Wie können etablierte Konzerne elegant gegen Start-ups antworten, die sich darauf konzentrieren, die etablierte Ordnung zu durchbrechen?
Wie innovieren etablierte Unternehmen? Für sie kann der Innovationsprozess sowohl die Nutzung bestehender Geschäfte als auch deren Veränderung umfassen. Große Unternehmen verfügen über diverse Fähigkeiten und Ressourcen, die sie mit Gründerpartnern oder internen Gründer-Managern, die über bahnbrechende Ideen für Produkte und Dienstleistungen verfügen, teilen können. Sie können ein Portfolio von Projekten erstellen und jedes Projekt pflegen, bis es die Möglichkeit hat, zu wachsen. Auf diese Weise können etablierte Unternehmen in ihrem Bereich die Spitze bei der Innovation behalten und in neue Bereiche expandieren, während gleichzeitig die Chancen auf den Erfolg der Gründerpartner erheblich erhöht werden.
Während der Markt den Erfolg von Start-ups im Bereich generativer KI und grüner Technologien feiert, fordern viele Experten traditionelle Unternehmen auf, ihnen zu folgen und sich der radikalen Innovation zu widmen, um sich selbst vor anderen zu überholen. Doch für viele Unternehmen, die bereits eine gewisse Größe erreicht haben, ist dies keine praktikable Strategie. Unternehmensbesitzer mögen kein Risiko und werden nicht das Huhn mit dem goldenen Ei abschlagen. Infolgedessen wählen große Unternehmen am Ende oft nur die inkrementelle Innovation, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie überholt werden.
Etablierte Unternehmen müssen nicht in diese Falle geraten. Im Gegenteil, wenn richtig verwaltet, kann der Innovationsprozess sowohl die Nutzung bestehender Geschäfte als auch deren Veränderung umfassen. Große Unternehmen verfügen über diverse Fähigkeiten und Ressourcen, die sie mit Gründerpartnern oder internen Gründer-Managern, die über bahnbrechende Ideen für Produkte und Dienstleistungen verfügen, teilen können. Sie können ein Portfolio von Projekten erstellen und jedes Projekt pflegen, bis es die Möglichkeit hat, zu wachsen. Auf diese Weise können etablierte Unternehmen in ihrem Bereich die Spitze bei der Innovation behalten und in neue Bereiche expandieren, während gleichzeitig die Chancen auf den Erfolg der Gründerpartner (oder internen Gründer-Manager) erheblich erhöht werden.
Wie wir jedoch im Folgenden sehen werden, ist dieser Ansatz komplex und subtil und erfordert eine vorsichtige Verwaltung. Um die Anwendungsmethode zu erklären, werden wir uns an den Erfahrungen von über einer Dutzend großen multinationalen Unternehmen wie der europäischen Firma Atlas Copco, der italienischen Energieversorgungsgesellschaft ENEL und der Epiroc Trade GmbH orientieren. Wir haben festgestellt, dass ihr Innovationsprozess aus drei grundlegenden Phasen besteht: Erkundung, Engagement und Skalierung. Lassen Sie uns nun nacheinander jede Phase betrachten.
Erkundung: Die richtigen Start-ups finden
Innovationstreiber müssen oft jahrzehntelang mit großen Herausforderungen fertig werden und ihre Visionen in die Realität umsetzen. Viele dieser Bemühungen enden im Scheitern, nur wenige Spitzenperformern können es weiter bringen und die Welt verändern. Start-ups sind für diese Reise gerüstet. Sie sind frei und verfügen mit der Unterstützung von Risikokapital über die Ressourcen, um ihre Ideale zu verfolgen. Solange die Aussichten lohnen, sind sie bereit, das Risiko des Scheiterns in Kauf zu nehmen.
Dieses Modell eignet sich jedoch nicht für die Führungskräfte und Interessengruppen etablierter Unternehmen, da diese Unternehmen darauf ausgerichtet sind, zuverlässige bestehende Waren und Dienstleistungen anzubieten und sich an die Kundenpräferenzen anzupassen. Die Unternehmensverwaltung und die Kapitalkontrolle sind speziell darauf ausgelegt, dies sicherzustellen.
