Li Xiang dreht sich um, von der Nachahmung von Huawei zu seiner eigenen Identität
Im Februar dieses Jahres stieg die Liefermenge von Li Auto um 0,6 % year-on-year (Jahresübergang).
Dieser Anstieg ist im Bereich der Elektromobilität nahezu vernachlässigbar. Doch wer die Firma gut kennt, weiß, was diese 0,6 % bedeuten - sie beendeten eine achtmonatige Lieferrückschläge-Serie von Li Auto.
Einige optimistische Prognosen gehen davon aus, dass der zweite Quartal 2026 möglicherweise der Ausgangspunkt für einen umfassenden Gegenangriff von Li Auto sein wird.
Um die Wucht dieses Gegenangriffs zu verstehen, muss man zunächst auf das sogenannte "MEGA-Ereignis" zurückblicken, das als "Wendepunkt" in der Geschichte von Li Auto angesehen wird. Vor diesem Ereignis war Li Auto ein "Hit-Macher", das elf aufeinanderfolgende Quartale lang Gewinne erzielt hatte. Danach erlitt Li Auto 2025 einen Rückgang der Liefermenge um 18,81 % und des Nettogewinns um 85,8 % year-on-year.
Diese Krise wurde nicht nur zum Bremsmoment für Li Auto, sondern zwang auch einen Gründer, der für seine "extreme Rationalität" bekannt war, zu einer Selbsttransformation.
Rückkehr
Das MEGA-Ereignis war nicht der erste dunkle Moment für Li Xiang.
Bereits 2005, als er bei der Gründung von Paopao.com arbeitete, erlebte er die Situation, dass 90 % seiner Mitarbeiter über Nacht kündigten. Aus Sicht der damaligen Mitarbeiter führte er das Unternehmen mit einem extrem zielorientierten Ansatz und fehlte ihm die menschliche Fürsorge. Er erschien "übermäßig rational und konzentrierte sich ausschließlich auf die Aufgaben, nicht auf die Menschen".
Mehr als zehn Jahre später, 2019, bevor das Li ONE in die Serie ging, reichten die Barreserven des Unternehmens nur noch für drei Monate. Li Xiang sprach mit über 150 Investoren, aber alle lehnten ihn ab. Aufgrund des starken Kursrückgangs von Tesla und der Ablehnung von NIO durch die Kapitalmärkte wagte niemand, in Projekte aus dem Bereich der Elektromobilität zu investieren.
Hilflos wandte er sich an Wang Xing, den er bei der B-Runde der Finanzierung abgelehnt hatte. Wang Xing gab ihm 300 Millionen US-Dollar, was die Firma vor dem Bankrott rettete. Jahre später, in einem Interview mit Luo Yonghao, erzählte Li Xiang noch mit Rührung:
"Ich hätte fast das Unternehmen ruinieren können."
Das ist Li Xiang - er überlebt im harten Geschäftswettbewerb mit extremer Rationalität und Hartnäckigkeit. Später rüstete er Li Auto mit Prozessen, KPIs und einem Professional-Manager-System aus, um Kontrolle, Effizienz und einen präzisen Betrieb wie eine Maschine zu erreichen.
Im März 2024 wurde das MEGA auf den Markt gebracht, und die Bezeichnung "Sargwagen" ging viral. Als der Designer um eine Modelländerung bat, lehnte Li Xiang entschieden ab, das Heck zu flachzuschneiden. Er meinte:
"Eine Änderung wäre eine Niederlage."
Dies war keine Laune. Die Bullet-Form reduzierte den Luftwiderstandskoeffizienten auf 0,215, und die Reichweite erhöhte sich um 40 Kilometer. Li Xiang blieb sich treu und traf Entscheidungen mit einem ingenieurmäßigen Denken, indem er mit Rationalität gegen die Welt ankämpfte.
Aber diesmal war es anders.
Der Misserfolg des MEGA hatte nicht nur eine einzige Ursache - die Öffentlichkeit, das Produkt und die Organisation waren alle involviert. Die Überlagerung dieser drei Krisen beendete die "Hit-Macher"-Ära von Li Auto.
Im Bereich der Öffentlichkeit erlebte das MEGA eines der "größten Schmähkampagnen in der Automobilgeschichte". Dieser präzise Angriff führte dazu, dass viele Kunden ihre Bestellungen stornieren ließen und die reine Elektromobilitätsstrategie von Li Auto durcheinanderbrachte.
