Wer hilft kleinen und mittleren Fabriken in der Mobiltelefon-Zulieferkette, anständige Gewinne zu erzielen?
In 2026 erlebt die Mobiltelefonbranche die größte Preiserhöhung der letzten fünf Jahre.
Der Bedarf an KI - Rechenleistung hat die Kosten für Speicherchips und Kernkomponenten erhöht. Counterpoint prognostiziert, dass ab März 2026 der durchschnittliche Preis neuer Mobiltelefone auf dem chinesischen Markt im Vergleich zu den Modellen des vergangenen Jahres um 15 % bis 25 % steigen wird. Von Samsung und Honor bis hin zu OPPO, vivo und Xiaomi konzentrieren sich die Preiserhöhungen der Hauptflaggschiffmodelle der Mobiltelefonhersteller auf 600 - 1.200 Yuan. Bei den Modellen mit hoher Ausstattung oder großem Speicher können die Preiserhöhungen bis zu 1.500 - 1.600 Yuan betragen.
Die Preiserhöhung für die Nachfolgeebene ist die direkteste Art, die Kostenbelastung für die Marken zu übertragen. Gleichzeitig versuchen die Marken auch, die Preise bei den Zulieferern zu drücken, die Zahlungszielzeiten zu verlängern und Bestellungen zu kürzen. Letztendlich tragen die kleinen und mittleren Zulieferer in der Oberwertschöpfungskette die Belastung. Daten zeigen, dass der Nettogewinn einiger ODM - Zulieferer im ersten Quartal dieses Jahres um 90 % gegenüber dem Vorjahr gesunken ist.
OPPO hat sich für eine andere Methode entschieden. Seit 2024 hat OPPO sein in - house etabliertes Lean - Produktionssystem kostenlos an die Zulieferer in der Oberwertschöpfungskette weitergegeben: Es schickt Ingenieure in die Werkshallen, um die Zulieferer persönlich bei der "Produktion" zu unterstützen. Anfangs waren es zwei Pilotbetriebe, später erweiterten sich die Aktivitäten auf neun Kernzulieferer. Insgesamt wurden über 1.000 Personen in Lean - Produktion ausgebildet, und es wurde kein einziger Cent dafür verlangt.
Unter den chinesischen Mobiltelefonherstellern ist OPPO der einzige, der so handelt.
01 Kleine und mittlere Fabriken in der Preiserhöhungswelle brauchen dringend Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung
Die Preiserhöhung ist nur die Oberfläche dieser Marktentwicklung. Hinter der Preiserhöhung steckt der Wettbewerb zwischen den Mobiltelefonherstellern, der im Jahr 2026 einen neuen Höhepunkt erreicht hat.
Im ersten Quartal betrug die chinesische Auslieferungszahl laut Omdia 69,8 Millionen Geräte, was einem leichten Rückgang von 1 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Obwohl der Rückgang auf den ersten Blick begrenzt erscheint, haben die fünf führenden Marken Huawei, Apple, OPPO, vivo und Xiaomi 82 % des Marktes erobert, was einen Prozentpunkt mehr als im Vorjahr ist. Der Mattheus - Effekt hat damit einen historischen Höchststand erreicht.
Je konzentrierter der Markt ist, desto enger ist der Wettbewerb zwischen den führenden Marken. Huawei hat mit einem Marktanteil von 20 % wieder die Spitze erreicht, Apple folgt mit 19 %, und OPPO belegt mit 16 % den dritten Platz. Keine der Marken will ihren Marktanteil aufgeben, und der Gewinnsdruck wird daher auf die Zulieferer in der Oberwertschöpfungskette übertragen.
Die am stärksten belasteten sind die Hersteller von Strukturbauteilen und die Auftragsfertiger in der Oberwertschöpfungskette. Sie haben weder die Marken noch die Preisfestlegungsbefugnis und keine Bindung an die Verbraucher.
Zhang Bin, der Geschäftsführer der Strukturbauteil - Herstellerin Pinmei Group, hat die Betriebsdrucke der letzten Jahre in drei Punkten zusammengefasst: Zunehmender Wettbewerb zwischen den Endmarken, Überkapazität und verlängerte Austauschzyklen der Verbraucher.
