卓正医疗上市背后的商业密码：做中国健康服务行业的Costco

「寻找Healthcare中的“Care”。」

文｜陈之琰

当大部分投资人将目光锁死在AI、具身智能或创新药的爆发力上时，王志远带着卓正医疗走到了公开市场的门槛前。

2025年12月中旬，卓正通过了港交所主板上市聆讯。今日，这家成立于2012年的健康医疗公司正式登陆港股。

过去十年，中国的创投环境经历了一场过山车式的剧变。从O2O的疯狂、万物共享和新消费的泡沫，到资本寒冬的沉寂，又到AI、具身智能的狂飙突进，无数顶着“颠覆者”头衔的公司出现、登顶、沉没。

而在外界眼中“重且慢”的线下医疗服务领域，卓正却跑出了一条极具韧性的增长曲线：2022年至2024年，卓正的年复合增长率（CAGR）超过了30%。

与此同时，在一众由资本助推的商业公司中，卓正又极其罕见地保持了某种“纯粹”：不接入医保，不依靠营销增长，商业利益服务于患者利益，不追求老专家坐镇而愿意赋能中青年医生，还有对于“信任+口碑”的增长的坚持。这种纯粹一面是尊重医疗健康的专业底线，另一面也纯粹于对商业规律的敬畏。

这使得这家公司呈现出一种独特的商业标本价值：既有线下医疗的行业壁垒与定位稀缺性，又展现出了中高速增长的持续性。更重要的是，在其底层一直以来难以被复制的用户高频复购逻辑及用户长期粘度。

故事始于2012年。彼时，还在投行的王志远因为在三甲医院经历了一次不到三分钟的局促问诊，萌生了“人们需要更好医疗”的创业想法。Healthcare中“Care”的极度缺失，让他深刻意识到当时的医疗体系中存在着一个巨大的断层：人们不仅需要“治好病”，还需要被当作独立的个体去尊重、去倾听。

在王志远的话语体系里，医疗是一种基于信任的、理性的价值交换。他将卓正比作“健康服务行业的Costco”，其核心不是低价，也不是高端医疗式的“卷服务”，而是“精选”与“过滤”——Costco帮客户过滤平庸商品，而卓正帮患者过滤掉不必要的检查、不必要的药物，以及不必要的医疗焦虑。

最初，卓正团队怀揣着一个极具浪漫主义色彩的梦想：在中国复刻“梅奥模式”。

作为全球医疗界的“麦加”，成立于1864年的梅奥诊所（Mayo Clinic）在各大权威排名中长年位居世界第一。它的伟大之处并不在于规模，而在于建立了一套能穿越百年的、极度稳固的信任体系。这种模式的核心是“患者需求至上”，医生通过多学科协作提供精准诊疗，而非单纯追求商业利润。

这样一个遥远的梦想，让卓正在成立之初就将理念概括一句话——回归医疗本原。

卓正出现前，国内民营医疗的普遍逻辑是“流量生意”：高价获客、过度检查、高毛利卖药。而卓正则希望给中国人的医疗健康选择提供一个“干净”的选择。然而，现实从不会按计划行事：从最初试图做“社区全科便利店”的折戟，到转向儿科寻求单点突破，再到最终确立“健康服务的Costco”这一多专科大诊所模式，卓正走过了一条艰难而理性的进化曲线。

十三年一路走来，卓正一直保持着一种近乎执拗的、知识分子式的纯粹。这种的“纯粹”从创始团队本身也能看出来。

从王志远开始，到先后加入的施翼、朱岩、李陶、周方，这群创业元老们至今仍是卓正各关键板块的核心掌舵者。这群带着北大底色的知识分子们，似乎只是偶然走入商业的洪流，他们并不试图创造神话，而是在医疗、科学和商业的规则之内，尽可能做一个理想主义者。

这种逻辑在财务数据上呈现出一种极度克制的张力：卓正的药占比长期控制在10%以下，而营销费用仅占营收的1%左右。在获客成本高企的民营医疗行业，这近乎神话。

王志远说：卓正不靠路人客，靠的是老用户高达80%的复购率和67%的会员续费率。在他看来，“信任飞轮”一旦转动，才是真正的竞争壁垒。

显然，这次上市对于王志远和卓正来说，这次上市不是一场关于艰辛的总结或爆发式的庆祝，而是一个长跑者在确立了高壁垒商业模式后，走到了第一个补给站。对于以专业人才为核心资产、纠结于“人与效率”的很多公司而言，卓正趟过的路、遵循的规则，或许会成为一种灵感与启发。

