Beike kündigt die Umgestaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens und der Beijing Lianjia an.

Am 29. März hat Peng Yongdong, Mitbegründer, Vorsitzender und CEO der Shell Group, einen Rundschreiben an alle Mitarbeiter namens "Die nächste Phase von Shell: Organisation neu aufbauen, mit dem Verbraucher im Mittelpunkt" versandt und die Initiierung einer strategischen Transformation angekündigt. Diese Transformation betrifft mehrere Aspekte wie die Verbesserung des Service-Modells, die Umstrukturierung der Organisation und die Veränderung von Beijing Lianjia. Es wurde klar gemacht, dass sich das Unternehmen von einer Transaktionsplattform zu einer Community-Wohnserviceplattform tiefgreifend transformieren wird.

In der Rundschreiben an alle Mitarbeiter wurde klar gestellt, dass die große Richtung der Shell-Transformation die Verbesserung des Community-Wohnservice-Modells ist. Indem man den beiden Chancen, die sich aus der Veränderung der Verbraucherbedürfnisse und der Umgestaltung der Branchengrundlagen durch KI ergeben, gegenüber offen ist, soll den Maklern geholfen werden, sich von "Informationsvermittlern" zu "vertrauenswürdigen Fachdienstleistern" zu transformieren. Dadurch soll sich das Service-Modell von Shell von "die Verbindungsweise der Branche ändern" zu "die Serviceweise der Branche ändern" wandeln.

Peng Yongdong schrieb in der Rundschreiben: "Nach 24 Jahren haben wir leider auch unweigerlich die 'Krankheit großer Organisationen' bekommen: Die Abgrenzungen zwischen den Abteilungen werden immer höher, die Prozesse überwiegen das gesunde Menschenverstand, und die Ansammlung komplexer Indikatoren verdeckt die echte Wertschöpfung. Es scheint, als würden wir managen, aber es ist eigentlich innerer Widerstand; es scheint, als würden wir Effizienz anstreben, aber tatsächlich dreht sich alles um uns selbst, und wir kommen dem Verbraucher immer weiter davon. Wir werden die verschiedenen Indikatoren weiter vereinfachen, damit diejenigen, die wirklich Wert schaffen, näher an den Verbraucher herankommen; damit alle Fähigkeiten und Ressourcen direkt an die Frontlinie gelangen; damit sich die Organisation um den Verbraucher dreht, agil und flach ist."

Nach dem Versand der Rundschreiben an alle Mitarbeiter hat Shell eine Umstrukturierung der Management-Struktur vorgenommen und die Gründung eines Gruppen-Transformations-Managementskomitees angekündigt, das von Peng Yongdong geleitet wird. Das Ziel ist es, die Geschäftsstuktur, die Prüfungs- und Anreizsysteme sowie die Ressourcenflussrichtung im Hinblick auf die Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse zu verändern. Die mittleren und hinteren Funktionsbereiche werden gleichzeitig transformiert und von traditionellen "Kontrollzentren" zu "Fähigkeitsfabriken" aufgewertet. Der Fokus liegt auf der Fähigkeitsentwicklung, um die ineffizienten Verwaltungsaufwendungen zu reduzieren und die wiederverwendbaren Fähigkeiten und die Gruppenressourcen direkt an die Service-Frontlinie zu bringen.

Um den grundlegenden Veränderungen der Verbraucherbedürfnisse gerecht zu werden, wird Shell die Frontlinien-Kundendienstleistungen (Service) und die fachlichen Fähigkeiten der Funktionsbereiche (Skill) verbessern. Es wird klar gemacht, dass "Verbraucher zu bedienen" zu den Kernverantwortlichkeiten aller Manager wird. Die Führungskräfte werden aufgefordert, von der hinteren Bühne, wo sie Berichte lesen, Indikatoren setzen und streng kontrollieren, zur Frontlinie zu gehen und die Verbraucher zu bedienen. Gleichzeitig werden die ineffizienten Prüfungsindikatoren für die Frontlinien-Servicekräfte beseitigt, die Orientierung an kurzfristigen Transaktionsvolumen wird abgeschwächt, und die Dimensionen wie Kundenzufriedenheit, Servicequalität und langfristige Wertschöpfung werden stärker betont.

Im Folgenden der vollständige Text der Rundschreiben an alle Mitarbeiter "Die nächste Phase von Shell: Organisation neu aufbauen, mit dem Verbraucher im Mittelpunkt":

Vor über einem Monat haben wir in der Jahresbeginns-Rundschreiben die 24 Jahre zurückgeblickt, die Shell hinter sich gebracht hat. In dieser Rundschreiben haben ich und Sie erneut eine Frage diskutiert: Fünf Transformationskräfte kommen auf uns zu. Was sollte Shell beibehalten?

