Massenhaftes Weggehen von Kernmanagern: Ist der "Talent-Overflow" von DJI und Li Auto eine Krise oder eine Chance?

Wenn DJI und Li Auto zur "Kadettenanstalt" der Branche werden, wie sollen intelligente Technologieunternehmen auf das Selbstständigkeitstreben ihrer Talente reagieren?

DJI und Li Auto werden zu den aktivsten "Talentquellen" im Bereich der chinesischen intelligenten Technologie.

Die Gründerteams, die aus DJI hervorgegangen sind, decken mehrere Dutzend Branchen wie tragbare Energiespeicher, 3D-Druck und Embodied AI ab: Tuozhu Technology hat in fünf Jahren einen Umsatz von zehn Milliarden Yuan erzielt, und EcoFlow hat die Spitze der globalen tragbaren Energiespeicherbranche erreicht. Bei Li Auto haben in nur sechs Monaten acht leitende Technologiemitarbeiter nacheinander die Firma verlassen, um ihr eigenes Unternehmen zu gründen. Zhijian Power, gegründet von Wang Kai, dem ehemaligen CTO, hat in weniger als sechs Monaten 2 Milliarden Yuan an Kapital beschafft. Kunlunxing, gegründet von Lang Xianpeng, dem ehemaligen Leiter der Fahrerassistenztechnologie, wurde zehn Tage nach seiner Gründung ein Unicorn.

Investoren lauern vor den Büros von DJI und Li Auto, um Talente zu rekrutieren. Ein Investor spricht in drei Tagen mit acht Projekten, von denen fünf aus dem DJI-Kreis stammen.

Teams aus dem Li Auto-Kreis können bereits anhand eines "PowerPoint-Vorstellung" einen Wert von hunderten von Millionen US-Dollar erzielen.

Ist das Massenabwandern von leitenden Mitarbeitern eine Krise oder eine Chance?

Was können andere Technologieunternehmen daraus lernen?

Wie kann man effektiv das Abwandern von Kernpersonalen verhindern?

I. Wie sollte man den "Spillover-Effekt" des Abwanderns von leitenden Mitarbeitern bewerten?

Zhang Dongwei meint, dass das Massenabwandern von Talenten aus DJI und Li Auto nicht einfach als Misserfolg der Unternehmensführung angesehen werden sollte.

Im Gegenteil, es ist ein Zeichen für die Reife der chinesischen Hardtech-Industrie und verbirgt hinter sich drei tiefgreifende Veränderungen.

1. Die Wertsteigerung durch Fähigkeitsneuordnung: Kapital kauft nicht nur Menschen, sondern auch ein "industrielles Innovationssystem"

Gründer aus dem DJI-Kreis bringen von Natur aus "Geekgeist + internationale Markenkraft + Erfahrung in der Serienproduktion von Präzisionshardware" mit, während Teams aus dem Li Auto-Kreis über "große AI-Modelle + Fähigkeiten in der Fahrzeugentwicklung und -lieferung + Fähigkeiten in der Umsetzung von Anwendungsfällen" verfügen.

Diese umfassende Erfahrung von der Basistechnologie bis hin zum geschlossenen Geschäftsmodell ist für jedes Startup-Team, das es allein versuchen würde, Jahre lang zu erwerben, fast unerreichbar.

Was die Investoren suchen, ist das "industrielle Innovationssystem", das von diesen großen Unternehmen entwickelt wurde - eine replizierbare und übertragbare Methodik und praktische Fähigkeiten.

Deshalb können Teams bereits in der PowerPoint-Phase einen Wert von hunderten von Millionen US-Dollar erzielen. Dies ist kein Blasenphänomen, sondern eine rationale Bewertung des Marktes für ein "bewährtes Innovationssystem".

2. Der Konflikt zwischen "Utopie" und Skalierungsmanagement: Das Missverhältnis zwischen der Entwicklung der Talente und der Organisation

Wang Tao, der Gründer von DJI, vergleicht das Abwandern von Mitarbeitern mit "fallenden Blättern": "Anfangs waren alle Technologieexperten. Wenn das Unternehmen wächst, müssen einige Leute in Führungspositionen wechseln und Systeme aufbauen. Viele von ihnen sind weder geeignet noch möchten sie das. Draußen warten so viele Investoren, also gehen sie."

Der freie Geist der frühen Gründungsphase und der Technologie-Heldentum stehen in natürlichem Widerspruch zu den Prozessen, KPIs und interabteillichen Kooperationen in der Reifephase.

Wenn ein Unternehmen von der "Erschließung neuer Märkte" zur "präzisen Bearbeitung" übergeht, werden die Stabsmitglieder, die ständig von Null bis Eins schaffen und nach perfekter Innovation streben, zwangsläufig nach einer neuen Bühne suchen.

Dies kann nicht allein durch Gehalt oder Aktienanteile gelöst werden. Im Wesentlichen liegt es daran, dass die Entwicklungsphase der Menschen und die Entwicklungsphase der Organisation auseinanderklaffen.