Bei den Endprodukten verlangen die führenden Marken immer strengere Preise für die Hardware - Komponenten wie Strukturbauteile. Bei der Kapazität ist ein Teil der Mobiltelefonproduktion nach Vietnam, Mexiko und andere Länder verlagert worden, aber die heimische Kapazität in China hat sich nicht synchron verringert. Die Strukturbauteil - Branche ist insgesamt überkapazitär. Auf der Nachfrageseite hat sich der Austauschzyklus der Verbraucher von früheren ein paar Monaten auf drei Jahre oder länger verlängert, was die Überkapazität weiter verschärft hat.
Zhang Bin hat für "Dingjiao One" eine Rechnung gemacht: Seit 2020 hat die Gewinnspanne der gesamten Mobiltelefon - Strukturbauteil - Branche um mindestens 10 Prozentpunkte gesunken.
Viele Fabriken haben ihre Jahresziele von "Gewinn machen" auf "keinen Verlust machen" herabgestuft. Kleinere Unternehmen konnten die Belastungen nicht mehr ertragen. Zhang Bin hat erwähnt, dass ein chinesischer Konkurrent in Shenzhen aufgrund des Betriebsdrucks bankrott gegangen ist und hohe Schulden hinterlassen hat.
Angesichts dieser Situation ist die erste Reaktion der meisten Fabriken oft die Preisdruckung, Entlassungen und Arbeitszeitverkürzungen. Aber diejenigen, die schon seit Jahrzehnten in der Branche tätig sind, wissen, dass die eingesparten Kosten nicht die Verluste aufgrund der sinkenden Ausbeute und des Bestellungsverlusts wettmachen können.
Es gibt nur eine Lösung: Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung. Jeder Prozentpunkt Steigerung der Ausbeute bedeutet eine höhere Produktivität pro Arbeitnehmer; Jeder Tag, um den die Lieferfrist verkürzt wird, bedeutet weniger Lagerdruck für die Fabrik.
Aber es ist eine Sache, die Richtung zu kennen, und eine andere, zu wissen, wie man es umsetzt.
Die kleinen und mittleren Unternehmen in der Mobiltelefon - Lieferkette in den Gebieten Guangdong, Jiangsu und Anhui haben in den frühen Jahren dank des Branchenboom eine solide Grundlage geschaffen. Aber die Grundlagen des Lean - Managements, ob es um die Produktivität, die Stabilität der Ausbeute oder die Kontrolle von Verschwendung in den Prozessen geht, wurden in den letzten Jahrzehnten nie wirklich aufgebaut. In guten Zeiten wurde das Problem durch die Gewinne verdeckt; Wenn die Konjunktur schlecht war, wurden die Management - Schwächen sichtbar.
Um die Management - Schwächen auszugleichen, haben viele Hersteller versucht, externe Berater zu beauftragen. Aber Zhang Bin hat direkt gesagt: "Es gibt nur wenige, die wirklich erfolgreich sind."
Der Grund ist sehr praktisch. Die Lean - Transformation der Mobiltelefon - Strukturbauteile muss in sehr konkrete Szenarien wie die Taktung der Produktionslinie, die Umstellzeit der Werkzeuge, die Qualitätsprüfprozesse und die Materialkoordination zwischen Fabriken gehen. Ein externer Berater, der nicht mit Mobiltelefon - Strukturbauteilen vertraut ist, kann höchstens Konzepte bieten; Es ist schwierig, die Umsetzung wie die Umstellung der Produktionslinie und die Senkung der UPPH (Produktivität pro Person und Stunde) umzusetzen.
Die Effizienzsteigerung ist auch mit Geld schwierig zu lösen, und man kann es auch nicht selbst schnell herausfinden. Dies war die Schwierigkeit der meisten kleinen und mittleren Zulieferer in den letzten Jahren. Im Jahr 2024 gab es eine neue Lösung für diese Situation.
02 Wenn der Auftraggeber Ingenieure in die Werkhalle schickt
Wir müssen zuerst von OPPO selbst sprechen.