Um die negativen Assoziationen endgültig zu beseitigen, war Li Auto gezwungen, die ursprünglich geplanten reinen Elektromodelle der M-Serie in die i-Serie umzubenennen. Hinter dieser einfachen Buchstabenänderung verbarg sich der enorme Preis von 2 Milliarden Yuan für die Entsorgung der alten Formen und die Herstellung neuer.
Im Bereich des Produkts hatte das MEGA als erstes reines Elektromodell von Li Auto die Mission, ein neues Schlachtfeld zu eröffnen. Aber in der Anfangsphase des Markteintritts stießen Probleme wie die Trennung der Benutzererfahrung, z. B. die "Kühlschrank- und Fernsehfunktionen" wurden zu optionalen Ausstattungen, auf Kritik.
Eine Woche nach dem Markteintritt machte Li Auto eine dringende Anpassung: Die Pro- und Ultra-Versionen wurden aufgegeben, nur die Max-Version blieb als Standard. Der Preis wurde gesenkt, und das Produkt kehrte zum Konzept des fokussierten Hits zurück. Der Verkaufsschwerpunkt wechselte von der Szenenbildung zur Leistung und Kosteneffizienz. Aber der erste Eindruck auf den Markt war bereits gesetzt. Im schlimmsten Fall lag die monatliche Verkaufszahl des MEGA unter 500 Einheiten, und die Fabrik, die das Produkt herstellte, musste einen Monat lang stilllegen.
Die tiefere Ursache verbarg sich im Bereich der Organisation.
In den letzten drei Jahren hat Li Auto versucht, das "Huawei-Style Matrix-Organisationsmodell" zu lernen und sich mit Prozessen und KPIs zu einem reifen modernen Unternehmen zu entwickeln. Aber in der Praxis trat eine Abwehrreaktion auf - Die drei Produktlinien, die nach Preissegmenten aufgeteilt waren, konkurrierten um die begrenzten Ressourcen in den Nischenmärkten, was zu überlappenden Funktionen und fragmentierten Entscheidungen führte.
Ein ehemaliger Mitarbeiter kommentierte privat: "Der frühe Erfolg von Li Auto gründete auf der Fähigkeit zur Produktdefinition und der Einsicht in die Benutzerbedürfnisse, das war das Talent des Gründers. Während des Lernens von Huawei wurde das System stärker, aber die Frontkampfkraft ging verloren."
Li Xiang gestand später bei der Nachbetrachtung, dass er einen Rhythmusfehler gemacht hatte: "Ich habe fälschlicherweise die Phase 'von 0 auf 1' des Li MEGA als Phase 'von 1 auf 10' betrieben. Li Auto war von oben bis unten zu sehr auf die Verkaufszahlen und den Wettbewerb fixiert, und der Wunsch überstieg den Wert."
Unter dem Einfluss der "Nacherdbeben" des MEGA fiel Li Auto, das einst an der Spitze der neuen Automobilhersteller stand, aus der Top-Fünf der monatlichen Verkaufslisten der neuen Automobilhersteller 2025. Ende Oktober 2025 rief Li Auto über 11.000 Fahrzeuge des 2024er MEGA wegen "unzureichender Kühlmittel-Korrosionsschutzleistung" zurück, was den Gewinn erheblich beeinträchtigte. Im dritten Quartal entstand ein Nettoverlust von 624 Millionen Yuan.
Li Xiang erkannte, dass eine interne "Operation" unvermeidlich war. Auf der Einnahmenkonferenz im November traf er die Entscheidung: Das drei Jahre alte Professional-Manager-Governance-System wurde beendet, und es kehrte zum Managementmodell eines Start-ups zurück.
Und ein wichtiges Zeichen dieser Rückkehr war, auf das Lernen von Huawei zu verzichten.
Neuschaffung
Bereits 2022 begann Li Xiang, den IPD-Prozess von Huawei einzuführen. Damals hatte das Li ONE sich bereits etabliert, während das von Huawei unterstütztes Wenjie den Markt schnell eroberte.
