Beike hat die Organisationsstrukturänderung des Unternehmens und der Beijing Lianjia angekündigt.

Am 29. März hat Peng Yongdong, Mitbegründer, Vorsitzender und CEO der Shell Group, eine Rundschreiben an alle Mitarbeiter mit dem Titel "Die nächste Phase von Shell: Verbraucherorientiert, die Organisation neu aufbauen" versandt und eine strategische Transformation initiiert. Diese betrifft mehrere Aspekte wie die Verbesserung des Service-Modells, die Umgestaltung der Organisationsstruktur und die Transformation von Beijing Lianjia. Es wurde klar gestellt, dass sich das Unternehmen von einer Transaktionsplattform zu einer Wohnserviceplattform für Gemeinden tiefgreifend transformieren wird.

In der Rundschreiben an alle Mitarbeiter wurde klar gemacht, dass die große Richtung der Shell-Transformation die Verbesserung des Wohnservice-Modells für Gemeinden ist. Indem man den beiden Chancen, die sich aus der Veränderung der Verbraucherbedürfnisse und der Umgestaltung der grundlegenden Logik der Branche durch KI ergeben, gegenüber offen ist, soll den Maklern geholfen werden, sich von "Informationsvermittlern" zu "vertrauenswürdigen Fachserviceleuten" zu wandeln. Das Service-Modell von Shell soll sich von "die Verbindungsweise der Branche verändern" zu "die Serviceweise der Branche verändern" wandeln.

Peng Yongdong schrieb in der Rundschreiben: "Nach 24 Jahren haben wir leider auch unweigerlich die 'Krankheit großer Organisationen' bekommen: Die Abteilungsgrenzen werden immer höher, die Prozesse überwiegen den gesunden Menschenverstand, und die Ansammlung komplizierter Indikatoren verdeckt die eigentliche Wertschöpfung. Es scheint, als ob wir managen, aber es ist in Wirklichkeit innerer Widerstand. Es scheint, als ob wir Effizienz anstreben, aber tatsächlich laufen wir nur für uns selbst und entfernen uns immer mehr von den Verbrauchern. Wir werden die verschiedenen Indikatoren weiter vereinfachen, damit diejenigen, die wirklich Wert schaffen, näher an die Verbraucher herankommen. Wir werden alle Fähigkeiten und Ressourcen direkt an die erste Front bringen und die Organisation um die Verbraucher herum agil und flach gestalten."

Nach der Veröffentlichung der Rundschreiben an alle Mitarbeiter hat Shell eine Umstrukturierung der Managementstruktur vorgenommen und die Gründung eines Transformationsmanagementkomitees der Gruppe angekündigt, das von Peng Yongdong geleitet wird. Das Ziel ist es, die Geschäftsstruktur, die Prüfung und Anreizsysteme sowie die Ressourcenflussrichtung im Hinblick auf die Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse zu transformieren.

Um den grundlegenden Veränderungen der Verbraucherbedürfnisse gerecht zu werden, betont Peng Yongdong die Verbesserung des Kundendienstes an der ersten Front (Service) und der fachlichen Fähigkeiten der Funktionsbereiche (Skill). Es wird klar gestellt, dass "den Verbrauchern zu dienen" zu den Kernverantwortlichkeiten der Manager aller Ebenen gehört. Die Führungskräfte werden aufgefordert, von der Betrachtung von Berichten, der Aufsetzung von Indikatoren und der starken Kontrolle im Hintergrund zur direkten Kundenservicearbeit an der ersten Front überzugehen. Gleichzeitig werden die ineffektiven Prüfungsindikatoren für die Servicekräfte an der ersten Front gestrichen, die Orientierung an kurzfristigen Transaktionsvolumen wird abgeschwächt, und die Dimensionen wie Kundenzufriedenheit, Servicequalität und langfristige Wertschöpfung werden stärker betont.

Die Funktionsbereiche im Hintergrund werden ebenfalls transformiert und von traditionellen "Kontrollzentren" zu "Fähigkeitsfabriken" aufgewertet. Der Fokus liegt auf der Aufbau von Fähigkeiten, und die ineffektiven Verwaltungsaufwendungen werden reduziert, damit die wiederverwendbaren Fähigkeiten und die Ressourcen der Gruppe direkt an die Servicefront gelangen.

Im Folgenden der vollständige Text der Rundschreiben an alle Mitarbeiter "Die nächste Phase von Shell: Verbraucherorientiert, die Organisation neu aufbauen":

Vor über einem Monat haben wir in der Jahresbeginns-Rundschreiben gemeinsam die 24 Jahre von Shell zurückbetrachtet. In dieser Rundschreiben haben ich und Sie erneut eine Frage diskutiert: Fünf Transformationskräfte kommen auf uns zu. Was sollte Shell bewahren?