以下为「暗涌Waves」与王志远的对话，这也是卓正这家公司首次在公众面前分享他们所认为的“商业密码”——

1. 企业商业利益与用户健康利益对齐，以“精选+信任”重构健康服务消费逻辑，将“医疗博弈”转化为基于信任的“健康托付”。

2. 构建“优质服务→口碑沉淀→高频复购→低获客成本”的闭环，信任驱动的低成本增长飞轮，以口碑替代营销实现高效运转。

3. 注重用户长期粘度，需求从单科室扩展至多专科，户均家庭年度健康消费跨长周期持续提升，真正实现“用户数量增长×单用户消费提升”的双轮驱动长期增长。

4. 对“高自尊”核心资产实行科学化管理，核心是“赋能”而非“管控”。

5. 秉持审慎经营的金融思维做健康医疗，保持较高的现金储备，以保证企业对用户长期承诺的兑现能力。

Part01

诊所里的Costco

「暗涌」：对现在的二级市场来说，医疗服务显然不是个“性感”的赛道。这次上市路演过程中，你讲述中最核心的故事是什么？

王志远：确实，大部分投资人现在更愿意听AI或者具身智能的故事。在很多人看来，医疗服务太重、太慢，但在我眼中，它的价值在于，它是一个“β很稳、且有极强α潜力”的生意。如果用一句话来概括我对投资人讲的故事，就是——卓正要做“健康服务消费的Costco”。

「暗涌」：这要如何理解？Costco在商业上采取低毛利的低价策略，而卓正的价格，即使对照一线城市的普遍收入也绝对称不上便宜吧。

王志远：这是外界的一个误区。Costco的核心绝不仅仅是便宜，而是“精选”和“信任”。它帮客户过滤掉了那些平庸的、不确定的商品，你进店可以闭着眼睛买。卓正也是，我们希望帮患者过滤掉了不循证的服务项目、不必要的检查和药物，把药占比降到10%以下。不去赚卖药的差价，而是通过高频的、有质量的健康服务，换取用户的长期信任。

「暗涌」：在你看来，卓正商业模式的核心是“信任”？

王志远：对。我们有一套非常清晰的增长飞轮——通过招募最适配卓正风格的医生，提供有尊严的、纯粹的诊疗环境，建立口碑；口碑带来高频复购，降低获客成本；从而有能力进一步招募人才、加密网点、优化模型。营销费用只占我们整体营收的1%左右，这在民营医疗里是少有的。因为卓正获客不靠“Walkie Talkie（路人客）”，我们靠的是老客户的口碑传播。

「暗涌」：我知道卓正的创始团队整个高学历的背景，你自己也是北大毕业。靠口碑而非靠营销，这是一种知识分子的傲慢吗？十几年间，我不相信你没有增长焦虑。

王志远：医疗跟很多行业不同，它是有自身内在发展规律的。稍作研究其实不难发现，国内外那些受人尊敬的医疗机构，无一不是靠口碑一步步成长起来的。

回顾卓正近14年的创业之路，之所以还能在诸多同期的医疗创业机构中生存下来并稳步发展，其中有一条最重要的体会是：我们是抱着对医疗行业的敬畏之心出发的。在卓正内部我们说得最多的“回归医疗本原”，就是对医疗发展规律的朴素理解：符合医疗本质的就做，不符合的就不要去做。

做企业当然都会有增长焦虑，靠口碑而非营销来解决增长焦虑并不是卓正的发明，我们只是出发的时候选择了这条路，后来在发展的过程当中又不断地验证这条路是最适合卓正、最可持续、ROI最高的，那自然就更加坚定地继续坚持下来了。

「暗涌」：路演过程中投资者对这套模式的反馈怎么样？

王志远：医疗服务肯定不是那个热点概念，但依然有不少机构能看穿概念，看到我们不一样的地方。

其实放大了看，整个民营医疗服务上市成功的并不多。就像星巴克或海底捞上市前，很少有人相信咖啡店或火锅店能做大。

卓正要做“健康服务行业的Costco”，不看大病重病，偏向健康管理。我们现在的诊所大多在2000平米，按照“健康服务行业的Costco“这么一个新定位，我们计划在未来两年内将大部分现有门店升级到约5000平米的“Costco”型门店。

