Entzauberung von Jensen Huang

Im Jahr 1984, als Jensen Huang von der Oregon State University absolvierte, durchlief die globale Halbleiterindustrie ihre erste Umstrukturierung. Wenn er damals entschieden hätte, in Taiwan zu bleiben oder in eine Volkswirtschaft zu gehen, die an Risikokapital arm ist, das Gesellschaftsrecht unzureichend ist und keine Toleranz für Misserfolge hat, würde NVIDIA jemals gegründet worden sein?

Es gibt in der Geschichte viele Gegenbeispiele. Die Sowjetunion hatte einst die weltweit besten Mathematiker und Physiker. Aber im Rahmen des Planwirtschaftssystems blieben die Ideen dieser Genies entweder in wissenschaftlichen Artikeln stecken oder wurden militärischen Zwecken zugeführt und wurden nie zu innovativen Produkten für den zivilen Markt. In den 1960er Jahren entwickelten sowjetische Wissenschaftler den "OGAS"-Plan für ein nationales Computernetzwerk, ähnlich dem Internet. Aber aufgrund der starren Systemstruktur scheiterte das Projekt im Keim. Auch auf dem Gebiet der Grafikberechnung hatte die Sowjetunion hervorragende Ingenieure. Aber sie mussten nicht mit der Unsicherheit des Marktes, sondern mit Genehmigungsformularen des Planungsrates fertig werden - auf denen es nie die Option "Unbekannt" gab.

Ein weiteres interessantes Beispiel ist Brasilien. In den 1970er Jahren verfolgte die Militärregierung eine Politik des "Marktschutzes" und versuchte, die einheimische Computerindustrie durch Importbeschränkungen zu fördern. Brasilianische Ingenieure entwickelten tatsächlich eigene Chips und Computer. Aber aufgrund der langen Isolation vom Weltmarkt stagnierte die technologische Weiterentwicklung. Als der Markt in den 1990er Jahren geöffnet wurde, brach die brasilianische Computerindustrie fast augenblicklich zusammen. Die Intelligenz und Kreativität dieser Ingenieure blieb innerhalb der Landesgrenzen eingeschlossen.

Ein noch aktuelleres Beispiel ist Indien. Vor den 1990er Jahren hatte Indien ein strenges Lizenziersystem. Damals fehlte es Indien auch nicht an intelligenten Ingenieuren - die Absolventen des Indian Institute of Technology sind weltweit vertreten. Aber die besten von ihnen entschieden sich eher, in die USA zu gehen, anstatt in ihrem Heimatland zu gründen. Warum? Weil es in Indien hieß, mit umständlichen Genehmigungsverfahren, einem ineffizienten Bürokratiesystem und mangelndem Risikokapital fertig zu werden. Selbst die genialsten Ideen mussten in Indien auf Eis gelegt werden.

Im Ödland der Grafikberechnung fielen unzählige ebenso talentierte und leidenschaftliche Menschen. NVIDIA war auch einer von ihnen, aber es schaffte es schließlich, durchzustehen.

Im Frühjahr 1996 war NVIDIA kurz vor dem Bankrott. Der Cashflow reichte nur noch für 30 Tage. Angesichts dieser hoffnungslosen Situation traf Jensen Huang eine Entscheidung, die gegen alle Regeln der Betriebswirtschaftslehre verstieß - wie diese Entscheidung möglich wurde, ist das institutionelle Geheimnis, das im folgenden Kapitel aufgeklärt wird.

Allerdings würde es, wenn man nur auf den Mut des Unternehmers angesichts der Unsicherheit abhebt, den wesentlichen Punkt verfehlen: Warum hatte Jensen Huang in 1996 den Mut, eine solche Entscheidung zu treffen? Würde er sich für einen "letzten Stich ins Wasser" entschieden haben, wenn der Misserfolg bedeutet hätte, sein gesamtes Vermögen zu verlieren und nie wieder aufzustehen?

Diese Fragen lenken den Blick von den individuellen Helden hin zu den institutionellen Rahmenbedingungen.

Wenn die Geschichte von NVIDIA nur als das Streben eines genialen Unternehmers erzählt wird, werden die wesentlichen Faktoren verborgen: Die räumliche Konzentration in Silicon Valley, die institutionelle Anordnung der beschränkten Haftung, die Normalisierung der internen Unternehmensforschung und die Toleranz des Kapitalmarktes gegenüber langfristigen Investitionen. Diese nicht-personifizierten Kräfte bilden gemeinsam die Infrastruktur, auf der Innovationen entstehen können. Jensen Huangs Glück liegt nicht darin, dass er über ein außergewöhnliches Voraussichtungsvermögen verfügt, sondern darin, dass er sich in einem institutionellen Umfeld befindet, in dem "Glück" eine wahrscheinliche Sache ist.