Diese Beschränkungen haben dazu geführt, dass viele etablierte Unternehmen eine begrenzte Innovationsstrategie verfolgen: Sie konzentrieren sich auf inkrementelle Verbesserungen ihrer bestehenden Geschäfte oder arbeiten mit einem oder zwei geeigneten Partnern zusammen, um ein eng gefasstes Ziel zu verfolgen. Dies kann gefährlich sein. Im Jahr 2000 hatte Blockbuster die Möglichkeit, das aufstrebende DVD-Postunternehmen Netflix für 50 Millionen US-Dollar zu erwerben. Blockbuster sah jedoch nicht, dass "der Kauf von Heimfilmunterhaltung nicht nur eine impulsiv getroffene Entscheidung in Bezug auf die aktuellen Hits ist", und lehnte daher das Angebot entschieden ab. Vier Jahre später versuchte Blockbuster, einen DVD-Postdienst zu starten, was jedoch nicht erfolgreich war. Im Jahr 2010 meldete es Insolvenz an.
Die etablierten Innovatoren, die wir untersucht haben, haben dieses Schicksal vermieden, indem sie in der ersten Phase ihrer Entwicklung drei Praktiken befolgt haben.
Mehrere Partnerschaften aufbauen. Unternehmen sollten sich auf verschiedene zukünftige Szenarien vorbereiten und mehrere Experimente mit Start-ups durchführen. Viele Durchbrüche etablierter Unternehmen stammen aus der Zusammenarbeit mit Gründerunternehmen. Zwei bekannte Beispiele sind das mRNA-Impfstoff von Pfizer und die generative KI von OpenAI, die von Microsoft unterstützt wird.
Damit diese Partnerschaften funktionieren, müssen etablierte Unternehmen jungen Unternehmen Wert schaffen, beispielsweise indem sie ihnen helfen, ihre Erfindungen zu testen oder ihnen Zugang zu Kunden verschaffen, und einen Anteil an allen Erfolgen behalten. Beispielsweise kann ein großes Unternehmen von einem Start-up verlangen, dass es sich bereit erklärt, sein Lieferant zu werden, oder es kann die Vorrechte bei der Investition sichern. Kluges etabliertes Unternehmen zahlt in der Regel Start-ups für Dienstleistungen, vermeidet jedoch umfangreiche Frühstadien-Investitionen in Aktien. Diese Vorgehensweise ist auch für Start-ups geeignet, da der Erhalt eines großen Kunden ihnen helfen kann, VC-Gelder zu erhalten. Der Schlüssel besteht darin, dass das Ausmaß eines einzelnen Engagements nicht die Zusammenarbeit des etablierten Unternehmens mit anderen Partnern behindern sollte.
Ein Zentrum einrichten. Kluges etabliertes Unternehmen richtet Innovationszentren ein, um das Risikokapitalteam mit der mittleren Unternehmensleitung und den Mitarbeitern der ersten Linie in Kontakt zu bringen. Beispielsweise entdeckt das Enel-Zentrum jährlich etwa viertausend potenzielle Partnerschaftsmöglichkeiten. Wir haben bereits gesehen, dass daraus etwa 200 Proof-of-Concept-Projekte hervorgegangen sind. Im Gegensatz zu Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, Acceleratoren und Incubatoren neigen diese Zentren dazu, die Innovationsaktivitäten von den regulären Geschäften zu trennen, während das Ziel des Zentrums darin besteht, neue Ideen im gesamten Unternehmen zu verbreiten. Nehmen wir das Start-up Nozomi Networks, das Netzwerksicherheitsdienste für kritische Infrastrukturen anbietet. Die erste Version seines Netzwerksicherheitsprodukts basierte auf einer neuen Idee, nämlich die Erkennung von Bedrohungen durch die Überwachung der normalen Netzwerkaktivität und die Erkennung von Abweichungen. Die Gründer hatten jedoch Schwierigkeiten, einen Partner zu finden, der es testen wollte. Im Jahr 2014, als sie über eine Vermittlung mit einem Zentrum der Enel in Kontakt kamen, waren sie fast am Verzweifeln. Das Zentrum organisierte einen Test ihrer Lösung an der Fernsteuerungsinfrastruktur eines Enel-Wasserkraftwerks in Italien. Durch diesen Test konnte Nozomi das System verbessern und es dann in mehreren Enel-Fabriken auf der ganzen Welt einsetzen.
Interne Gründer begleiten. Ein Zentrum allein kann die Innovation im gesamten Unternehmen nicht vorantreiben. Es ist auch erforderlich, die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter der ersten Linie zu motivieren, die Innovation zu unterstützen. Daher belohnt der schwedische globale Hersteller von Industrieequipment Atlas Copco seine Manager mit bedeutenden Beförderungen, wenn sie neue Geschäftsmodelle ausprobieren. Diese Vorgehensweise hilft dem Unternehmen, eine neue Generation von Führungskräften mit intrapreneurialen Instinkten aufzuziehen.