「暗涌」：从2000平米到5000平米，背后核心的变化是什么？能力、资金还是用户需求？

王志远：这和Costco的逻辑很像。品类比较全（齿科、医美、眼科、儿科、体检、运动康复等），但又不是什么都有，而是精选重点。用户去一次可以办好几件事，这种一站式体验是独特的业态。

「暗涌」：看病能和买东西一样“一站式”吗？

王志远：一家人过来，孩子看眼科，妈妈看皮肤，爸爸看全科，这在商业逻辑上叫“交叉导流”。扩建一家5000平的诊所增量投入大约1500万，虽然前期投入变大了，但经营现金流角度收回投资只需12到24个月。我希望能在诊所这个业态里，去复刻Costco的单店效率。在卓正过去的运营中，我们已经观察到了一户家庭年度在卓正的健康服务花费在长期持续增长，反映了用户对我们的长期认可和粘度，更多的需求“一站式”选择卓正。

「暗涌」：要实现“一站式”，你们是怎么“选品”的？

王志远：所有专科都是从“儿科”这个原点生发出来的。我们从2014年开始做儿科，一度儿科占我们九成收入。后来我们发现，当一个家庭因为孩子建立了对卓正的信任，他们的需求会迅速扩展。2018年开始，我们正式转向了多专科模式。

我的观察是，儿科是很多家庭真正接触医疗服务的起点。当家长因为儿科建立了对卓正的信任，接下来的需求就会自然延伸：孩子的牙齿要涂氟、眼睛要验光，大人自己也需要皮肤管理或全科体检。发展到现在5000平米的诊所，我们把精神心理、体检和慢病管理、运动康复逐步补齐。这每一步都不是拍脑袋，而是基于用户需求的理性归纳。

「暗涌」：民营医疗的营收压力比公立医院要大得多。如何决定哪些是“必选”，哪些是“禁区”？

王志远：我们最看重两点——频次和循证医学的严谨性。有些项目即使利润非常高，但如果它在循证医学上站不住脚，或者带有“坑钱”、“收智商税”属性，那坚决不碰，这在卓正内部是一条众人皆知的红线。我们的商业逻辑是用户健康利益与公司商业利益必须对齐。如果我为了短期的收入伤害了黏性的基础，卓正的续费率就不可能达到67%，复购率也不可能超过80%。

Part02

面对“高自我要求”核心资产

「暗涌」：卓正目前有超过400名全职医生，其中不少甚至来自三甲医院。这群人通常被认为是最难管理、自尊心最强的专业人士。作为你们的核心资产，这群人是如何聚集起来的？

王志远：还是靠口碑。目前我们医生的来源，推荐占到了九成以上。

对于医生来说，换一份工作是人生的重大决定，尤其是从公立到民营，整个路径、习惯都会发生很大的变化。他们会非常严谨地评估新环境，而这种评估很大程度依赖于对已经在卓正工作的人的观察。如果没有前期的口碑积累，这种高知群体是很难被“忽悠”进来的。

「暗涌」：民营医疗机构很喜欢请“老专家”坐镇，但我看了你们的医生名册，几乎全部都是年轻面孔。

王志远：没错，我们主要招聘35-45岁的中青年骨干，而且是全职加入。

「暗涌」：可以理解为你控制成本、提升管理效率的一种方式吗？

王志远：如果要控制成本，兼职、降低招聘标准或许效果更好（笑），但这些显然不是明智的选项。

我们的招聘画像之所以聚焦在中青年骨干医生，与我们的核心理念、价值观、商业模式、业务类型、客户定位等都是高度相关的，也可以说是一个这些维度下综合筛选的结果。比如，我们会看重医生是否认可并践行循证医学、是否有Care客户的意愿和能力、是否具备全人医学思维、是否有持续学习的强烈自驱力、是否愿意全职加入All in、是否能够和客户平等沟通，等等。

「暗涌」：怎么通过招聘环节来确认一位医生是这样的人呢？确认医生“Care”的能力有可操作的方法吗？

王志远：我们把一个医生的能力拆解为三个维度：自驱力、同理心和临床技术能力。

相对容易培训的是临床规范和技术，只要是三甲教学医院出来的骨干，基本已经具备了扎实的基础。但“Care”背后的核心——自驱力和同理心，是相对难培训的，甚至有些是无法培训的。

