McKinsey und Co. stehen vor der "gefahrlichsten Stunde": Das Pyramidenmodell bricht zusammen, und PPT ist nicht mehr der Weg zum Reichtum in der Beratungsbranche.

Das Shenyi Bureau ist ein Übersetzungsteam unter 36Kr, das sich auf Technologie, Geschäft, Arbeitsplatz und Lebensbereiche konzentriert und vor allem neue Technologien, neue Ansichten und neue Trends aus dem Ausland vorstellt.

Herausgeberhinweis: Die Zeit, in der man einfach durch "Verkauf von PowerPoint-Präsentationen" und "Einstellung hochqualifizierter Absolventen" Geld verdienen konnte, ist vorbei. Wenn KI in wenigen Sekunden Forschungsberichte erstellen kann, wer wird noch für die teuren "eingeschulten Arbeitskräfte" von Beratungsfirmen bezahlen? Das Pyramidenmodell bricht zusammen, und Handlungsorientierte rauben der akademischen Elite die Macht. Dieser Artikel ist eine Übersetzung.

Wenn man die Schlagzeilen der Nachrichten überfliegt, kann man die Menschen schwerlich tadeln, wenn sie denken, dass Künstliche Intelligenz das Ende der Beratungsbranche ankündigt. Zwar automatisiert KI inzwischen den Großteil der wissensbasierten Arbeitsaufgaben, aber sie ist nur eine von vielen verändernden Kräften. Mehrere Kräfte verschmelzen zu einem "perfekten Sturm", der das seit langem etablierte Geschäftsmodell großer Beratungsfirmen direkt trifft.

Hochzinsen und makroökonomische Schwankungen haben das Budget für professionelle Dienstleistungen eingeengt, was Unternehmensleiter dazu gezwungen hat, die Beratungskosten strenger zu prüfen. Gleichzeitig hat sich der Bedarf der Kunden an Beratungsfirmen grundlegend verändert. Sie verlangen jetzt, dass jeder ausgegebene Cent einen sichtbaren Mehrwert bringt. Sie sind nicht mehr nur an makroökonomischen Strategien interessiert und brauchen auch keine aufwendigen PowerPoint-Präsentationen, riesige Datenbanken oder Forschungsberichte – die einst das Kernangebot traditioneller Beratungsfirmen waren. Heute können große Sprachmodelle (LLM) diese Inhalte in wenigen Sekunden generieren. Führungskräfte brauchen jetzt maßgeschneiderte, umsetzbare Lösungen für ihre Unternehmen sowie praktische Unterstützung von Experten mit Fachwissen und relevantem Erfahrungsschatz.

Die sich ansammelnden Druckfaktoren und der Wandelstoß schlagen wie ein Hammer auf das "Pyramidenmodell" traditioneller Beratungsfirmen, die sich schwer tun, sich an diese Veränderungen anzupassen.

Die Warnzeichen sind deutlich. Die großen Beratungsfirmen haben die Einstiegsgehälter für neue Mitarbeiter eingefroren. Laut der "Wall Street Journal" hat McKinsey mehr als 11 % seiner Mitarbeiter entlassen, argumentierend, dass die KI die Personalauswahl und die Projektabwicklung verändert hat.

Einige Beobachter glauben, dass die Beratungsbranche und die langjährig dominierenden etablierten Firmen einfach weiterentwickeln werden. Eine Analyse in der "Harvard Business Review" weist darauf hin, dass Beratungsfirmen möglicherweise das traditionelle Pyramidenmodell aufgeben und sich einem schlankeren Modell mit wenigen erfahrenen Fachleuten zuwenden werden.

Diese Prognose stimmt grob gesehen. Große Unternehmen sind tatsächlich gezwungen, ihre Betriebsweise neu zu überdenken. Die öffentliche Meinung unterschätzt jedoch die Schwierigkeit und Dauer dieses Wandels sowie die daraus entstehenden Wettbewerbschancen.

Das zusammenbrechende Pyramidenmodell

Diese Pyramide ist nicht nur eine Organisationsstruktur, sondern auch der finanzielle Motor des Beratungsgeschäfts. Partner befinden sich an der Spitze und kümmern sich um die Geschäfte; Manager in der Mitte überwachen die Projekte; und die Gruppe der Junior-Berater ist für die Recherche, Analyse und die Erstellung von Präsentationen zuständig.

Aber warum sollten Kunden weiterhin 300 bis 500 US-Dollar pro Stunde für die Arbeit von Junior-Mitarbeitern zahlen, wenn Maschinen in Sekundenschnelle höherwertige Inhalte generieren können? Eine Studie der Harvard Business School zeigt, dass KI Aufgaben 25 % schneller und 40 % besser erledigt als Menschen. Und diese Effizienzsteigerung wird nur weiter zunehmen.

Das Pyramidenmodell funktioniert nur, wenn die Firma ständig die Anzahl der Junior-Berater an der Basis vergrößern kann. Wenn das Wachstum verlangsamt oder die Technologie den Bedarf an Basisarbeitskräften verringert, wird dieses Modell unhaltbar.

Selbst die Branchenriesen suchen noch nach der praktischen Umsetzung dieser Veränderung. Bob Sternfels, der CEO von McKinsey, sagte kürzlich, dass das Unternehmen derzeit etwa 25.000 "KI-Agenten" hat, die Seite an Seite mit Beratern arbeiten. Aber die Überbetonung der Anzahl der Agenten könnte eher die Angst als den echten Wandel widerspiegeln. Wenn die KI wirklich die Beratungsarbeit grundlegend verbessert, sollte die Firma auf die Steigerung der Produktivität, der Entscheidungsqualität oder der Kundenergebnisse hinweisen, nicht nur auf die Anzahl der "digitalen Mitarbeiter".