Einer der herausragenden Vertreter, die Atlas Copco hervorgebracht hat, ist Helena Hedblom. Sie begann als Materialmanagerin in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Bohrwerkzeuge, wurde dann aufsteigend zur stellvertretenden Leiterin der Forschung und Entwicklung und schließlich zur Präsidentin der unabhängigen Tochtergesellschaft Atlas Copco Mining and Rock Excavation Technique. Wie alle anderen Präsidenten hatte sie die volle Verantwortung für das Geschäft, was ihr die Möglichkeit gab, viele Gründerherausforderungen im Betrieb eines globalen Unternehmens zu meistern, einschließlich der Förderung von Spitzenleistungen und Innovation sowie der Erreichung von finanziellen Zielen. Schließlich wurde sie Präsidentin und CEO des Bergbauequipmentherstellers Epiroc, einer Tochtergesellschaft, die Atlas Copco 2018 abspaltete. In dieser Position setzte sie weiterhin die Kombination aus Führungskraft und Innovation fort und überwachte mehrere Durchbrüche in der automatisierten Bergbautechnologie, die auch die Sicherheit, Produktivität und Kosteneffizienz erheblich verbesserten.
Engagement: Eigenen Stärken nutzen
Sobald ein Unternehmen einen Durchbruch erzielt hat, steigen die Hoffnungen und Erwartungen an es schnell. Dies ist in der Regel der Zeitpunkt, an dem etablierte Unternehmen ihre Rolle neu überdenken und ihr Engagement erhöhen. Die übliche Methode besteht darin, durch große Investitionen in oder die Übernahme eines Start-ups das Engagement zu erhöhen. Obwohl etablierte Unternehmen versuchen, sicherzustellen, dass sie nicht von Konkurrenten oder anderen Marktteilnehmern überholt werden, müssen sie auch darauf achten, dass sie, wenn sie zu schnell viel Geld in die Erweiterung eines neuen Projekts investieren, möglicherweise Ressourcen verschwenden und dadurch die Unterstützung der Aktionäre für die Innovation verlieren. Daher bezeichnen wir diesen Abschnitt des Innovationsprozesses manchmal als "Korridor der Unsicherheit" (corridor of uncertainty).
Anstatt das Engagement als eine entweder-oder-Investitionsentscheidung zu betrachten, betrachten kluges etabliertes Unternehmen es als einen sorgfältig verwalteten Upgrade-Prozess, an dem sie teilnehmen. Wenn sie mit Start-ups zusammenarbeiten, gehen sie von einer relativ lockeren, freihändigen Beziehung zu einer engeren, kollaborativen Beziehung über. In dieser Phase helfen sie kleineren Unternehmen, kreative Lösungen zu finden, Hindernisse zu beseitigen und sich auf die Skalierung vorzubereiten.
Um festzustellen, ob ein Innovationsprojekt alle Hindernisse überwunden hat, die für eine größere Investition erforderlich sind, müssen etablierte Unternehmen vier Fragen beantworten:
Ist das Geschäftsmodell machbar? Unternehmen müssen jedes Innovationstest und sich fragen: Was bringt es, wie können wir es herstellen und wie können wir davon profitieren? Das hat beispielsweise die Firma W.L. Gore & Associates mit ihrer Marke Gore-Tex getan. Bionic Yarn ist ein Start-up, das eine innovative Methode anwendet, um aus marinen recycelten Kunststoffen textile Recyclingpolymere herzustellen. Es hat mit Gemeinden an der Küste von Costa Rica zusammengearbeitet, um den größten Teil des Kunststoffs zu sammeln. Beide Unternehmen mussten sicherstellen, dass die Herkunft und die Qualität des Kunststoffs zuverlässig sind, einen Hersteller finden, der seine Anlagen anpassen kann, um die neuen Textilien in großem Maßstab zu produzieren, und eine Marketingstrategie entwickeln, um sie als Premiumprodukt zu positionieren, um die höheren Kosten für die zusätzliche Herstellung zu decken. Heute stammen 50 % der Materialien für die neuen Verbundstoffe von Gore-Tex aus der Fabrik von Bionic Yarn in Costa Rica, und die Outdoor-Kleidungsmarke Patagonia hat bereits begonnen, diesen Stoff in ihren Jacken zu verwenden.