在操作层面上，我们有一套非常系统的筛选和考核机制——

首先是“标准病人（SP）”考核。在面试环节，我们会安排经过培训的“标准病人”去和医生模拟诊疗过程。不只看他能不能开出正确的处方，更看他在诊间如何应对病人的焦虑、如何解释病情。这是质量规范化考核中非常重的一环。

其次是跟诊观察。我们会观察他在真实场景中是否真的能通过服务用户找到成就感。

最近我们还引入了技术手段，利用AI进行诊间对话记录。AI会对医生的沟通质量进行分析并提出建议，这样“Care”就不再仅仅是一种感觉，而成了可以被持续质量管理优化的客观行为。

「暗涌」：“Care”可以是成就感的来源，但是对于一家公司的管理者来说，“Care”能够客观衡量吗？卓正医生的KPI是怎样的？

王志远：你的第一个问题是一个典型的“将感性逻辑工业化”的问题。很多人觉得“Care”是虚的，甚至觉得它是商业化的天敌，但在我的逻辑里，如果一个东西不能被数字化呈现，它就无法被管理。医学本身正从经验科学走向循证医学、实证医学，管理也一样。

卓正是怎么给医生下KPI的？这是我们反复被问到的一个老问题了。简单来说，卓正从来没有给医生下创收方面的KPI，因为这很容易导致乱开药、乱开检查、超适应症治疗等过度治疗的问题，而过度治疗是循证医学最为痛恨的。

那卓正如何考核医生呢？主要是医疗质量和客户体验。

「暗涌」：具体说说？

王志远：比如NPS（净推荐值），这是最基础的用户反馈，也可以理解为口碑吧。但更有趣的是复诊率，这是一个非常理性的“温度计”。假设某种病症的行业普遍复诊率应该是70%，但你这里只有30%，虽然没有客户投诉，但数据会告诉我，可能是我们的收费贵了，或者是医生的沟通出了问题。

除此之外，我们最核心的机制是“同行评议（Peer Review）”。在确保患者隐私的前提下，医生的病历、诊疗方案会按照一定的比例随机抽检。如果一个医生为了某种目的违背了医学原则，或者表现得不够“Care”，他需要面对专业质控团队的质询。对于这群高自我要求的医生来说，声誉、尊严的影响力远比所谓的创收KPI重要。

我们引入“冰山理论”来管安全事件。要把水面上那10%的大事故压下去，就得死盯着水面下那90%的小疏忽，比如一瓶过期的药、一次滑倒风险。我们将最高级别的安全事件指标定在百万分之五以下。

「暗涌」：在一家医疗服务机构，你作为CEO是一个怎样的角色？

王志远：我经常说我不是在“管理”医生，而是在“赋能”。

这真不是套话。医生这种核心资产，最应该释放的地方是诊室。而行政团队的角色是“服务者”。医生不擅长去跟房东谈租金、跟供应商砍价，甚至不擅长跟监管部门沟通。我们就负责把这些“脏活累活”全部包揽下来。

我是卓正整个管理架构的设计者，而我的设计目标，就是让医生能心无旁骛地做一个纯粹的专业人士。这种极致的专业分工，才是卓正能保持2.5%超低离职率的根本原因。

Part03

医疗服务必须审慎经营

「暗涌」：在民营医疗行业，不接入医保几乎等同于放弃了一个巨大的流量池。很多机构靠医保引流来维持生存，但卓正从深圳起步时就婉拒了医保。为什么这么做？

王志远：我习惯看宏观趋势，这个决策背后的逻辑其实很简单：医保的缴费者是工作人口，而中国的工作人口已经见顶并开始下降了。与此同时，老龄化高峰正在到来，医疗需求在激增。这是一个经典的“剪刀差”。

如果一家机构接入医保，那就要遵守医保的规则，也意味着在定价权、业务选择等方面都要受到应有的约束。卓正创立的时候我们就想好了要做一家差异化的医疗机构，我们选择自付费，就是为了倒逼团队去寻找那些医保不负担、但用户有刚需、且愿意支付溢价的服务。