Die Antwort ist einfach und unkompliziert: Den Verbraucher im Mittelpunkt haben.

"Die grundlegende Veränderung der Verbraucherbedürfnisse" ist die stärkste Kraft, die unsere Wohnbranche tiefgreifend verändert und uns zwingt, die Organisation, den Service und die Art der Wertschöpfung neu zu schreiben. Heute möchte ich meine Gedanken weiter vertiefen. Diese Gedanken werden in einer Reihe von Transformationsmaßnahmen umgesetzt.

I. Verbesserung des Modells: Die grundlegende Veränderung der Verbraucherbedürfnisse erfüllen

In der Vergangenheit war die Hauptanforderung der Verbraucher, "ein Haus zu kaufen" und "ein Haus zu verkaufen". Aber heute stehen immer mehr Verbraucher nicht mehr vor dem Problem, dass es zu wenig Informationen gibt, sondern dass es zu viele Informationen gibt; nicht vor der Transaktion selbst, sondern vor der Entscheidung selbst. Kaufen, Verkaufen, Mieten und Renovieren von Häusern sind inzwischen zu einer umfassenden Beurteilung geworden, die Familie, Vermögen, Lebensstil und zukünftige Erwartungen berücksichtigt. Vor allem, wenn der Markt in eine Phase der Differenzierung und Schwankung eintritt, fürchten Käufer am meisten, "falsch zu kaufen"; Verkäufer kümmern sich am meisten darum, "ob jemand mein Haus wirklich versteht und es gut verkaufen kann". Wer ein neutrales Marktverständnis wahrt und sich fester auf der Seite des Verbrauchers befindet und ihm hilft, bessere Entscheidungen zu treffen, schafft echten Wert.

Nicht nur im Sekundärmarkt, sondern auch im Neuwagenmarkt ist es so. Heutzutage haben die Verbraucher oft bereits in verschiedenen Online-Kontakten die erste Runde der Auswahl und des Vergleichs abgeschlossen und sogar erste Vorlieben entwickelt, bevor sie in die Verkaufsstellen gehen. Wenn die Informationen in dieser Phase unvollständig sind, ist eine Fehlentscheidung unvermeidlich.

Bei der Monats-Gesamtbilanzkonferenz hat ein Analyst mich gefragt, wie ich das Thema Social Media sehe. Ich denke, dass das Auftauchen einer neuen Form niemals zufällig ist. Sie muss bestimmte Bedürfnisse erfüllen, die in der Vergangenheit nicht gut genug erfüllt wurden. Social Media ist eigentlich ein Signal, das uns darauf hinweist, dass die heutigen Verbraucher bei der Entscheidung über ihre Wohnung immer mehr darauf angewiesen sind, dass jemand das Haus, die Gegend und "warum es sich lohnt, es zu kaufen" erklären kann. Die Verbraucher brauchen Entscheidungshilfe.

Also, haben unsere Manager und Servicekräfte die Fähigkeit, "die Entscheidungslogik zu erklären"? Wer die echten Vor- und Nachteile eines Hauses, die Wohnlogik einer Gegend und den Auswahlpfad einer Familie erklären kann, schafft für die Verbraucher Wert; wer komplexe Probleme einfach erklärt, die Unsicherheiten klar macht und die Bedenken und Zögern der Verbraucher versteht, hilft den Verbrauchern, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Um dies wirklich zu erreichen, muss sich auch unser Service-Modell selbst ändern. In der Vergangenheit haben wir es nach verschiedenen Produktlinien aufgeteilt und uns auf die kurzfristigen Transaktionen konzentriert: Wie viele Kunden gibt es, wie hoch ist die Marktanteil, wie hoch ist der durchschnittliche Auftragswert. Dann haben wir die Betriebsergebnisse anhand dieser Indikatoren analysiert. Aber diese Logik passt nicht mehr für die Zukunft. Wenn wir wirklich den Verbraucher im Mittelpunkt haben, werden wir nicht nur eine Transaktion betrachten, sondern eine Community, eine Familie und eine langfristige Service-Beziehung um das "Zuhause" länger betrachten.