Die Antwort ist einfach und unkompliziert: Verbraucherorientiert.

"Die grundlegende Veränderung der Verbraucherbedürfnisse" ist die stärkste Kraft, die unsere Wohnbranche tiefgreifend verändert und uns auch dazu zwingt, die Organisation, den Service und die Art der Wertschöpfung neu zu schreiben. Heute möchte ich weiter über meine Überlegungen sprechen. Diese Überlegungen werden in einer Reihe von Transformationsmaßnahmen umgesetzt werden.

I. Verbesserung des Modells: Die grundlegende Veränderung der Verbraucherbedürfnisse erfüllen

In der Vergangenheit war der wichtigste Wunsch der Verbraucher, "ein Haus zu kaufen" und "ein Haus zu verkaufen". Aber heute stehen immer mehr Verbraucher nicht mehr vor dem Problem, dass es zu wenig Informationen gibt, sondern dass es zu viele Informationen gibt; nicht vor der Transaktion selbst, sondern vor der Entscheidung selbst. Kaufen, Verkaufen, Mieten und Renovieren von Häusern sind inzwischen zu einer umfassenden Beurteilung geworden, die sich um Familie, Vermögen, Lebensstil und zukünftige Erwartungen dreht. Vor allem, wenn der Markt in eine Phase von Differenzierung und Schwankungen eintritt, fürchten Käufer am meisten, "falsch zu kaufen"; Verkäufer kümmern sich am meisten darum, "ob jemand mein Haus wirklich versteht und es gut verkaufen kann". Wer ein neutrales Marktverständnis wahrt und sich stärker auf die Seite der Verbraucher stellt, um ihnen bei der besseren Entscheidung zu helfen, schafft tatsächlich Wert.

Das gilt nicht nur für das Zweitwohnungsgeschäft, sondern auch für den Neubau-Service. Heutzutage haben die Verbraucher oft bereits in verschiedenen Online-Kontakten die erste Runde von Auswahl und Vergleich abgeschlossen und sogar erste Vorlieben entwickelt, bevor sie in die Verkaufsstelle gehen. Wenn die Informationen in dieser Phase unvollständig sind, ist eine Fehlentscheidung unvermeidlich.

Bei der Monats-Gewinnberichtspressekonferenz hat ein Analyst mich gefragt, wie ich das Thema Social Media einschätze. Ich denke, dass das Auftreten einer neuen Form niemals zufällig ist. Es muss immer eine Bedürfnis befriedigen, das in der Vergangenheit nicht gut befriedigt wurde. Social Media ist eigentlich ein Signal, das uns daran erinnert: Heute brauchen Verbraucher bei der Entscheidung über die Wohnsituation immer mehr jemanden, der ihnen das Haus, die Gegend und "warum es sich lohnt zu kaufen" erklären kann. Verbraucher brauchen Entscheidungshilfe.

Also, haben unsere Manager und Servicekräfte die Fähigkeit, "die Entscheidungslogik zu erklären"? Wer die echten Vor- und Nachteile eines Hauses, die Wohnlogik einer Gegend und den Auswahlpfad einer Familie erklären kann, schafft für die Verbraucher Wert; wer komplizierte Probleme einfach erklärt, die Unsicherheit klar macht und die Bedenken und Zögern der Verbraucher aufnimmt, hilft den Verbrauchern, die richtige Entscheidung zu treffen.

Um das wirklich zu erreichen, muss sich auch unser Service-Modell selbst ändern. In der Vergangenheit haben wir es nach verschiedenen Produktlinien aufgeteilt und uns auf kurzfristige Transaktionen konzentriert: Wie viele Kunden gibt es, wie hoch ist die Marktanteil und wie hoch ist der durchschnittliche Auftragswert? Dann haben wir anhand dieser Indikatoren das Betriebsergebnis analysiert. Aber diese Logik passt nicht mehr für die Zukunft. Wenn wir wirklich auf den Verbraucher ausgerichtet sind, werden wir nicht nur auf eine Transaktion schauen, sondern eine Gemeinde, eine Familie und eine langfristige Servicebeziehung um das "Zuhause" länger betrachten.