「暗涌」：在你看来，卓正与公立医疗之间是怎样的关系？

王志远：我倾向于把这种关系看作一种基于功能差异的“互补”。

公立医疗在中国是一个极高效率的保障体系。在涉及到重疾救治、大型手术或者急症处理时，公立医院是绝对的压舱石，那不是卓正要去竞争的地方。那些关乎“生与死”的事，是公立体系的强项。

而卓正的角色，是一家偏“健康消费类”性质的公司。我们解决的是“生与死”之外，关于“健康管理和生活质量”的需求。比如慢病管理、儿童发育、齿科、眼科，这些在公立体系不容易做到高品质服务的部分，正是我们的生存空间。

「暗涌」：对于高端的民营医疗有种认知是“极限卷服务”。如何与竞争对手间避免陷入这种内卷？

王志远：这是一个非常关键的边界问题。很多人把“Care”等同于“服务”，甚至等同于酒店式的端茶送水，但在我看来，这两者是完全不同的维度。

我们要避免的正是那种低效率的、纯消费端的“过度包装”。卓正的模式之所以叫“健康服务消费的Costco”，核心就在于效率和性价比。如果我们的成本结构里包含了太多与医疗本身无关的奢侈装潢、营销费用，那我们就必然要提高单价，最终把成本转嫁给用户，这是不对的。

我们真正的“卷”不是“卷服务”，而是卷“专业透明度”和“运营效率”——

第一，将“Care”回归到医学本质。我们理解的“Care”，不是医生对你笑得有多灿烂，而是他能不能花20到30分钟听用户把病情说完，能不能基于循证医学给用户一个不被商业利益扭曲的诊疗方案。用户来医疗机构的核心痛点是解决健康问题，如果在这个节点上做到了极致的专业和信任，那些表面的、仪式感的东西反而不那么重要了。

第二，错位竞争。像一些大型高端私立医院，它们要覆盖骨科、心脏、肿瘤等重症，需要重资产投入和保障体系，它们需要定较高的单价，很多服务的需求也是低频次的。而卓正做的是高频的健康消费：儿科、齿科、眼科、皮肤科、体检、心理咨询等等。

「暗涌」：在当下的经济环境下，坚持不接入医保不会变成一种负累吗？

王志远：成本本身就是门槛。用户一旦习惯了卓正这种没有利益冲突、纯粹的诊疗模式，他流失的概率是很低的。

而且，医疗服务不能急，你不能把它做成一种激进的扩张生意。如果你账上只有一亿，却敢把流量堆起来放手一搏，那种逻辑在消费品行业可能成立，但在医疗行业是非常不负责任的。

我觉得，做医疗机构要像做金融机构、做保险公司一样去审慎经营。医疗机构对用户的承诺往往是跨周期的，比如牙齿正畸要持续两年，如果你公司没了，用户怎么办？医生怎么办？

「暗涌」：“审慎”也是你面对资本时的心态吗？我知道卓正融资都有“80%股东决议机制”。这在近两年很多困于回购的创业公司看来简直不可思议。

王志远：这是为了防止公司被短期诉求绑架。很多创业者在签协议时不太关注回购条款，一旦遇到个别小股东要求退出，整个公司就可能陷入僵局。我们有这样的设计，除非80%的股东达成一致决议，否则个别股东是不可以要求回购或强行改变公司走向的。这种机制设计确保了即便在资本环境不好的时候，我们依然能保持长期主义的节奏，而不是被迫去做一些动作变形的业务。

「暗涌」：那如何理解卓正在武汉并购儿童医院的行为？有人解读为卓正走向激进的标志。

王志远：并购不是为了冲规模，而是为了“并用户”和“练兵”。那家医院历史上积攒了9万多名优质的儿科用户，这是我们最为看重的资产。未来我们也会将“并用户”作为我们重要的并购策略，通过并购获取优质用户，让单专科用户进入卓正体系内转向多专科服务。

我认为并购整合是一项战略级的能力，不能等需要大规模扩张时再去学。我们愿意花两年的时间去磨合一家机构，从财务、质量管理到关键系统进行深度整合。只有掌握了这种让“单专科用户转向多专科服务”的整合能力，卓正的百亿愿景才有基石。

「暗涌」：在资本们看来，两年会不会太长了？

王志远：医疗机构的整合，不是换个招牌那么简单。我们要导入我们的DMS（诊所管理系统），要做质量规范的重新考核，特别的是做团队的融合。这种能力是买不来的，只能靠自己带人进去磨。我宁愿慢一点，确保“单专科到多专科”的转化率是真实的，也不想在沙滩上盖房子。