Ab 2020 hat OPPO begonnen, ein Lean - Produktionssystem in - house einzuführen und zu implementieren. Vereinfacht gesagt, bedeutet dies "die Produktivität mit modernen Managementmethoden zu optimieren und überflüssige Verschwendung zu beseitigen". Nach einigen Jahren hat dieses System die Herstellungskosten von OPPO um etwa 10 % pro Jahr gesenkt.
Aber OPPO hat auch festgestellt, dass selbst wenn es selbst schnell voranschreitet, die Endproduktlieferung und die Qualitätsschwankungen dennoch beeinflusst werden, wenn die gesamte Lieferkette nicht mitkommt.
Im Juli 2024, nach einer Zulieferer - Konferenz, hat OPPO neun Kern - Strukturbauteil - Zulieferer - jeder mit einer Größe von 3.000 bis 8.000 Mitarbeitern - zusammengerufen und den Plan zur Gründung eines "Lean - Verbundes" geteilt.
Pinmei ist einer der ausgewählten Mitglieder des "Lean - Verbundes". Nach einer zweieinhalbtägigen Vorbereitung wurde im Juli 2024 die Eröffnungsfeier des Pinmei - Lean - Verbundes abgehalten, und die Lean - Trainer von OPPO sind in die Fabrik eingezogen.
Im August 2024 wurde der "Lean - Verbund" offiziell ins Leben gerufen.
Nach Zhang Bins Erinnerung hat der erste Verbesserungsprojekt von OPPO die Methodik vor Ort demonstriert; Ab dem zweiten Projekt hat man die Pinmei - Mitarbeiter langsam an die Leitung heranziehen lassen. Dieser Umsetzungsrhythmus von "erst Demonstration, dann Freigabe" zielt darauf ab, ein lokales Team in der Zuliefererfirma zu bilden, das die Lean - Projekte unabhängig durchführen kann, anstatt nur die Methoden zu übertragen.
Die Ergebnisse waren sofort sichtbar. Im Jahr 2025 hat eine Fabrik von Pinmei durch Lean - Management etwa 15 Millionen Yuan eingespart.
Speziell auf der Produktionslinienebene hat sich die UPPH (Produktivität pro Person und Stunde) deutlich verbessert. Wie Zhang Bin beschreibt: "Früher brauchten 100 Personen einen Tag, um 1.000 Produkte herzustellen. Nach der Verbesserung können möglicherweise nur 70 Personen 1.000 Produkte herstellen." Dies entspricht einer Freisetzung von 30 % der Arbeitskräfte aus der ursprünglichen Produktionslinie, die dann in höherwertige Bereiche umverteilt werden können.
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Die Durchlaufquote (die Rate, mit der die Produkte beim ersten Prüfvorgang bestehen) ist von 80 % - 90 % auf 95 % gesteigert worden. In der Strukturbauteil - Branche entspricht jeder Prozentpunkt Steigerung der Durchlaufquote direkt einer Verringerung der Ausschussrate und einer Reduzierung der Nacharbeitskosten.
Beim Geräteauslastungsgrad hat sich die Anzahl der effektiven Arbeitstage pro Monat von 20 Tagen auf 25 Tage erhöht, indem man die Datenstatistik und die Methodik des TPM (Total Productive Maintenance) anwendet. Bei der gleichen Geräteinvestition erhält man fünf zusätzliche Tage effektiver Produktion.
Ähnliche Ergebnisse wurden auch bei anderen Mitgliedern des Verbundes bestätigt. Beispielsweise hat die Firma Jinlonghao, die Mobiltelefon - Touch - Glasabdeckungen herstellt, in sechs Monaten etwa 27 Millionen Yuan an Kosten eingespart.
Der Lean - Verbund hat nicht nur die Produktionslinie verbessert, sondern auch die Designphase effizienter gemacht.
Pinmei und OPPO haben auch die Standardisierung des Designs von Mobiltelefonmodellen vorangetrieben. Beide Parteien treffen sich alle zwei Wochen, um die Dutzende von Mobiltelefonmodellen in Klasse A und Klasse B zu klassifizieren, die Designs der gleichen Klasse zu vereinheitlichen und dann in die Design - Spezifikationen (Checklist) von OPPO aufzunehmen.
