jahr 2025 erreichte der Wertanteil der eigenen Marken im Vertrieb von Konsumgütern 52%, und der Volumenanteil lag bei 57,3%.

Entwicklung der eigenen Marken in Europa, den USA und China im Jahr 2025 (Wertanteil am Markt)

Der größte Einzelhändler in der Schweiz, Migros, hat einen Anteil eigener Marken von 80%, und in der Spitzenphase lag dieser Anteil sogar über 90%.

Migros wurde 1925 gegründet und hatte von Anfang an ein komplettes vertikales Industriensystem: Es hat mehrere eigene Lebensmittelwerke, Molkereien, Fleischwarenfabriken, Backstuben und Reinigungsmittelwerke. Zwei Drittel der frischen Lebensmittel in der Schweiz werden von Migros' eigenem System geliefert, ohne dass es auf externe Auftragshersteller angewiesen ist.

Filiale des größten Einzelhändlers in der Schweiz, Migros

Nicht nur Migros, auch in etablierten Supermärkten wie Aldi in Deutschland und Tesco in Großbritannien haben die eigenen Marken der Vertriebskanäle die Regale dominiert.

Bei Aldi beträgt der Anteil eigener Marken bis zu 90%, und der Platz für traditionelle Hersteller-Marken auf den Regalen ist auf ein Minimum reduziert. Tesco führt auch eine "Vereinfachung der SKU"-Aktion durch - in einer Produktkategorie wird oft nur die Marke mit der stärksten Markenpräsenz (z. B. Coca-Cola) beibehalten, und der Rest wird schnell von den eigenen Marken der Vertriebskanäle eingenommen.

Daraus folgt, dass die "50%-Regel" offensichtlich eine "Freundlichkeitssedierung" ist.

Der Name Migros stammt aus dem Französischen "Mi-Gros", was "halb Großhandel" bedeutet. Die ursprüngliche Idee war, die Mehrfachvermittler zu umgehen und die Produkte direkt vom Werk an die Verbraucher zu verkaufen.

1941 tat der Gründer noch etwas noch Radikaleres: Er schenkte alle Aktien kostenlos an die Verbraucher und wandelte das Unternehmen in eine nationale Verbraucherkohlektion um. Das Unternehmen wird von über 1,5 Millionen Mitgliedern gehalten und strebt keine kurzfristigen Dividenden für die Aktionäre an. Diese Maßnahmen haben Migros in der kleinen, einheitlichen Schweizer Markt fast ein Monopol geschaffen.

All diese Maßnahmen zeigen, dass es keine Obergrenze für eigene Marken gibt.

Marken und Vertriebskanäle konkurrieren darum, die Verbraucher direkt zu erreichen und zu binden. Eine Marke kann auch ein Vertriebskanal sein, und ein Vertriebskanal kann auch eine Marke etablieren. Die Grenze zwischen beiden verschwindet.

Schauen wir uns nun China an.

Nach den Daten der China Chain Store & Franchise Association betrug der Anteil der eigenen Marken an den Umsätzen der Top 100 Supermärkte in China im Jahr 2022 nur 5%. Laut Branchenstatistiken beträgt der Anteil der eigenen Marken an den Einzelhandelsumsätzen in China etwa 9,2%. Dieser Wert weicht stark von den globalen Werten für eigene Marken ab.

Das bedeutet, dass wir einer Zeit des starken Wachstums der eigenen Marken entgegenkommen.

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Das Scheitern des "Hits-Produkts"-Modells bei traditionellen Hersteller-Marken

Als ich mein erstes Mal ein Snack-Markenunternehmen gründete, machte ich viele falsche Entscheidungen. Nur eine Entscheidung bereue ich bis heute nicht, aber ich habe sie zu früh getroffen. Ich gründete das Unternehmen mit mehreren Produktkategorien und mehreren Sub-Marken.

Ein Investor fragte mich: Warum machst du nicht ein "Hits-Produkt"?

Ich antwortete: Wenn man eine Marke aufbauen will, sollte man kein Hits-Produkt machen, sondern sich in Richtung Vertriebskanal entwickeln. Nur wenn man eine Fabrik betreiben will, sollte man ein Hits-Produkt in Betracht ziehen.

Ich habe das Gefühl, dass in der Branche der Konsumgüter der "Goldene Zeitalter der Hits-Produkte", in dem man durch Werbung und die richtige Wahl eines Produkts eine bekannte Marke werden konnte, vorbei ist. Man kann nicht mehr darauf hoffen, dass man eine Marke mit einem Hits-Produkt über fremde Vertriebskanäle und Plattform-Traffic aufbauen kann.

