Gespräch mit ZHANG Yibo von Boston Consulting Group: Supermärkte sollten bei der Umgestaltung "drei Fallstricke" vermeiden
Die Richtung der Anpassung ist bereits klar, aber unter der unsichtbaren Gletscherfront werden noch weitere radikale Veränderungen stattfinden.
Nach fast 30 Jahren des blinden Hektens auf der gleichen Wettlaufstrecke der Geschwindigkeit stehen chinesische Einzelhändler nun vor einem entscheidenden Wendepunkt.
Zhang Yibo, Generaldirektor und globaler Partner von Boston Consulting Group (BCG), hat diese Einschätzung getroffen, basierend auf seiner jahrzehntelangen Verfolgung und Untersuchung der Branche. Als Leiter der Einzelhandelsgeschäfte von BCG in China hat er acht der Top 10 chinesischen Supermärkte beraten und an zahlreichen Geschäftsanpassungen beteiligt. Doch diese "Welle der Anpassungen" ist anders.
"In der Vergangenheit handelte es sich oft um optimierende Anpassungen, die Online-Orientierung und die Erkundung neuer Geschäftsmodelle, was wie das Ändern der Fahrzeugaußenhülle war. Jetzt muss der Motor gewechselt werden, d. h. der Antriebsmechanismus ändert sich." Nach Zhang Yibos Ansicht wird sich der chinesische Supermarktsektor in Zukunft in vier Wettlaufstrecken aufteilen, die kurz als "Feuer, Schnelligkeit, Preis, Effizienz" bezeichnet werden.
"Feuer" bezieht sich auf Supermärkte mit einer starken Lebensartatmosphäre, von denen Fat Donglai ein Vertreter ist. In den letzten drei Jahren hat dieses Unternehmen, das sich auf den Markt in Henan konzentriert, ständig seinen Umsatz erhöht, von 10,7 Milliarden Yuan im Jahr 2023 auf 23,5 Milliarden Yuan im Jahr 2025.
Foto: Liang Xiao
"Schnelligkeit" repräsentiert den Sofort-Einzelhandel, wie beispielhaft der Xiao Xiang Supermarkt. Ende 2025 war dieser "Aufsteiger" bereits in 39 chinesischen Städten vertreten. Die Zahlen aus dem Jahr 2024 zeigten, dass sein Jahres-GMV etwa 30 Milliarden Yuan betrug.
"Preis" steht für den absoluten Preisvorteil im Hard-Discount-Modell. Das bekannteste Beispiel ist die deutsche Marke Aldi, die einen globalen Jahresumsatz von über 150 Milliarden US-Dollar erzielt und in den letzten zwei Jahren in China zu einem "Dunkelroten" geworden ist.
"Effizienz" bezieht sich auf die maximale Effizienz einzelner Produkte, insbesondere im Mitgliedschafts-Shop-Modell. Sam's Club China, das 2025 einen Umsatz von 140 Milliarden Yuan erzielte, ist hierbei ein Spitzenreiter.
Die Richtung und der Weg sind bereits klar, aber für chinesische Einzelhändler, die an das traditionelle "Antriebskonzept" gewöhnt sind, ist der Weg nicht einfach. Welchen "Lehrer" soll man wählen? Wie soll man die Anpassungen vornehmen? Welche Fähigkeiten sind unbedingt erforderlich? Welche Fallstricke können vermieden werden? Zhang Yibo hat sich in einem Interview mit "China Entrepreneur" diesen Fragen gewidmet.
Es gibt nicht nur das Fat Donglai-Modell
"China Entrepreneur": Wie bewerten Sie die gegenwärtigen Anpassungen in Supermärkten?
Zhang Yibo: Wenn man heute von Anpassungen spricht, denkt man sofort an "Fat Donglai-Anpassungen". Tatsächlich gibt es aber auch andere Arten von Anpassungen. Einige Unternehmen erkunden den Markt für Nachbarschaftsläden, andere lernen das Hard-Discount-Modell, wieder andere suchen nach "progressiven" Reformen oder setzen auf eigene Marken.