Die Geschenke der Unsicherheit und die institutionellen Voraussetzungen

Im Jahr 1993, als Jensen Huang und seine beiden Mitbegründer im Denny's Restaurant wiederholt Planungen machten, waren auf dem Markt für PC-Grafikbeschleuniger bereits mindestens 35 Unternehmen in heftigem Wettbewerb. Branchenexperten warnten davor, dass der Markt "zu überfüllt" sei und rieten von einem Eintritt ab. Jensen Huang hatte keine Berichte, keine Fokusgruppen und keine historischen Daten, die ihm sagen konnten, welche Variable die richtige war. Er wechselte einfach die Variablen in einer Excel-Tabelle und sah, wie die Zahlen um die 50 Millionen US-Dollar schwankten. Dies war die Schwelle, die er sich selbst gesetzt hatte.

Als das Unternehmen 1996 kurz vor dem Bankrott stand, traf er eine weitere Entscheidung, die im Rahmen der traditionellen Geschäftslogik nicht zu verstehen war. Damals hatte NVIDIA nicht mehr die Mittel, um einen neuen Chiplauf zu finanzieren. Dennoch kaufte Jensen Huang mit den 1 Million US-Dollar, die er von Sega bekommen hatte, einen Hardware-Simulator und übersprang die Phase des physikalischen Prototyps, die alle Chipunternehmen für unverzichtbar halten. Die Ingenieure validierten das Design auf dem Simulator mit einer Geschwindigkeit von einem Bild pro Sekunde - ein normales Spiel benötigt 30 Bilder pro Sekunde. Jensen Huang sagte später: "Es war eine 50:50-Chance, aber wir waren sowieso am Ende."

Als er 2006 mit dem CUDA-Projekt startete, spielte sich das gleiche Szenario erneut ab. John Nichols erklärte Jensen Huang auf der Grundlage physikalischer Prinzipien, dass die Leistungszunahme herkömmlicher Prozessoren stark verlangsamen würde und dass die parallele Berechnung der einzige Ausweg sei. Aber es gab damals kein einziges Geschäftsmuster, das diese Einschätzung bestätigte. Jensens Entscheidung gründete sich nicht darauf, wie viel Einnahmen CUDA in diesem Jahr generieren würde, sondern darauf: "Wenn dies die richtige Richtung ist, und wir es jetzt nicht tun, ist es zu spät."

Der Gemeinsame Punkt dieser drei Entscheidungen besteht darin: Bei der Entscheidung standen keine historischen Daten oder Wahrscheinlichkeitsverteilungen zur Verfügung. Dieser Zustand ist genau die "Unsicherheit", die der Ökonom Frank Knight 1921 streng von "Risiko" unterschied - Risiko ist berechenbar und versicherbar, während Unsicherheit bedeutet, dass es keine Möglichkeit gibt, eine Berechnung vorzunehmen, da es keine historischen Beispiele gibt, auf die man sich beziehen kann. Dies ist die reine Unbekanntheit, der sich der Unternehmer gegenübersieht. Im Rahmen von Knights Theorie besteht die Aufgabe des Unternehmers nicht darin, Risiken zu berechnen, sondern "Urteile" in der nebeligen Unkenntnis zu fällen. Und der Gewinn ist die Entlohnung für diese Urteile, die die Unsicherheit tragen.

Aber ohne die entsprechende institutionelle Unterstützung kann diese "Urteilsfindung" zu einem selbstmörderischen Risiko werden. Der Lebens-oder-Todes-Moment im Jahr 1996 war ein natürliches Labor, um zu testen, wie die Institutionen funktionieren.

Der räumliche Träger und die institutionelle Wurzel der kreativen Neukombination

Was ist der Mechanismus, durch den der Unternehmerspiritus verwirklicht wird? Joseph Schumpeter gab 1911 eine klassische Antwort: Innovation, d.h. die "Neukombination von Produktionsfaktoren". Die Voraussetzung für eine Neukombination ist, dass die Faktoren zugänglich sein müssen. Wenn der Unternehmer keine neuen technologischen Ideen kennen und keine fachkundigen Partner finden kann, kann keine Neukombination stattfinden.

In den 1980er Jahren integrierte Paul Romer diese Idee in die endogene Wachstumstheorie der Makroökonomie. Er stellte fest, dass die langfristige Triebkraft des Wirtschaftswachstums von der "Ausbreitung von Ideen" kommt - die Ideen verschiedener Menschen reiben sich aneinander, kollidieren und kombinieren sich neu. Im Gegensatz zu traditionellen Faktoren wie Land und Kapital sind Ideen nicht konkurrenzfähig: Wenn eine Person eine Idee nutzt, behindert dies nicht, dass andere Personen die gleiche Idee gleichzeitig nutzen. Dies bedeutet, dass Ideen kontinuierlich akkumuliert und exponentiell wachsen können. Der wichtigste Faktor, der das Wachstum bestimmt, sind die institutionellen Anordnungen, die das Zusammentreffen und die Neukombination von Ideen fördern.