Man kann sich nicht auf ein einzelnes Produkt oder einen einzigen Vertriebskanal verlassen.

Nach der Pandemie sind Diskont-Lebensmittelgeschäfte und frisch zubereitete Snack-Geschäfte stark gewachsen.

Wenn man heute eine Marke aufbauen will, muss man die Vertriebskanäle und die Kunden in der eigenen Hand haben, um die Marke erfolgreich zu machen.

In den letzten Jahren ist der Trend immer deutlicher geworden: Kleine Vertriebskanäle werden spezialisiert, und große Vertriebskanäle entwickeln sich rapide.

Sam's Club, Hema und andere verfügen über die neuesten Verbraucherdaten. Sie können ein neues Produkt von der Erkennung des Verbrauchernachfrages bis zur Herstellung in der Lieferkette und schließlich zum Einstellen auf den Regalen in nur 14 Tagen bringen. Sie verstehen die Verbraucher und das Erlebnis der Inhalte sehr gut. Das ist eine Überlegenheit.

Anzeige für eine Stelle in der Entwicklung von Hits-Produkten bei Hema (Quelle: 36Kr, bitte kontaktieren Sie uns, wenn das Bild entfernt werden soll)

Es ist fast unmöglich, dass Markenhersteller durch Werbung, Internet-Trends und abstrakte Marketing-Aktionen gegen die Daten und die Reaktionsgeschwindigkeit der großen Vertriebskanäle ankämpfen können.

Vor den Super-Vertriebskanälen, die sich wöchentlich verbessern, ist es sehr schwierig, für ein Hits-Produkt ohne Vertriebskanal-Gen eine Marke zu etablieren und einen guten Markeneffekt zu erzielen.

Heute muss man, wenn man eine echte Marke aufbauen will, von Anfang an an die Entwicklung eines Vertriebskanals denken. Man sollte eine Marke mit mehreren SKU und Produktkategorien entwickeln, sei es ein Online- oder Offline-Vertriebskanal. Beispiele sind Feihe's Beiji 47°, Soulland und Mumo...

Wer das Erlebnis der Inhalte direkt an die Verbraucher bringt und die Vertriebskanäle in der Hand hat, wird am Ende im B2C-Markt gewinnen.

Eine Marke mit nur einem Hits-Produkt kann nur erfolgreich sein, wenn sie durch Jahrhunderte der Entwicklung in die Köpfe der Verbraucher eingebrannt ist, wie z. B. Coca-Cola. Neue Marken werden leicht von den Vertriebskanälen "zerkleinert".

Man kann auch als Lieferant mit hoher Qualität arbeiten und sich auf die Produktion konzentrieren, anstatt sich um die B2C-Markt zu kümmern, wie Foxconn.

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Warum schaffen es Marken wie Weilong nicht, sich als B2C-Marke zu etablieren?

Angesichts des Drucks von Vertriebskanälen bemühen sich Marken wie Weilong sehr, geben viel Geld aus und tun viel, aber es ist schwierig, eine B2C-Marke zu etablieren. Wo liegt das Problem?

Abgesehen von dem tragischen Trend, dass "Marken zu Vertriebskanälen werden und Vertriebskanäle zu Marken werden" und dass es darum geht, "wer die Möglichkeit hat, das Erlebnis der Inhalte für die Verbraucher zu schaffen", gibt es auch ein Problem in der Markenstrategie - die Markenstrategie schwankt.

Weilong, ein ausgezeichnetes Biskuit-Unternehmen mit starker Fertigungs- und Forschungskapazität und 33 Jahren guter Reputation, war unzufrieden, als es sah, wie stark Sam's Club, Hema und andere Vertriebskanäle wurden. Es wollte mit den B2C-Verbrauchern in Kontakt treten und die Marke stärken.

Das Ziel war gut, aber die Richtung der Bemühungen war falsch.

Dieses ehrliche Biskuit-Unternehmen hat vielleicht nicht bemerkt, dass um eine B2C-Marke aufzubauen, man zuerst "Markenbewusstsein" haben muss, dann "Markenplanung" und erst dann "Marketing-Aktionen" ausführen kann, anstatt direkt mit den Aktionen zu beginnen.

Hat man die kompletten Elemente für eine B2C-Marke? Wo liegt die stärkste Stärke? Welche Fähigkeiten sind die strategischen Schutzmauern? Was ist der Stil der Marke? Wo soll die Inhaltsstrategie ange