3. Vom "Wettbewerber" zum "Ökologischer Nische": CVC-Investitionen zur Aufbau einer Industriekoalition

Eine besonders bemerkenswerte Veränderung ist, dass DJI und Li Auto die Abwanderer nicht mehr einfach als "Verräter" oder potenzielle Wettbewerber betrachten, sondern stattdessen durch Corporate Venture Capital (CVC) proaktiv in die Zukunft investieren.

Li Auto hat über die "Chongqing Chezhiyuan Venture Capital Co., Ltd." in "Xieyue Intelligence", gegründet von Chen Wei, dem ehemaligen Chef-AI-Wissenschaftler, investiert. DJI hat in "Chilong Power", gegründet von ehemaligen Mitarbeitern, investiert. Automobilhersteller wie SAIC, XPeng und NIO sind ebenfalls in die Venture-Capital-Branche eingestiegen.

Wie Li Xiang, CEO von Li Auto, sagte: "In der Vergangenheit haben sie mit Li Auto die Anfangsphase miterlebt und reiche Erfahrungen in Startups gesammelt. Jetzt, wo sie selbstständig werden, haben sie auch die Anerkennung des Investitionsmarktes erhalten. Ich gratuliere ihnen. Ich hoffe, dass jeder Stabsmitarbeiter von Li Auto, der selbstständig wird, immer besser abschneidet und zur Marktführerschaft beiträgt."

Der dahinter liegende Gedanke ist: Die Innovationskosten, die das Unternehmen nicht intern bewältigen kann, werden extern verlagert, und durch Aktienbindungen wird ein größeres Industriekonzept aufgebaut. Die Abwanderer sind keine Feinde der Ökosysteme mehr, sondern die "Antennen" des Unternehmens.

Dieser Ansatz wandelt die "negativen externen Effekte" des Abwanderens von Talenten erfolgreich in "positive externe Effekte" für die Unternehmensausweitung um.

II. Anregungen für andere Technologieunternehmen

Die Beispiele von DJI und Li Auto bieten der gesamten Branche drei Spiegel.

1. Die Schaffung einer "Talentmarke" ist die beste Werbung für Arbeitgeber

Die Tatsache, dass ein Unternehmen als "Kadettenanstalt" bezeichnet werden kann, ist an sich die höchste Anerkennung für das Forschungs- und Managementssystem eines Unternehmens.

Die Gründe, warum Unternehmen wie Huawei, DJI und Li Auto ständig Spitzentalente anziehen können, liegen darin, dass Bewerber glauben, dass sie hier in einigen Jahren echte Kenntnisse erwerben und echte Erfahrungen sammeln können und dass es für sie in Zukunft leichter sein wird, Kapital für ihr eigenes Unternehmen zu beschaffen.

Unternehmen sollten diesen "Spillover-Effekt" aktiv in einen Vorteil für die Arbeitgebermarke umwandeln - indem sie eine replizierbare Innovationsmethodik und ein standardisiertes Personalentwicklungssystem aufbauen, damit die Mitarbeiter nicht nur "Baustellenkenntnisse" mitnehmen, sondern auch übertragbare logische Denkweisen und einen branchenübergreifenden Blick.

Dies kann nicht nur mehr hervorragende Talente anziehen, sondern auch ein gutes Ansehen in der Community der ehemaligen Mitarbeiter aufrechterhalten.

2. Investition in "Ehemalige Mitarbeiter" zur zweiten Unternehmensausweitung

Anstatt sich an Non-Compete-Abkommen zu verbeißen, sollte man sich an Li Autos Vorgehen orientieren.

In der Zeit, in der Kernpersonen das Unternehmen verlassen, sollte man über die eigene Venture-Capital-Plattform sofort investieren.

Dies bringt mindestens drei Vorteile: Erstens behält man die Wahrnehmung für die neuesten Technologien (die Ehemaligen arbeiten oft an neuen Richtungen, an denen das Unternehmen selbst noch nicht gearbeitet hat); zweitens werden die Abwanderer zu Partnern in der Ökosystemkette; drittens kann das Unternehmen als Gesellschafter auch von dem Wachstum der ehemaligen Mitarbeiter profitieren, wenn ihre Startups erfolgreich sind.

Man kann sogar schon bei dem Abgangsgespräch direkt fragen: "Wenn Sie Ihr eigenes Unternehmen gründen möchten, sind wir bereit zu investieren. Welche Bedingungen wünschen Sie?"

Diese offene Haltung kann möglicherweise sogar diejenigen Leute zurückhalten, die sonst definitiv gehen würden - denn wenn sie intern ein Startup gründen, können sie möglicherweise mehr Ressourcen und Unterstützung erhalten als wenn sie außerhalb des Unternehmens tätig werden.