Verfügt es über ein Ökosystem, das das Wachstum unterstützt? Die Vermarktung von Innovationsprodukten im industriellen Maßstab erfordert möglicherweise ein System von komplementären Geschäften, einschließlich Komponentenentwicklern, nachgelagerten Distributoren und Servicepartnern. Ende der 1990er Jahre, als Atlas Copco begann, die Möglichkeit der Erstellung eines Fernüberwachungsdienstes für seine Geräte zu untersuchen, waren die zugehörigen Controller und die Basisverbindungstechnologie noch weit davon entfernt, reif zu sein. Daher arbeitete das Unternehmen mit dem damaligen belgischen Start-up Velleman zusammen, um einen Fernsteuerer zu entwickeln. Kurz darauf absolvierte es ein weiteres Experiment mit einem italienischen Controllerhersteller. Diese Partnerschaften führten Atlas Copco dazu, den AirConnect zu entwickeln, der dem Benutzer bei ausgeschaltetem Gerät SMS-Nachrichten und E-Mails sendet. Der Service fand jedoch wenig Resonanz: Am Ende waren nur 2.500 Geräte mit dem AirConnect ausgestattet. Atlas Copco blieb jedoch persistent und arbeitete mit einem anderen belgischen Partner zusammen, um einen Service zu entwickeln, der mit GPS die Position tragbarer Geräte verfolgt und ihren Batteriestand und den Dieselpegel überwacht. All diese Experimente haben Atlas Copco auf die Stufe gebracht, dass es 2013 mit einem Telekommunikationspartner einen globalen Roamingvertrag abschloss, der die Massenimplementierung seiner neuen Fernüberwachungstechnologie Smartlink ermöglichte. Bis 2020 hatte Atlas Copco bereits für über 100.000 Geräte Fernüberwachung eingerichtet, sodass die meisten seiner Kunden diesen Service nutzen konnten.
Sind die Kunden bereit, zu kaufen? Historische Schätzungen können für reife Technologien wirksam sein, aber nicht unbedingt für aufstrebende Technologien. Daher ist es wichtig, das Potenzialkundenreservoir zu kartieren und festzustellen, welche Projekte und Partnerschaften zu priorisieren sind. Im Vergleich zu den meisten Start-ups haben etablierte Unternehmen diesen Vorteil, insbesondere im B2B-Bereich. Epiroc ist ein gutes Beispiel: Die Zusammenarbeit mit Northvolt bei der Entwicklung von Batterien für Elektromobile und andere Geräte in Bergbauanwendungen trägt dazu, Kosten und Emissionen zu senken. Mit seiner tiefgreifenden Branchenerfahrung hat Epiroc erkannt, dass potenzielle Kunden Planungshorizonte von mehreren Jahrzehnten haben und bei Kapitalinvestitionen eher konservativ sind. Es weiß jedoch auch, welche Kunden als Frühadopter in Frage kommen. Epiroc und Northvolt konnten bereits die Kunden identifizieren, die am ehesten bereit sind, ihre Fahrzeugflotte zu elektrifizieren, was sowohl die Umrüstung bestehender Geräte als auch den Kauf neuer Maschinen umfasst. Indem Epiroc die Batterien von Northvolt in seine Geräte integriert hat, hat es sich als bevorzugte Lösung für die Elektrifizierung von Bergbauanwendungen positioniert.
Wie gewinnt man die Unterstützung anderer Interessengruppen? Innovationstreiber stehen oft vor dem Problem, die Unterstützung von skeptischen Interessengruppen und Regulierungsbehörden zu gewinnen. Etablierte Unternehmen können aufgrund ihrer etablierten Marke und ihres Rufs diesen Herausforderungen gut begegnen. Nehmen wir das Beispiel von Humira, einem neuen vollhumanisierten monoklonalen Antikörper, der von der BASF Bioresearch in Zusammenarbeit mit der Cambridge Antibody Technology entdeckt wurde. Anfang des 21. Jahrhunderts brachte das die BASF übernehmende Abbott Laboratories Humira auf den Markt. Damals war es eine von mehreren monoklonalen Antikörpertherapien zur Behandlung von rheumatischer Arthritis. Aufgrund der Schwierigkeit, die potenziellen Nebenwirkungen von der Entwicklung der Krankheit selbst zu unterscheiden, geriet es jedoch in die Kritik. Das Team von Abbott arbeitete mit Patienteninteressengruppen zusammen, um das Bewusstsein für diese Therapie zu erhöhen und die Stigmatisierung aufzuheben. Natürlich besteht hier auch ein gewisses Wettbewerbsrisiko, da die Bemühungen von Abbott auch dazu führen können, dass die Produkte der Konkurrenten für Verbraucher und medizinische Fachkräfte leichter akzeptiert werden. Dennoch hat Humira sich als bevorzugte Medikament zur Behandlung von rheumatischer Arthritis etabliert.
Wie diese Beispiele zeigen, treten die Stärken etablierter Unternehmen in unsicheren Umgebungen hervor. Die Führungsgruppe