Das Geschäftsmodell ist nicht mehr haltbar

Hier beginnt das ökonomische Modell zu zerfallen, und hier beginnen Unternehmensleiter zu hinterfragen, ob die hohen Preise großer Beratungsfirmen noch gerechtfertigt sind.

Junior-Berater liefern die abrechenbaren Arbeitsstunden, die die hohen Gewinne ermöglichen, und bilden gleichzeitig das Trainingseck für zukünftige Partner. Wenn die KI diese Ebene ersetzt, könnten einige große Firmen in ein "Diamantenmodell" umwandeln, bei dem die Anzahl der Einstiegsmitarbeiter verringert und der Anteil an erfahrenen Fachleuten in der mittleren Organisationsebene erhöht wird. Erfahrener bedeutet teurer. Und wenn das Fachwissen nicht richtig genutzt wird, ist es schwierig, erfahrene Berater zu halten – die großen Firmen, die derzeit auf das Pyramidenmodell setzen, verfügen weder in der Organisationsstruktur noch in der Unternehmenskultur über die Fähigkeit, diese Spitzentalente nachhaltig zu unterstützen.

Für Organisationen mit Tausenden von Beratern weltweit erfordert eine Umstrukturierung grundlegende Veränderungen bei der Einstellung, der Preisgestaltung und der Karriereentwicklung. Die Kosten für diesen Wandel sind schwer zu schätzen, aber für jede traditionelle Firma könnte es Millionen von US-Dollar an kontinuierlichen Investitionen erfordern.

Selbst wenn die großen Firmen erfolgreich in das "Diamantenmodell" umwandeln können, erfüllen sie möglicherweise immer noch nicht die heutigen Bedürfnisse der Kunden. Firmen aus allen Branchen überdenken, warum sie Berater einstellen.

Großteils aufgrund der leistungsstarken generativen KI-Tools führen Unternehmen zunehmend die strategische Planung selbst durch, was einst der Hauptanteil der Beratungsprojekte war. Jetzt wandelt sich der Bedarf der Kunden von "Ratschläge hören" zu "Umsetzung" und "Ergebnisbewertung". Unternehmen erwarten Beratungsdienstleistungen, die "tun, nicht nur reden". Sie brauchen Menschen, die Lösungen umsetzen können, nicht nur Personen, die Vorschläge machen.

Sie möchten auch, dass Experten, die bereits ähnliche Probleme gelöst haben, verantwortlich sind, anstatt dass sich Junior-Allrounder im Laufe der Arbeit ausprobieren. Darüber hinaus erwarten sie schnellere Ergebnisse. Die "Geschwindigkeit der Wirkung" ist zu einem der wichtigsten Kriterien zur Bewertung von Beratungsdienstleistungen geworden.

Für Spitzenstrategiefirmen und die Beratungsabteilungen der "Big Four" bedeutet die Erfüllung dieser sich ändernden Kundenbedürfnisse, dass sie ihr Personalmodell grundlegend ändern müssen – eine enorme Herausforderung. Ihr "Kradel bis Grab"-Modell, bei dem junge Analysten eingestellt und über Jahre hinweg intern ausgebildet werden, hat es seit langem schwer, erfahrene Praktiker aus außerhalb des großen Beratungssystems anzuwerben. Und diese großen Firmen geben erfahrenen Mitarbeitern keine Möglichkeit, Lösungen direkt umzusetzen, was gerade der Wunsch der Kunden ist: Menschen, die Strategien in die Tat umsetzen können.

Wer wird überleben? Und wie?

Während sich dieser perfekte Sturm zusammenbaut, drückt der Transformationsdruck von allen Seiten auf die großen Beratungsfirmen. Die Frage ist: Wie wird die Zukunft von professionellen Dienstleistungsfirmen aussehen? Welches Modell kann diesen Sturm überstehen?

Exklusive Beratungsfirmen experimentieren bereits mit dem "Obeliskenmodell", bei dem kleine Teams von erfahrenen Experten mit KI-Tools die Produktivität stark steigern und sich vollständig von Junior-Beratern unabhängig machen.

Ein weiteres immer beliebter werdendes Modell ist das plattformbasierte Beratungsnetzwerk, das je nach Bedarf Fachexperten zusammenruft. Diese Organisationen setzen keine großen ständigen Teams ein, sondern verbinden Unternehmen mit Fachleuten, die direkte Erfahrung und Fachkompetenz haben, und bieten so Fachwissen, Geschwindigkeit und Flexibilität.

Die globalen Ausgaben für die Beratungsbranche belaufen sich jährlich auf über 400 Milliarden US-Dollar. In ihrer langen Geschichte basierte der Vorteil von Beratungsfirmen hauptsächlich auf dem Monopol an Fachwissen und Analysefähigkeiten. Aber der Markt entwickelt sich schnell.

Für traditionelle Beratungsfirmen erfordert die Anpassung an diese Umwelt nicht nur Geld, sondern auch Zeit. Die Umwandlung dieser Organisationen in ein flexibles Netzwerkmodell wird Jahre dauern.

Meanwhile, könnten jene agileren und flexibleren Organisationen, die außerhalb des Pyramidenmodells von Grund auf neu aufgebaut wurden, diese Gelegenheit nutzen.

Die Künstliche Intelligenz könnte die Arbeitsweise von Beratungsfirmen neu gestalten, aber letztendlich entscheiden die Kunden, welche Firma bei der Transformation überlebt. Die Firmen, die in den nächsten zehn Jahren erfolgreich sein werden, werden nicht diejenigen sein, die am meisten KI-Tools haben, sondern diejenigen, die die Liefergeschwindigkeit, das Fachwissen und die Bereitstellung messbarer Werte als Vorrang setzen.

Übersetzer: boxi.