Beispielsweise sehen wir bei einer Community nicht nur, wie viele Verkäufe es gibt, sondern wie viele Haushalte es hier gibt; nicht nur, wie viele Häuser heute verkauft werden, sondern wie hoch die Nachfrage der Bewohner nach Einrichtung, Miete, Vermögensverwaltung und sogar zukünftigen Community-Services ist; wie viele tiefe Services wir anbieten können. In Zukunft werden wir uns nicht nur auf den Auftragswert einer Transaktion konzentrieren, sondern darauf, wie tief wir uns um den Kundenlebenszyklus herum verbinden können, wie viel Wert wir schaffen können und wie stark das Vertrauen aufgebaut werden kann.

Im Bereich "Wohnen" gibt es immer noch viele Chancen, die verbessert und neu definiert werden können. Wenn wir heute nochmals über "die Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse" sprechen, ist es im Wesentlichen nicht mehr die alte Art der "Erfüllung", sondern es geht darum, unsere Service-Fähigkeiten um die neuen Entscheidungsmethoden, das Risikogefühl, die Informationsbeschaffungshabits und die Wohnerwartungen der Verbraucher herum neu aufzubauen; gleichzeitig müssen wir auch unser Inhaltsystem, unser Produktsystem und unsere Organisationsweise um den langfristigen Kundenwert herum neu gestalten.

Wir müssen von einer einmaligen Lieferung zu einem Geschäftsmodell auf der Grundlage einer langfristigen Vertrauensbeziehung übergehen. Erst wenn wir von diesem Ausgangspunkt ausgehen, macht die nachfolgende Veränderung von Organisation, Fähigkeiten und Service-Modell wirklich Sinn.

II. Der Umgestaltung der Branche durch KI folgen

Wird die KI die Immobiliendienstleistungsbranche revolutionieren?

Meine Einschätzung dieser Sache liegt nicht darin, "ob die KI den Menschen ersetzen wird", sondern darin: Die KI ist dabei, die Grundlagen dieser Branche umzugestalten. In der Rundschreiben zum guten Start haben wir bereits eine grundlegende Einschätzung getroffen: Die KI kann nicht ignoriert werden, der Mensch kann nicht ersetzt werden. Hinter diesem Satz steckt die Bedeutung, dass die KI die Arbeit mit niedrigem Wert und Homogenität schwächen wird; die Werte von Urteilen, Erklärungen, Koordination und Vertrauen werden verstärkt werden.

Diese Branche kann nicht einfach von der KI ersetzt werden, weil sie von Natur aus zwei Merkmale hat:

Erstens, die Bedürfnisse sind schwer vollständig auszudrücken. Viele Menschen können am Anfang nicht genau beschreiben, was sie brauchen. Obwohl sie sagen, "sie möchten ein Haus kaufen", können die dahinter liegenden Probleme sein, dass es um die Schule der Kinder, die Veränderung der Familienstruktur, die Bequemlichkeit der Pendelfahrt, die Verbesserung des Lebenszustands oder sogar die emotionale Belastung geht.

Zweitens, das Angebot ist hochgradig nicht standardisiert. Ein Haus ist kein vollständig standardisiertes und vollständig vermarktetes Produkt. Seine Passgenauigkeit, Preis, Risiko, Ersetzbarkeit und die Erwartungen des Verkäufers sind mit einer starken Unsicherheit verbunden. Genau deshalb ist der Immobilienhandel nie ein einfaches Preisvergleichsverhalten, sondern ein Prozess, bei dem ständig die Kognition, Emotion, Erwartung und Verantwortung abgestimmt werden müssen.

Deshalb bringt die KI nicht einfach "Ersetzung", sondern wird eine feinere Spezialisierung der Arbeit hervorrufen, wie z. B. Käuferberater, Verkäuferservicekräfte, Cloud-Butler, Schulgebietsexperten, Kreditberater, Community-Berater usw. Sie werden in verschiedenen Szenarien tiefere, genauere und höherwertige Unterstützung bieten.

Dies bedeutet auch, dass die Rolle der Makler sich grundlegend ändern wird.

In der Vergangenheit lag der Wert der Makler mehr in der Informationsvermittlung und der Transaktionsförderung; in Zukunft werden die Makler immer mehr von "Informationsvermittlern" zu "vertrauenswürdigen Dienstleistern" werden, die sich darauf verlassen, ob sie die Kunden verstehen können, komplexe Probleme erklären können, die Zusammenarbeit vieler Parteien organisieren können und professionelle Ratschläge geben können, um das langfristige Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Wer die KI nutzen kann, um die standardisierten Arbeiten an das System zu übergeben und seine Energie mehr auf Urteile, Erklärungen, Koordination und die Übernahme von Verantwortung zu konzentrieren, hat mehr Chancen, ein hochwertiger Dienstleister zu werden.