Beispielsweise sehen wir bei einer Gemeinde nicht nur, wie viele Verkäufe es gibt, sondern wie viele Haushalte es hier gibt. Wir sehen nicht nur, wie viele Häuser heute verkauft werden, sondern wie hoch die Bedürfnisse der Bewohner bei der Einrichtung, dem Mieten, der Vermögensverwaltung und sogar zukünftigen Gemeindeservices sind. Wie viel tieferer Service kann es geben? In Zukunft werden wir uns nicht nur auf den Auftragswert einer Transaktion konzentrieren, sondern um den Lebenszyklus des Kunden herum schauen, wie tief wir die Verbindung aufbauen können, wie viel Wert wir schaffen können und wie stark das Vertrauen ist.

Im Zusammenhang mit dem Thema "Wohnen" gibt es immer noch viele Chancen, die verbessert und neu definiert werden können. Wenn wir heute nochmals über "die Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse" sprechen, ist es im Wesentlichen nicht mehr die alte Art der "Erfüllung", sondern es geht darum, unsere Servicefähigkeiten um die neue Entscheidungsweise, das Risikogefühl, die Informationsbeschaffungshabits und die Wohnerwartungen der Verbraucher herum neu aufzubauen. Gleichzeitig müssen wir auch unser Inhaltsystem, Produktssystem und Organisationsweise um den langfristigen Kundennutzen herum neu gestalten.

Wir müssen von einer einmaligen Lieferung zu einem Geschäftsmodell auf der Grundlage einer langfristigen Vertrauensbeziehung übergehen. Erst von diesem Ausgangspunkt aus haben die nachfolgenden Veränderungen in Bezug auf Organisation, Fähigkeiten und Service-Modell wirklich einen Sinn.

II. Anpassung an die Umgestaltung der Branche durch KI

Wird die KI die Immobiliendienstleistungsbranche revolutionieren?

Meine Einschätzung dieser Sache liegt nicht darin, "ob die KI den Menschen ersetzen wird", sondern darin: Die KI ist dabei, die grundlegende Logik dieser Branche umzugestalten. In der Rundschreiben zum guten Start haben wir bereits eine grundlegende Einschätzung gemacht: Die KI kann nicht ignoriert werden, der Mensch kann nicht ersetzt werden. Hinter dieser Aussage steckt die Bedeutung, dass die KI die Arbeit mit geringem Wert und Homogenität schwächen wird, während der Wert von Urteilen, Erklärungen, Koordination und Vertrauen verstärkt wird.

Diese Branche kann nicht einfach von der KI ersetzt werden, weil sie von Natur aus zwei Merkmale hat:

Erstens, die Bedürfnisse sind schwer vollständig auszudrücken. Viele Menschen können am Anfang nicht genau beschreiben, was sie brauchen. Obwohl sie sagen, "ich möchte ein Haus kaufen", können die dahinter liegenden Probleme sein, dass es um die Schule der Kinder, die Veränderung der Familienstruktur, die Bequemlichkeit der Pendelstrecke, die Verbesserung des Lebenszustands oder sogar die emotionale Belastung geht.

Zweitens, das Angebot ist hochgradig nicht standardisiert. Ein Haus ist kein vollkommen standardisiertes und kommerzialisiertes Produkt. Seine Passgenauigkeit, Preis, Risiko, Ersetzbarkeit und die Erwartungen des Verkäufers sind mit einer starken Unsicherheit verbunden. Genau deshalb ist der Immobilienhandel nie ein einfacher Preisvergleich, sondern ein Prozess, in dem ständig die Kognition, Emotion, Erwartung und Verantwortung koordiniert werden müssen.

Deshalb bringt die KI nicht einfach eine "Ersetzung", sondern wird eine feinere Fachspezialisierung hervorrufen, wie beispielsweise Käuferberater, Verkäuferserviceleute, Cloud-Butler, Schulgebietsexperten, Kreditberater, Gemeindeb erater usw. Sie werden in verschiedenen Szenarien tiefere, genauere und höherwertige Unterstützung bieten.

Dies bedeutet auch, dass die Rolle der Makler sich grundlegend ändern wird.

In der Vergangenheit lag der Wert der Makler mehr in der Informationsvermittlung und der Transaktionsförderung. In Zukunft werden die Makler immer mehr von "Informationsvermittlern" zu "vertrauenswürdigen Serviceleuten" werden und auf ihre Fähigkeit angewiesen sein, die Kunden zu verstehen, komplizierte Probleme zu erklären, die Zusammenarbeit mehrerer Parteien zu organisieren und professionelle Ratschläge zu geben, um das langfristige Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Wer die KI nutzen kann, um die standardisierten Arbeiten an das System zu übergeben und seine Energie mehr auf Urteile, Erklärungen, Koordination und die Übernahme von Verantwortung zu konzentrieren, hat mehr Chancen, ein hochwertiger Serviceleuter zu werden.