Dies führt uns zur räumlichen Dimension. Das Zusammentreffen von Ideen erfordert Bedingungen: Die Kosten der Informationsaustauschs müssen gesenkt und die Wahrscheinlichkeit von zufälligen Begegnungen erhöht werden. Dies ist genau die Argumentation von Jane Jacobs in ihrem Buch "The Death and Life of Great American Cities": Die Kernfunktion der Stadt besteht darin, durch eine dichte und vielfältige räumliche Struktur zu katalysieren, dass "neue Arbeitsweisen aus alten entstehen". Die Essenz der städtischen Aggregation besteht darin, die Such- und Anpassungskosten für Ideen nahezu auf Null zu reduzieren.

Es war kein Zufall, dass NVIDIA 1993 seinen Hauptsitz in Silicon Valley und nicht in Austin oder Portland angesiedelt hat. Silicon Valley war damals der Ort, an dem die weltweit dichteste Anhäufung von Chipdesignern, Softwareingenieuren, Risikokapitalgebern und Spielentwicklern zu finden war. Jensens Geschäftspartner kamen von Sun Microsystems, nur wenige Meilen entfernt; die erste Investition kam von Sequoia Capital, dessen Partner in der nächsten Straße lebten; die frühen Ingenieure wechselten meist von den nahen Unternehmen SGI und AMD.

Der direkte Effekt dieser Aggregation ist die kostengünstige und häufige Informationsfluktuation. Ende der 1990er Jahre suchte John Carmack, ein Programmierer von id Software, nach einer flüssigeren Grafikrendering-Lösung für "Quake II". Er war nicht zufrieden mit der festen Funktionspipeline der damaligen Grafikkarten und beschwerte sich mehrmals in öffentlichen Anlässen darüber, dass die vorhandene Hardware sein Algorithmus-Potenzial nicht voll ausnutzen konnte. Das Team um Jensen Huang bemerkte diese Bedürfnisse, studierte Carmacks Code und lud ihn sogar zu NVIDIA ein, um sich auszutauschen. Diese intensive Interaktion führte 1998 zur Entstehung der Riva TNT - sie realisierte die "Doppeltextur-Pixelpipeline" und war in Spielen wie "Quake II" hervorragend, was NVIDIA den Grundstein für seinen Erfolg auf dem 3D-Grafikmarkt legte. Dies ist ein typisches Beispiel für eine Schumpeter'sche Neukombination: Software-Ideen und Hardware-Ideen wurden in einer reibungsarmen Umgebung schnell zusammengeführt.

Ein früherer Vorgriff fand um das Jahr 2003 statt. Ian Buck, ein Doktorand an der Stanford University, entwickelte die Brook-Strömungs-Programmiersprache und bewies erstmals systematisch, dass GPUs nicht nur für die Grafikrendering, sondern auch für die allgemeine Berechnung eingesetzt werden können. Seine Forschung erregte das Interesse von NVIDIA. Nach seinem Promotionsexamen 2004 wurde Buck von Jensen Huang in NVIDIA aufgenommen und wurde zum Kernförderer des CUDA-Projekts. Zwischen ihnen gab es keine dicken Vertraulichkeitsvereinbarungen und keine langwierigen Due Diligence-Untersuchungen, nur eine gemeinsame Begeisterung für die technologischen Möglichkeiten.

Im Jahr 2012 trainierte Alex Krizhevsky von der University of Toronto in seinem Schlafzimmer mit zwei GeForce GTX 580 die AlexNet und löste die KI-Revolution aus. Krizhevsky war damals nur ein Doktorand. Er kaufte diese beiden Grafikkarten mit seiner Kreditkarte und baute in seinem Schlafzimmer ein Deep-Learning-System auf. Er hatte Jensen Huang nie persönlich getroffen, aber das CUDA-Framework, die Referenzartikel und die Konferenzen, auf die er sich bezog, basierten alle auf der dichten Verbindung zwischen Silicon Valley und dem globalen Forschungsnetzwerk.

Diese Beispiele offenbaren eine Wahrheit: Jensens sogenannte "technische Intuition" ist in Wirklichkeit eine bedingte Reflexion unter dem Einfluss einer hohen Frequenz an Informationsflüssen.