Der Wert ausgezeichneter Dienstleister wird durch die KI weiter verstärkt werden. Für unsere Organisation ist die Frage nicht, "ob wir KI-Fähigkeiten haben", sondern "ob wir die Menschen organisieren können, ob wir die Menschen und die KI organisieren können".

Für Shell bedeutet dies nicht, dass die Chancen kleiner werden, sondern dass sie größer werden.

Shell wird sich aktiver der KI bedienen, um sich zu einer Branchenbasis für Wohnservice aufzurüsten: Einerseits soll die Information, die Übereinstimmung, der Prozess und die Zusammenarbeit effizienter werden; andererseits soll die Transaktionsverantwortung, die Leistungserbringungssicherung und die Service-Lieferung zuverlässiger werden.

Ich glaube, dass die zukünftigen wirklich konkurrenzfähigen Plattformen nicht nur die KI besitzen, sondern in der Lage sein werden, die KI und die professionellen Dienstleister zu integrieren, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Was in Zukunft darüber entscheidet, wie weit eine Plattform gehen kann, ist, ob man wirklich erreichen kann: Dienstleister mit KI ausrüsten, Vertrauen durch Professionalität gewinnen.

III. Das Kooperationsökosystem neu gestalten

In der ersten Phase von Shell konnte die Branche verändert werden, weil es auf die Zusammenarbeit ankam. Das ACN-Makler-Kooperationsnetzwerk, die echten Immobilienangebote und die Plattformkooperation haben es dem Immobilienhandel erstmals ermöglicht, eine Grundlage für die skalierte Zusammenarbeit zu haben, und die ursprünglich verstreuten und ineffizienten Transaktionsbeziehungen auf einertransparenteren Plattform funktionieren zu lassen. Dies ist ein sehr wichtiger Ausgangspunkt für Shell und auch der erste echte Kooperationsaufstieg in dieser Branche.

Aber heute reicht eine solche Zusammenarbeit nicht mehr aus, angesichts der Veränderung der Verbraucherbedürfnisse und der Umgestaltung der Branchengrundlagen durch die KI.

In dem neuen Kooperationsökosystem wird das Büro die wichtigste kleinste Betriebseinheit sein. Wir werden das Büro als "Community-Wohnservice-Station" positionieren, das nicht nur Transaktionen übernimmt, sondern auch eine Reihe von langfristigen Services rund um die Wohnsituation von Familien anbietet.

Eines der wichtigsten Aufgaben der zukünftigen Shell-Plattform ist es, die Büros ständig zu stärken. Jede Plattformposition muss sich fragen: Kann ich das Büro stärker machen, wenn es um die Bedienung der Verbraucher, die Verwaltung der Immobilienangebote und die Bereitstellung von Community-Services geht?

Das ACN muss verbessert werden. In der Vergangenheit war das ACN mehr auf die Zusammenarbeit bei einer Transaktion ausgerichtet; in Zukunft wird das ACN immer mehr auf die fachliche Spezialisierung verschiedener Rollen basieren. Wer besser darin ist, die Kunden zu verstehen, beratende Services anzubieten und den Verbrauchern bei der Entscheidung zu helfen, wird eher auf die Käuferseite gehen; wer besser darin ist, die Immobilienangebote zu verwalten, die Eigentümer zu verstehen und die Vermarktung der Immobilien zu fördern, wird eher auf die Verkäuferseite gehen. Dies muss kein zwangsweiser Aufteilung sein, sondern eher ein Ergebnis, das sich in der Praxis natürlich entwickelt.

In Zukunft werden nicht nur Makler in das ACN einbezogen werden. Beratungsdienstleister für die Kunden, Fachdienstleister für spezielle Fragen wie Schule, Community, Kredit, Politik usw., Dienstleister für die langfristige Wartung der Beziehung mit den Eigentümern und sogar neue Kooperationspartner, die sich in verschiedenen Szenarien wie Einrichtung, Miete, Vermögensverwaltung, Community-Services bilden, können alle beitreten. Das zukünftige ACN wird nicht nur ein "Kooperationsnetzwerk zwischen Maklern" sein, sondern ein Kooperationsnetzwerk, das sich um die langfristige Wertschöpfung für die Verbraucher und die Eigentümer herum bildet. Es verbindet nicht nur eine Transaktion, sondern ein ganzes Wohnservice-Paket.

Die Verbesserung des Kooperationsökosystems wird sich schließlich auch in der Verbesserung des Verteilungsmechanismus niederschlagen. Wir müssen einen neuen Mechanismus entwick