「暗涌」：是否可以这样理解，你的审慎是在为一个更庞大的、可标准化的医疗健康体系买“保险”？

王志远：可以这么说。在医疗这个行业，活得久比跑得快重要得多。只要你的底层逻辑是对的，时间就是复利。

Part04

走向“百万会员、百亿收入”

「暗涌」：经过疫情几年，你观察到用户在就医心理上发生了怎样的变化吗？

王志远：疫情普及了大量的健康知识，大家开始理解免疫系统、理解呼吸系统，也习惯了线上问诊和抗原自测。这其实为我们推行“健康订阅服务”打下了基础。

我们正在尝试一种O2O的新业务：不只是等着用户生病了来诊所，而是通过线上引流、线下交付。比如长效降脂药（半年一针）、过敏脱敏治疗、减重管理。这些增强生活质量的服务是长周期的，我们通过微信群和数字化系统管理，让用户从“看一次病”变成“订一份健康方案”。

「暗涌」：这几年最火的AI技术对卓正来会是新的机会吗？

王志远：只要你有很好的提示词，AI现在的诊断能力已经超过了绝大部分医生。但这不代表医生会失业。我常跟我们的医生说，AI擅长Task（任务），不擅长Job（职业）。

以后医生的角色会发生重构。你可以把医生看作是AI这个强力软件的“售前售后工程师”。AI负责精准的诊断建议和文书生成，而医生负责帮患者解释结果、缓解焦虑，负责那份算法模拟不出来的“Care”。我们要做的就是用AI把医生的时间“抢出来”，还给患者。

「暗涌」：目前卓正在AI相关业务上的进展如何？

王志远：我们正在解决“记忆”和“可信”两个问题。AI大模型容易有“幻觉”，但如果我们能把用户已有的病例数据整理成个人的健康记忆，AI给出的建议就会非常个性化且精准。

「暗涌」：站在当下，你判断AI会在卓正的愿景里扮演怎样的角色？

王志远：AI技术、生物医药技术都在快速发展，医疗服务面临“百年未有之大变局“。我们很幸运能够遇到这个挑战和机遇并存的大变革时代。

「暗涌」：除了国内市场的深耕，我也看到你们在新加坡、马来西亚等地有动作。把中国诊所开到海外，逻辑是什么？

王志远：这一步目前还是全球化试探性的，我们的做法是非常低成本地去自建一点实体。

这背后的商业逻辑其实看重的是两群人——

第一个人群是来中国的外国人。现在来华外国人的构成在变，传统的欧美人士可能没以前那么多，但沙特人、东南亚人来的挺多。这部分人来到中国后同样有医疗需求。我们在海外的Facebook、LinkedIn还有WhatsApp上都有触点，这些海外的布局实际上是在帮我们导流资源。

第二个人群是中国出海的那波人。大批人在海外打拼，但他们的家庭还在中国。对于在外国的中国人来说，就医是非常难的，他们不熟悉当地的医疗体系，往往只能自己跑药柜。我们在海外提供一些医疗救援和协助服务，本质上是在海外“交朋友”。当我们在海外建立了信任，这些家庭在国内就会变成我们的会员。

「暗涌」：回想2012年想要做“中国梅奥”的梦想，一路走过来，你觉得卓正今天做得如何？

王志远：2012年刚开始的时候，确实带有一种创业者的“浪漫主义”，觉得可以迅速复制一种理想的模式。但走过这13年，我也变得更加务实了：先成为一家为用户创造健康价值、给股东带来投资回报的优秀企业。

我们已经初步证明了“健康服务消费的Costco”模式，证明了靠专业服务口碑也能活下来。我们下一个目标是“百万会员、百亿收入”。希望最慢在十年内年我们真的能服务100万个中国家庭，让他们在面临健康决策时，能够闭着眼睛信任卓正给出的方案。

「暗涌」：你觉得自己是一个怎样的创业者、怎样的企业家？

王志远：一个努力对用户、股东、员工都负责任的创业者。

排版｜姚楠 

图片来源｜IC Photo 

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本文来自微信公众号“暗涌Waves”，作者：暗涌Waves，36氪经授权发布。