Der Wert von ausgezeichneten Serviceleuten wird durch die KI weiter verstärkt. Für unsere Organisation ist die Frage nicht, "ob wir KI-Fähigkeiten haben", sondern "ob wir die Menschen organisieren können und ob wir Menschen und KI organisieren können".

Für Shell bedeutet dies nicht, dass die Chancen kleiner werden, sondern dass sie größer werden.

Shell wird sich aktiver der KI bedienen, um sich zu einer Branchenbasis für Wohnservices aufzurüsten. Einerseits soll die Information, die Übereinstimmung, der Prozess und die Zusammenarbeit effizienter werden; andererseits soll die Transaktionsverantwortung, die Leistungssicherung und die Serviceerbringung zuverlässiger werden.

Ich bin überzeugt, dass die zukünftig wirklich wettbewerbsfähigen Plattformen nicht nur über KI verfügen, sondern in der Lage sein werden, KI und professionelle Serviceleute zu integrieren, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Was in Zukunft entscheidet, wie weit eine Plattform gehen kann, ist, ob man wirklich erreichen kann: Die Serviceleute mit KI ausstatten, mit Professionalität Vertrauen gewinnen.

III. Neugestaltung des Kooperationsökosystems

In der ersten Phase von Shell war es die Kooperation, die es ermöglichte, die Branche zu verändern. Das ACN-Maklerkooperationsnetzwerk, die echten Immobilienangebote und die Plattformkooperation haben es zum ersten Mal möglich gemacht, dass der Immobilienhandel auf der Grundlage einer massenhaften Zusammenarbeit ablaufen kann. Die ursprünglich verstreuten und ineffizienten Transaktionsbeziehungen können auf einer transparenteren Plattform funktionieren. Dies ist ein sehr wichtiger Ausgangspunkt für Shell und auch die erste echte Kooperationsverbesserung in dieser Branche.

Aber heute reicht eine solche Kooperation nicht mehr aus, angesichts der Veränderung der Verbraucherbedürfnisse und der Umgestaltung der grundlegenden Logik der Branche durch die KI.

In dem neuen Kooperationsökosystem wird das Büro die wichtigste kleinste Betriebseinheit sein. Wir werden die Büros als "Gemeindewohnungsservice-Stationen" positionieren, die nicht nur Transaktionen übernehmen, sondern auch eine Reihe von langfristigen Services um die Wohnsituation von Familien herum bieten.

Eines der wichtigsten Aufgaben der Shell-Plattform in Zukunft ist es, die Büros ständig zu stärken. Jede Plattformposition muss sich fragen: Kann ich die Büros bei der Kundenserviceleistung, der Immobilienverwaltung und der Gemeindeservicebereitstellung stärker machen?

Das ACN muss verbessert werden. In der Vergangenheit war das ACN mehr auf die Zusammenarbeit bei einer Transaktion ausgerichtet. In Zukunft wird das ACN immer mehr um die fachliche Spezialisierung verschiedener Rollen herum entwickelt werden. Wer besser in der Lage ist, die Kunden zu verstehen, beratende Services anzubieten und den Verbrauchern bei der Entscheidung zu helfen, wird eher auf die Käuferseite gehen. Wer besser in der Lage ist, Immobilien zu verwalten, die Hausbesitzer zu verstehen und die Vermarktung von Immobilien zu fördern, wird eher auf die Verkäuferseite gehen. Dies ist nicht unbedingt eine zwangsweise Aufteilung, sondern eher ein Ergebnis, das sich in der Praxis natürlich entwickelt.

In Zukunft werden nicht nur Makler in das ACN einbezogen werden. Beratende Serviceleute für die Kunden, Fachserviceleute für spezielle Probleme wie Schulen, Gemeinden, Kredite, Politik usw., Serviceleute für die langfristige Pflege der Auftragsbeziehungen mit den Hausbesitzern und sogar neue Kooperationspartner, die sich um verschiedene Szenarien wie Einrichtung, Mieten, Vermögensverwaltung, Gemeindeservices usw. bilden, können alle beitreten. Das zukünftige ACN wird nicht nur ein "Kooperationsnetzwerk zwischen Maklern" sein, sondern ein Kooperationsnetzwerk, das sich um die langfristige Wertschöpfung für Verbraucher und Hausbesitzer herum bildet. Es verbindet nicht nur eine Transaktion, sondern ein ganzes Set von Wohnservices.

Die Verbesserung des Kooperationsökosystems wird sich schließlich auch in der Verbesserung des Verteilungsmechanismus niederschlagen. Wir