Doch der Begriff "Anpassung" hat sich tatsächlich durch die Branche, die Fat Donglai nachahmt, etabliert. Ich finde, dass diese symbolische Bedeutung sehr wichtig ist. Noch nie hat ein Supermarkt in einer solch eindringlichen Weise den Verbrauchern gesagt: "Wer ich bin und wem ich dienen will", und seinen Mitarbeitern, Lieferanten und Verbrauchern erklärt: "So werde ich mit Ihnen umgehen." In meiner Ansicht entspricht diese Anpassung einer Rückkehr und einem Neustart der Branche in Richtung des Kernes des Einzelhandels.
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"China Entrepreneur": Was bedeutet der Neustart? Warum braucht die chinesische Einzelhandelsbranche einen Neustart?
Zhang Yibo: Die Entwicklung der chinesischen Einzelhandelsbranche lässt sich in mehrere Phasen einteilen. Um 1990 begannen Supermärkte aufzutauchen, und die Branche ging sofort auf die Schnellstraße. Der Wettlauf ging um die Geschwindigkeit der Filialeröffnung, daher haben sich die meisten Unternehmen auf einer homogenen Wettlaufstrecke beworben. Nach 2012 begannen sie unter dem Druck des Online-Einzelhandels zu leiden, aber insgesamt war der Wachstumstrend weiterhin positiv. Seit 2020 fühlt sich die Branche wie in einem Tunnel, ratlos.
Der wesentliche Grund liegt darin, dass vor dem Eintritt in den Tunnel die chinesische traditionelle Supermarktbranche bereits deutlich überkapazitär war. Im Vergleich zu anderen Ländern ist die pro Kopf Supermarktfläche in China nicht proportional zum pro Kopf verfügbaren Einkommen. Beispielsweise ist die pro Kopf Supermarktfläche in China bereits mit der in Großbritannien gleich (0,22 Quadratmeter pro städtischer Einwohner), während das pro Kopf verfügbare Einkommen in China derzeit nur ein Viertel von dem in Großbritannien beträgt. Dies ist das Ergebnis der früheren Kolonisierungstaktik. Darüber hinaus hat sich der chinesische Markt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt gewandelt. Jetzt ist es an der Zeit für die Supermarktbranche, das Überangebot zu reduzieren, und es beginnt ein "Auslese" in der Branche.
Obwohl die chinesischen Supermärkte ständig Veränderungen unterzogen haben, variiert die Intensität der Veränderungen. In der ersten Phase handelte es sich eher um optimierende Anpassungen, in der zweiten Phase begannen sie, verschiedene Geschäftsmodelle zu erkunden, was wie das Testen verschiedener Fahrzeugaußenhüllen war. Jetzt muss der Motor geändert werden - der Antriebsmechanismus ändert sich.
Im Vergleich zum Ausland wird man feststellen, dass die chinesischen Einzelhändler in 30 Jahren den Weg zurückgelegt haben, den die ausländischen Branchen über 100 Jahre brauchten: Expansionsphase - Differenzierungsphase - Online-Druckphase. Die chinesische Einzelhandelsbranche hat noch nicht einmal die Differenzierungsphase erreicht, sondern hat stattdessen die stärkste Online-Penetration weltweit erlebt. Im Ausland ist der Online-Einzelhandel nicht so stark entwickelt, und die Offline-Branche kann sich langsam anpassen. Wir haben keine Zeit dafür, und die Offline-Branche ist gezwungen, in eine Rettungsaktion zu gehen.
"China Entrepreneur": Deshalb sind alle eilig danach, einen "guten Lehrer" zu finden und Fat Donglai zu lernen.