Vor der MEGA-Krise hatten die Hälfte der Kernmanager von Li Auto eine Huawei-Hintergrund und führten von verschiedenen Ebenen aus das Management- und Betriebsmodell von Huawei ein:
Zou Liangjun, der ehemalige Leiter des Auslandsverkaufs und der Marketingabteilung von Huawei Honor, übernahm nach seinem Eintritt in Li Auto die Position des Senior-Vizepräsidenten für Vertrieb und Service. Er unterteilte den chinesischen Markt in 26 Kriegsgebiete und führte ein strenges KPI-Management ein.
Li Wenzhi, der 18 Jahre lang bei Huawei gearbeitet hatte, übernahm nach seinem Eintritt in Li Auto die Optimierung der Finanzmitte und aktualisierte das ursprüngliche OKR-System in das PBC-Leistungsmodell.
Das PBC-Modell basiert auf dem Ergebnisorientierung und der Zwangsranking. Jeder trägt klare KPIs, und jedes Quartal wird es ein Vergleich, Ranking und Bewertung geben. Die Wirkung war zunächst sofort sichtbar - 2023 stieg die Verkaufszahl von Li Auto um 190 % year-on-year.
Nach dem Ausbruch der MEGA-Krise war Li Xiangs erster Gedanke, das Problem mit noch strengeren Prozessen zu lösen.
Im April 2024 gab Li Auto eine Unternehmensmitteilung heraus und kündigte die Upgrade des Matrix-Organisationsmodells 2.0 an: Das Büro des CEO wurde in die "Produkt- und Strategiegruppe" umbenannt, und ein neues GTM-Team wurde eingerichtet, das sich speziell um den Markteintritt neuer Produkte kümmert.
In der Mitteilung stand deutlich: "Li Auto soll weiterhin das Organisationsfähigkeitsaufbau von Huawei lernen, sich auf den Nutzwert für die Benutzer konzentrieren und die Entscheidungsqualität und Betriebseffizienz verbessern."
Aber nach mehr als einem Jahr Anpassungen nahm der Verlust von Li Auto weiterhin zu. Auch die "Unverträglichkeit" des PBC-Modells in Li Auto zeigte sich allmählich: Im Vertriebssystem kam es zu schädlicher Konkurrenz, um die Ziele zu erreichen. Probleme wie das Abwerben von Kunden über Regionen hinweg und interne Provisionen traten häufig auf. Die Überkonzentration auf die kurzfristigen Verkaufsziele führte zu Fehlurteilen bei der Beurteilung der Markttrends für reine Elektromodelle.
Bei der Einnahmenkonferenz für das dritte Quartal 2025 reflektierte Li Xiang tiefgründig: "In den ersten sieben Jahren war Li Auto ein Start-up-Managementmodell. Mit der Wachstum der Größe haben wir 2022 versucht, das Professional-Manager-Governance-System zu implementieren. Nach einigen Bemühungen wurde das Team jedoch immer schlechter. Wir beschlossen, zum Start-up-Modell zurückzukehren."
Anschließend traten mehrere Huawei-Manager nacheinander aus.
Ende 2025 verließen Li Wenzhi, der ehemalige HR-Business-Manager, Zou Liangjun, der ehemalige Senior-Vizepräsident für Vertrieb und Service, und Sun Baigong, der ehemalige GTM-Manager, nacheinander Li Auto.
Dies war keine einfache "Reinigung", sondern die Neuausrichtung des Organisationsgenoms. Li Xiang versuchte nicht mehr, Li Auto zum "zweiten Huawei" zu machen, sondern wollte Li Auto wieder zu sich selbst werden lassen.
Im Januar 2026 griff Li Xiang erneut zu und machte Änderungen in der Lieferkette. Die Abteilung "Komponentencluster" wurde in die "Herstellungsabteilung" integriert und von Vizepräsident Li Bin verwaltet. Der ehemalige Leiter Luo Ping verließ das Unternehmen. Nach der Zusammenlegung wuchs die Anzahl der Mitarbeiter in der Herstellungsabteilung auf über 10.000, was ein Drittel der Gesamtzahl der Mitarbeiter des Unternehmens ausmacht, und es wurde die "Superabteilung" in der Gruppe der intelligenten Automobile.
Die Herabstufung der einstigen ersten Ebene Abteilung, die ursprünglich dem NIO-Dreielektromotor-Research Institute entsprach, zu einer Untereinheit der Herstellungsabteilung - das war Li Xiangs Entschlossenheit, "die Effizienz zu verbessern und die Kosten zu senken". Im Rahmen des Rückkehrs zum Start-up-Modell mussten alle überflüssigen Hierarchien beseitigt werden.