Nehmen wir als Beispiel die Montage der Mobiltelefon - Tasten. Wenn ähnliche Designs für verschiedene Modelle verwendet werden, können die Automatisierungsgeräte universell eingesetzt werden. Die Vereinheitlichung der Designphase fördert wiederum die Automatisierung der Produktionsphase, was selbst externe Berater nicht erreichen können. Denn es braucht nicht nur Methoden, sondern auch die Macht der Marke in der Designphase.
Zhang Bin hat verglichen: "Früher haben wir auch versucht, die Effizienz zu verbessern, aber wir hatten keine Datenunterstützung und keine Methodik, und es ging langsam, wenn wir es an die Forschungs - und Entwicklungsabteilung weitergaben. Jetzt sind die OPPO - Mitarbeiter vor Ort. Wenn sie sehen, dass eine kleine Designänderung fünf Personen sparen oder die Qualität stabiler machen kann, wird es erfolgreicher umgesetzt."
Die Lean - Experten von OPPO waren etwa anderthalb Jahre (von August 2024 bis Ende 2025) in Pinmei stationiert. Ab 2026 haben beide Parteien sich auf monatliche regelmäßige Austauschgespräche geeinigt. Die Stationierung wurde beendet, weil die Pinmei - Mitarbeiter bereits ausgebildet waren. Es ist besser, jemandem die Fähigkeit zu geben, als ihm nur Fisch zu geben. Dies ist die Philosophie von OPPO beim Lean - Verbund.
Im Bereich des Lean - Managements gibt es eine Klassifizierung in "Black Belt" und "Green Belt", die aus dem internationalen Six - Sigma - System übernommen wurde. Pinmei hat derzeit einen von OPPO anerkannten Lean - "Black Belt" und ein Dutzend "Green Belt", die alle unabhängig Teams für Lean - Projekte leiten können.
Außer der Stationierung bietet OPPO auch monatlich zwei Lean - Produktionstrainingseinheiten an, an denen alle Zulieferer teilnehmen können. Die Anzahl der Teilnehmer hat insgesamt über 1.000 erreicht. OPPO hat auch ein eigenes praktisches Trainingszentrum von etwa 4.000 bis 5.000 Quadratmetern errichtet - das derzeit noch erweitert wird. Es gibt 43 Lean - Trainingskurse, und es wurden über 200 Green Belt ausgebildet. Nur in den ersten fünf Monaten 2026 hat OPPO 17 Trainingsveranstaltungen organisiert.
Alle diese Expertenstationierungen und Trainingszentren werden von OPPO kostenlos zur Verfügung gestellt. Als Zhang Bin gefragt wurde, ob die Zulieferer die Kosten durch Preissenkungen "ersetzen" müssen, hat er geantwortet: "Bei der Einführung des Lean - Systems war bereits klar, dass Lean und Geschäftstransaktionen völlig getrennt sind."
Diese Investition lohnt sich für OPPO. Wenn die Produktivität der Zulieferer steigt, erhöht sich auch die Reaktionsgeschwindigkeit der OPPO - Lieferkette; Wenn die Ausbeute der Zulieferer verbessert wird, steigt die Stabilität der Endprodukte von OPPO, und die Nachverkaufskosten sinken; Wenn die Lieferkette stabil ist, kann OPPO auch eine stabile Kapazität erhalten. Beide Parteien profitieren von dieser Situation.
03 Warum OPPO: Willens und in der Lage
Die Logik des Lean - Verbundes ist nicht kompliziert. Aber Zhang Bin sagt: "Derzeit ist OPPO der einzige chinesische Mobiltelefonhersteller, der so tiefgreifende Lean - Kooperationen betreibt."
Warum ist nur OPPO dabei? Hinter dieser Sache gibt es zwei Voraussetzungen: Einerseits muss man es wollen, andererseits muss man es können.
Zuerst sprechen wir über "willen".
Das beste Indiz für die Einstellung einer Marke gegenüber den Zulieferern ist die Zahlungsz