Zhang Yibo: Die "Fat Donglai-Anpassungen" haben sicherlich positive Aspekte, denn die Philosophie von Fat Donglai entspricht eigentlich dem Kern des Einzelhandels: Kunde im Mittelpunkt, Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, Rückkehr zur Produktqualität. Diese Konzepte mögen in China als neuartig erscheinen, aber im Ausland sind sie sehr verbreitet. Trader Joe's, H - E - B, Wegmans und Mercadona sind alle von der Branche hoch geschätzte Einzelhändler, die dieselbe Philosophie verfolgen.
"China Entrepreneur": Der Gründer von Trader Joe's, Joe Coulombe, hat gesagt, dass seine wichtigste Geschäftsentscheidung darin bestand, seinen Mitarbeitern hohe Löhne zu zahlen.
Zhang Yibo: Richtig. Wenn Sie das Buch "The Store That Changed the Game" lesen, werden Sie feststellen, dass die zugrunde liegenden Logiken von Trader Joe's und Fat Donglai sehr ähnlich sind.
Aber ihre Äußerungen und "Personas" sind auch sehr unterschiedlich. Trader Joe's ist wie ein Weltreisender Kapitän, der kulinarische Köstlichkeiten aus der ganzen Welt auf seine Regale bringt. H - E - B repräsentiert die starke lokale Kultur von Texas, und Erewhon setzt auf ein extrem gesundes Lebensstilkonzept.
Deshalb wird es in China in Zukunft auch nicht nur eine Art von Einzelhandel geben. Es kann nicht alles "Fat Donglai - artig" sein. Es muss eine Vielfalt geben, sonst geht man von einer Homogenität in eine andere über.
Vorsicht vor den "Drei Fallstricken" bei den Anpassungen
"China Entrepreneur": Welche Transformationsrichtungen gibt es?
Zhang Yibo: Als wir uns in dem "Tunnel" befanden, haben wir eine Prognose gemacht, dass vier "Autos" herausfahren würden. Ich nenne sie "Feuer", "Schnelligkeit", "Preis" und "Effizienz".
Jetzt sehen wir, dass diese vier "Autos" tatsächlich herausgefahren sind, und in Zukunft werden diese vier Richtungen auch nicht ändern. Unternehmen, die in diese Richtungen gehen, werden erneut auf den Wachstumspfad gelangen.
"China Entrepreneur": Die zugrunde liegenden Logiken der vier Modelle sind ähnlich. Was sollen die Unternehmen lernen?
Zhang Yibo: Ja, auf der Konzeptebene sind sie ähnlich, alle basieren auf der Produktqualität. Insbesondere "Preis" und "Effizienz" haben eine höhere Übereinstimmung in der zugrunde liegenden Logik. Aber sie richten sich an unterschiedliche Verbraucher, haben unterschiedliche Funktionspositionierungen und unterschiedliche Gewinnmodelle. Beispielsweise liegt der Schwerpunkt bei denjenigen, die sich auf "Feuer" konzentrieren, auf der Fähigkeit, die Gastronomie im Geschäft vor Ort zu gestalten. Diejenigen, die auf "Effizienz" setzen, betonen die Strategie der begrenzten Produktpalette und müssen eine sehr starke Fähigkeit zur Herstellung einzelner Produkte von Anfang bis Ende haben. Die Schwerpunkte sind unterschiedlich.
"China Entrepreneur": Die vier Modelle erfordern unterschiedliche Fähigkeiten, die auch einander überschneiden können. Wie können Unternehmen entscheiden, welcher Weg für sie am besten geeignet ist?
Zhang Yibo: Tatsächlich stellt die chinesische Einzelhandelsbranche hohe Anforderungen an die Unternehmen. Sie müssen schnell auf verschiedene Veränderungen reagieren.
Kurz gesagt: Unternehmen müssen keine Schwächen haben und besondere Stärken aufweisen. Der Sofort-Einzelhandel ist unerlässlich, die Produktivität muss erhöht werden, und das Preis-Leistungsverhältnis muss gewährleistet werden. Alle Fähigkeiten dürfen nicht fehlen, aber die verschiedenen Modelle haben unterschiedliche Anforderungen an die Intensität der Fähigkeiten. Deshalb müssen die Unternehmen zuerst verstehen, wo ihre Wettbewerbsvorteile liegen.