Warum findet diese intensive Interaktion nur in Silicon Valley und nicht auf der Route 128 in Boston statt, die ebenfalls viele Talente hat? Die Antwort liegt nicht in der Kultur, sondern im Recht. Artikel 16600 des California Business and Professions Code besagt eindeutig, dass, mit wenigen Ausnahmen, alle Formen von Non-Compete-Vereinbarungen ungültig sind. In anderen Bundesstaaten wie Massachusetts werden Mitarbeiter nach ihrem Arbeitsende oft durch Non-Compete-Vereinbarungen gebunden, und Talente und Ideen bleiben in einem einzigen Unternehmen gefangen. In Kalifornien können Ingenieure dagegen ohne rechtliche Hürden wechseln, und Ideen werden im gesamten Gesellschaftssystem neu kombiniert. Die hohe Mobilität in Silicon Valley ist keine "Eigenschaft", sondern das Ergebnis gesetzlicher Regulierung.

Das institutionelle Spiel der beschränkten Haftung und die beiden Gesichter des Kapitalmarktes

Im Frühjahr 1996 war auf dem Konto von NVIDIA nur noch Geld für 30 Tage übrig. Jensen Huang tat etwas, das in der Unternehmensgeschichte selten ist: Er teilte Sega mit, dass NVIDIA das NV2-Chipprojekt für die maßgeschneiderten Chips für Sega einstellen und sich stattdessen auf den Microsoft DirectX-Standard konzentrieren würde. Huang schlug vor, dass Sega, obwohl die Zusammenarbeit beendet sei, 1 Million US-Dollar zahlen müsse, wenn NVIDIA ein NV2-Prototyp-Chip herstellen könne, das den Spezifikationen entspricht.

Schließlich zahlte Sega die 1 Million US-Dollar, und Shoichiro Irimajiri, der damalige Präsident von Sega, investierte zusätzlich mehrere Millionen US-Dollar.

Dieses Szenario wird oft als der Sieg von Jensens persönlicher Charisma oder als ein Wunder der Vertrauenswürdigkeit zwischen Geschäftspartnern erzählt. Aber aus der Perspektive der institutionellen Ökonomie zeigt es eine tiefere Logik: Wie verändert die institutionelle Anordnung der beschränkten Haftung die Anreizstruktur der beiden Parteien im Spiel, so dass eine scheinbar irrationaler Auswahl eine rationale Gleichgewichtslage wird.

Betrachten wir die Entscheidung, der sich Sega gegenübersah. Wenn Sega nicht zahlte, würde NVIDIA unweigerlich bankrott gehen. Als Gläubiger hätte Sega bei der Konkursliquidation seine Ansprüche geltend machen können, aber die beschränkte Haftung hatte die Schuldenverpflichtungen von NVIDIA auf das Unternehmensvermögen beschränkt. Ein junges Unternehmen, das kurz vor dem Bankrott steht und nur noch Geld für 30 Tage auf dem Konto hat, kann nicht viel Vermögen für die Liquidation übrig haben. Selbst wenn Sega verklagt hätte, hätte es nicht auf Jensens persönliches Vermögen zurückgreifen können - dies ist die Grenze der beschränkten Haftung. Die erwarteten Einnahmen bei Nichtzahlung wären nahezu Null. Wenn Sega zahlte, wäre die maximale Verlustrate auf 1 Million US-Dollar begrenzt. Die Einnahmen wären aus einer impliziten Call-Option entstanden: Wenn NVIDIA überlebte, könnte es in Zukunft weiterhin zusammenarbeiten; wenn NVIDIA sich auf den Microsoft-Standard konzentrierte, könnte es ein wichtiger Spieler in der neuen Ökosystem werden, und Sega als früher Unterstützer könnte von diesem Vorteil profitieren. Die erwarteten Einnahmen bei Zahlung enthielten zumindest eine positive Wahrscheinlichkeit.

Die beschränkte Haftung spielte hier eine doppelte Rolle. Für den Unternehmer isolierte sie das persönliche Vermögen von den Unternehmensrisiken, so dass Jensen Huang in der verzweifelten Situation offen und ehrlich sein konnte, anstatt die Wahrheit zu verschleiern und die Zeit zu verschwenden - selbst wenn er scheiterte, würde er nicht für immer ausgeschieden sein. Für die Kapitalgeber setzte sie die Risikoverluste eine Obergrenze, so dass Segas Kalkulation sich von "Wird alles verloren gehen?" zu "Möchte ich eine Call-Option kaufen?" wandelte. Es war diese gegenseitige Anreizwirkung, die die Zusammenarbeit in der verzweifelten Situation möglich machte.

Dies ist kein Wunder, das nur in Silicon Valley vorkommt. Vor zwei Jahrhunderten war die Kapitalunterstützung von Matthew Boulton für