3. Warnung vor dem Risiko eines Personalmangels durch "Talentausbeutung"

Wenn Investoren vor den Büros von DJI und Li Auto lauern, um Talente zu rekrutieren, wird das Abwandern von Mitarbeitern im Unternehmen beschleunigt und asymmetrisch - oft werden die am wichtigsten und am schwersten zu ersetzenden Mitarbeiter zuerst abgeworben.

Unternehmen müssen ein tieferes Personalreservoir aufbauen, um sicherzustellen, dass jeder Schlüsseltechnikposten "Ersatzspieler" hat und dass diese Ersatzspieler bereits durch Rotation und Projektverantwortung praktische Erfahrungen gesammelt haben.

Andernfalls kann der plötzliche Abgang eines Schlüsseltechnikexperten dazu führen, dass ein gesamtes Projekt zum Stillstand kommt.

III. Wie kann man effektiv das Abwandern von Kernpersonalen verhindern (oder abschwächen)?

Das Abwandern von Kernpersonalen kann nicht durch "Blockade" verhindert werden, sondern es muss ein systematisches Personalbindungssystem aufgebaut werden.

Es ist zu beachten, dass Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodelle unterschiedliche Strategien wählen müssen - hochgradig plattformorientierte Unternehmen (wie ByteDance) eignen sich besser für interne Anreize und Unternehmungen, während hochgradig hardware- oder herstellungsorientierte Unternehmen (wie DJI) die Kontrolle über die Ökosysteme nach dem Abwandern von Talenten als bessere Lösung betrachten können.

Auf der Grundlage der erfolgreichen Praktiken von DJI, Li Auto, Huawei und ByteDance kann man ein Verteidigungssystem auf folgenden vier Ebenen aufbauen.

1. Die Offenlegung des Interessensverteilungssystems

Wang Tao sagte: "Das Geld muss natürlich angemessen sein. Es ist alles nur PUA, wenn man von Anreizen spricht, ohne über Geld zu sprechen."

Aber "angemessen" bedeutet nicht nur ein hohes Gehalt, sondern auch transparente Regeln und vorhersehbare Erwartungen. In diesem Bereich bieten Huawei und ByteDance zwei sehr wertvolle Ansätze.

• Das Anreizsystem von Huawei basiert auf dem Kerngedanken der "Kapitalisierung von Wissen" und hat sich in über vierzig Jahren dynamisch entwickelt.

Der Kern besteht aus ESOP (virtuelle beschränkte Aktien), TUP (Zeiteinheitenplan) und Sättigungsaktienzuweisung, die miteinander verzahnt sind. Die virtuellen beschränkten Aktien ermöglichen es den Mitarbeitern, Dividenden und Wertsteigerungen zu erhalten, und wenn sie das Unternehmen verlassen, kauft das Unternehmen die Aktien zum Nettovermögenswert zurück. Der TUP hat eine Laufzeit von fünf Jahren, erfordert keine Kapitalbeteiligung und bietet steigende Dividendenrechte, die nach Ablauf der Laufzeit auf Null gesetzt werden. Dies löst effektiv das Problem des "ungerechten Anreizverhältnisses zwischen alten und neuen Mitarbeitern". Die Sättigungsaktienzuweisung setzt eine Höchstgrenze für die Aktienbesitz je Position, um sicherzustellen, dass die Ressourcen auf die Kernmitarbeiter konzentriert werden.

Dieses "Anreizsystem für den gesamten Lebenszyklus" ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre sicheren Erträge über zehn oder zwanzig Jahre hinweg klar vorauszusehen und schafft eine langfristige Erwartungshaltung für eine "Gemeinschaft der Streber".

Dies ist für Unternehmen mit einer großen Hardwareversorgungslinie und einem langen Forschungs- und Entwicklungszyklus (wie DJI) von großer Bedeutung.

• Die "Doubao-Aktien" von ByteDance sind eine andere Innovation.

Ende 2025 hat ByteDance für das selbst entwickelte Large Language Model "Doubao" ein eigenes "virtuelles Aktiensystem" eingerichtet. Kernmitarbeitern werden diese Aktien zu einem Preis entsprechend der Geschäftseinsatzkosten zugeteilt, und es ist ein regelmäßiges Rückkaufsystem vorgesehen.

Im April 2026 war der erste Rückkaufpreis um etwa 30 % höher als der Zuteilungspreis.

Diese Kombination aus "unabhängiger Bewertung des neuen Geschäfts + virtuelle Aktien + regelmäßiges Rückkaufsystem" ermöglicht es den Kernpersonalen, als "interne Startup-Gesellschafter" vom Wachstum des neuen Geschäfts zu profitieren und beantwortet präzise das Problem der mangelnden Transparenz der Anreize im DJI-Beispiel.

Dies ist für Unternehmen, die sich derzeit in der AI-Umstellung befinden und die interne Innovationskraft stimulieren müssen (wie das Fahrerassistenzteam von Li Auto), von großer Bedeutung.

Die beiden Ansätze haben unterschiedliche Schwerpunkte:

Huawei eignet sich