Außerdem sage ich immer, dass die chinesischen Verbraucher nicht wie ein Käsekuchen sind, sondern wie ein Tiramisu, mit vielen Ebenen. Die Kaufkompetenz der chinesischen Verbraucher ist auch weltweit beispiellos hoch. Sie können auf verschiedene Produkte und Einzelhandelsformen aus der ganzen Welt zugreifen. Sie möchten sowohl Funktionen als auch Emotionen, können verschiedene Produkte online vergleichen. Es ist eine große Herausforderung für die Einzelhändler, ihren Wünschen gerecht zu werden.
Aber andererseits sind die treuen Verbraucher noch wichtiger. Deshalb müssen die Unternehmen verstehen, wer ihre Verbraucher sind und für welchen Anwendungsfall sie sorgen sollen. Ihre Positionierung ist nicht mehr nur ein Supermarkt, sondern ein Supermarkt, der bestimmten Menschen dient und einen bestimmten Lebensstil repräsentiert. Das bedeutet, dass man die am meisten wichtigen Bedürfnisse dieser Menschen in den vier Aspekten "Feuer, Schnelligkeit, Preis, Effizienz" identifizieren muss und entsprechend wählen muss.
Foto: Liang Xiao
Der wahre Wert liegt darin, eine Gruppe von Menschen auf 120% zu befriedigen, anstatt alle Menschen auf 60% zu befriedigen. In Zukunft wird es sicherlich eine solche Differenzierung geben. Wenn man die Zielgruppe nicht optimal bedienen kann, wird es sehr schwierig werden.
Also einerseits die Fähigkeitsvorteile des Unternehmens, andererseits die Bedürfnisse der Kernverbraucher. Die Richtung der Unternehmensanpassungen liegt an der Schnittstelle dieser beiden Aspekte. Am Anfang sollte man nicht versuchen, jede Fähigkeit auf das Maximum zu bringen. Das ist nicht realistisch. Man kann zuerst einige Produktkategorien anbieten, die die Erwartungen der Zielgruppe übertreffen, diese Kategorien tiefgreifend bearbeiten und dann die Vorteile ausweiten. So wird die Bindung der Verbraucher immer stärker.
"China Entrepreneur": Sie haben an den Anpassungen mehrerer Unternehmen beteiligt. Welche gemeinsamen Probleme haben Sie festgestellt?
Zhang Yibo: Es gibt ungefähr drei Arten von Fehlern:
Erstens der "Nachahmungsfehler". Man soll sich nicht selbst verlieren. Beim "Kopieren" von anderen Unternehmen sollte man die zugrunde liegende Logik und die Betriebslogik lernen, nicht aber einfach alles kopieren. Beispielsweise haben einige regionale Supermärkte in Bezug auf lokale Lebensmittel, Gewürze und Schweinefleisch besondere Stärken. Nach den Anpassungen werden sie jedoch oft unkenntlich. Man sollte seine eigenen Stärken erkennen und nicht blind andere nachahmen. Wie der bekannte amerikanische Schriftsteller Campbell es in seinem Buch "The Hero with a Thousand Faces" beschrieben hat, sollte man die Logik des Helden lernen, nicht aber das Aussehen des Helden.
Zweitens der "Schockfehler". Hier muss man sehr vorsichtig sein. Der Konsens in der Branche ist es, die Zentrumsgebühren zu eliminieren. Aber man muss auf das Tempo achten. Man muss verstehen, dass dies das Ergebnis des Betriebs ist, nicht die Ursache. Erst wenn man gute Produkte und Betriebsfähigkeiten hat, kann man die Gewinne aus dem "Geschäftsraum" in die Gewinne aus den "Produkten" umwandeln, nicht umgekehrt.
Jetzt versuchen einige Unternehmen, diese Veränderung zu erzwingen. Dies ist sehr notwendig, aber man muss auch das Risiko bewerten und das Risiko eines finanziellen "Schocks"