Die Organisationsänderungen betrafen nicht nur das Hauptquartier, sondern auch die Frontlinie.
Im Februar 2026 gab Li Auto eine interne Mitteilung heraus und startete offiziell das "Filial-Partner-Programm". Dieses Programm ist kein Franchise-Modell, sondern ein Anreizsystem für die Manager der Filialen. Es wird zunächst in einigen führenden Filialen getestet. Die ausgezeichneten Filialleiter erhalten die Betriebsentscheidungsgewalt für die Kundenakquise, den Betrieb und die Teamleitung sowie das Recht auf Gewinnbeteiligung. Das Bewertungsmaßstab wird von der einfachen Verkaufszahl auf das Gesamtbetriebsergebnis der Filiale umgestellt.
Ein Mitarbeiter von Li Auto enthüllte Li Xiangs Kernkonzept für diese Reform: "Lassen Sie diejenigen, die die Benutzer und den Markt verstehen, die Schlüsselpositionen innehaben und verwalten Sie die Filialen wie ihr eigenes Geschäft."
Diesmal begann Li Xiang nicht nur auf die Aufgaben, sondern auch auf die "Menschen" zu achten. Der einstige Anhänger von Prozessen begann, die Macht zu delegieren und zu vertrauen, dass diejenigen, die wie er wollen, gute Autos bauen und verkaufen können.
Mit der Organisationsänderung wurde auch die Produktlinie von Li Auto neu konfiguriert, und die Anpassung der Produktstrategie war auch eine andere Art, wie Li Xiang "die Wünsche an die Fähigkeiten anpasst".
Neugruppierung
Im Januar dieses Jahres wechselte Zhang Xiao, der Leiter der zweiten Produktlinie von Li Auto, in die Selbstständigkeit. Das Unternehmen nutzte die Gelegenheit, um die drei nach Preissegmenten aufgeteilten Produktlinien in zwei zusammenzufassen und so die Produktlinie zu "dünnen": Die erste Produktlinie wird von Tang Jing geleitet und umfasst das MEGA, L9, L8 und L7; die zweite Produktlinie wird von Li Xin geleitet und umfasst die i-Serie und das L6.
In den letzten drei Jahren hat Li Auto am gründlichsten das Produktlinienaufteilungsmuster von Huawei gelernt. Nach den Preissegmenten über 400.000 Yuan, 300.000 - 400.000 Yuan und unter 300.000 Yuan sollten die drei Produktlinien jeweils ihre eigene Aufgabe haben und theoretisch jedes Nischenmarkt präzise abdecken.
Aber in der Praxis konkurrierten die drei Linien um die begrenzten Ressourcen in den Nischenmärkten, die Funktionen überlappten, und die Entscheidungen wurden fragmentiert, was die Verkaufseffizienz stark senkte. Ein interner Mitarbeiter kommentierte privat:
"Derselbe Kunde wurde von drei Produktlinien umworben, aber am Ende hat niemand ihn gewonnen."
Hinter diesem Problem war das einstige stolze "Hit-Konzept" von Li Auto von der "Expansionswut" verdünnt worden. Li Xiang gestand bei der Nachbetrachtung auch diesen Strategiefehler: "Wir wollten in der Vergangenheit jedes Preissegment abdecken, aber das Ergebnis war, dass wir in keinem Segment eine absolute Dominanz erreichten."
Parallel zur Reduzierung der Produktlinien wurde auch die SKU vereinfacht.
Anfang 2026 kündigte Li Auto an, dass die L-Serie zum "Einzel-Hit"-Konzept zurückkehrt: Die Kernausstattung ist in allen Modellen standardmäßig enthalten, was das Problem der "verminderte Benutzererfahrung in der Einstiegsversion" gründlich beseitigt. Dies bedeutet, dass Li Auto das Erfolgsgeheimnis der ONE- und L9-Zeit wieder aufgreift - sich auf eine einzige Spitzenausstattung zu konzentrieren und den Markt mit extremer Produktleistung zu erobern, anstatt mit verschiedenen Ausstattungsstufen auf die Benutzer in jedem Budgetsegment abzustellen.
Tatsächlich begann Li Auto bereits nach dem Misserfolg des MEGA, zum Konzept des fokussierten Einzel-Hits zurückzukehren. Kurz nachdem die Komplexität der SKU Kritik von den