Von Thailand und Mexiko bis Uzbekistan: Meine 20 Jahre Begleitung chinesischer Unternehmen auf der Weltbühne | Entdecker auf hoher See

Markteintrittsstrategien für Marken, Lieferketten und Cross-Border-E-Commerce ... Es gibt zahlreiche Wege, aber es gibt keine allumfassende Lösung. Nordamerika, Südostasien, der Nahe Osten, Lateinamerika ... Die Märkte sind weitläufig, aber jeder bringt seine eigenen Herausforderungen mit sich. Hinter jedem Unternehmensexpedition steht die Erkundung chinesischer Unternehmen. An jedem fernen Küstenstreifen tauchen immer mehr chinesische Unternehmen auf.

Jede Woche fliegen 14 Flugzeuge zwischen Peking und Taschkent, der Hauptstadt Usbekistans. Auf dieser 4.000 Kilometer langen Strecke war Hu Hai in den letzten zwei Jahren einer der am häufigsten fliegenden Passagiere.

„Die Flugzeuge nach Usbekistan sind immer voll. Nicht nur wir sehen das Potenzial des zentralasiatischen Marktes, sondern auch immer mehr Unternehmen reisen für geschäftliche Zwecke dorthin.“ Hu Hai ist der Overseas-Vizepräsident der Holley Group und der Leiter der Usbekistan Huata (Zentralasien) Industrial Park Development Co., Ltd. Seit 2005, als er an der Entwicklung des Holley Thai-China Rayong Industrial Parks in Thailand beteiligt war, bis 2015, als er in der Wüste Mexikos den Huafushan Industrial Park von Grund auf gründete, bis hin zur gegenwärtigen Expansion in Usbekistan, hat Hu Hais Karriere fast parallel zur Expansion chinesischer Hersteller auf den Weltmarkt verlaufen.

Obwohl er bereits über 20 Jahre Erfahrung im Ausland hat, sieht Hu Hai jedes neue Projekt als eine Art Gründungsvorhaben von Grund auf an. Es gibt keine fertigen Erfahrungen, die einfach kopiert werden können.

„Wie haben Sie Ihren Auslandspark aufgebaut?“ und „Ist es wirklich so schwierig, dass chinesische Unternehmen ins Ausland gehen?“ sind die Fragen, die Hu Hai am häufigsten bekommt. Für ihn besteht die Expansion chinesischer Unternehmen aus alltäglichen Details wie „Wie wird das Werk mit Strom und Wasser versorgt?“, „Die Mitarbeiter mögen die lokale Küche nicht.“ und „Wie kann man Steuern zahlen, ohne Strafen zu bekommen?“

Es sind solche kleinen Details, die das wahre Gesicht der Expansion chinesischer Unternehmen ins Ausland darstellen und die reichen Erfahrungen derjenigen, die im Ausland unterwegs sind, widerspiegeln. Im Folgenden Hu Hais persönliche Geschichte.

01 Thailand: Der erste Versuch - Lokalisierung und Dienstleistung

Vor 25 Jahren plante der Vorsitzende Wang Licheng, die „Internationalisierung“ als eine der drei Entwicklungstrategien von Holley festzulegen. Damals war Holley bereits ein führender chinesischer Hersteller von Messgeräten, aber nur wenige Produkte wurden im Auftrag hergestellt und ins Ausland exportiert.

Da Holley zuvor mit einem thailändischen Elektrizitätszählerhersteller zusammengearbeitet hatte und mit den lokalen technischen Anforderungen vertraut war, entschied man sich für Thailand als ersten Auslandsstandort.

Damals sah ich Thailand nur als Tourismusland an und kannte die lokale Industrieentwicklung überhaupt nicht. Aber nach einer persönlichen Besichtigung entdeckte ich, dass Thailand ein lukratives Investitionsland mit einer guten Branchenlandschaft ist.

Der Eigentümer des größten thailändischen Industrieparks, Amata Industrial Park, sprach mit Vorsitzender Wang. Beide waren der Meinung, dass es für chinesische Unternehmen unvermeidlich sei, ins Ausland zu gehen. Viele Unternehmen würden wie Holley von der reinen Exportproduktion zu einer lokalen Produktion übergehen. Warum also nicht mit unseren Auslandserfahrungen einen Branchenplattform für kommende chinesische Unternehmen schaffen?

So entstand der von Holley und Amata gemeinsam entwickelte Thai-China Rayong Industrial Park. Der Projektbedarf erforderte jemanden, der sich in die langfristige Werbung und den Betrieb des Parks einbringen würde. Da ich damals gerade in die Overseas Business Development Department von Holley eingestellt war, wechselte ich direkt in die thailändische Niederlassung und wurde Mitglied des Projektteams.

Teil des Teams war in China, der andere Teil vor Ort. Zusammen arbeiteten wir an der Vorprojektphase. Ich reiste zwischen beiden Standorten hin und her, verbrachte manchmal mehrere Monate in Thailand und andere Male kehrte ich nach China zurück, um für den Park zu werben. Anfangs waren nur der Generalmanager und der Finanzdirektor chinesische Mitarbeiter. Der Rest wurde vor Ort eingestellt. Dies setzte den Grundstein für Holleys spätere Lokalisierungsstrategie: Lokalisierung ist keine leere Devise, sondern eine Überlebensfähigkeit für Unternehmen, denn nur die Einheimischen verstehen die lokalen Regulierungen, Kultur und Menschen.

Wir erlebten bald die erste Welle der Expansion chinesischer Unternehmen ins Ausland und begrüßten immer mehr Unternehmen, die sich für Thailand interessierten und in den Park einmachten. Mit der wachsenden Größe des Parks wurden wir uns bewusst, dass die physischen Infrastrukturen nur die Grundlage sind. Chinesischen Unternehmen fehlt in einem fremden Land die Gewissheit, d. h. eine Art „Zwischenplattform“, die von der Gründung bis zum Betrieb alle Prozessschritte abdeckt und die chinesische und lokale Gegebenheiten versteht.

Dies bestimmte unsere Rolle: Wir sind nicht einfach nur „Vermieter“, die Unternehmen einen Standort bieten, sondern vielmehr umfassende Dienstleister und Brückenbauer.

Damals waren die chinesischen Unternehmen zwar zunehmend bewusst, ihre Ressourcen global zu verteilen, aber viele waren noch „kostentreibend orientiert“ und gingen ins Ausland wegen lokaler Produktionsbedingungen oder Rohstoffvorteile. Aber wir spürten bereits, dass Dienstleistung und Sicherheit bald wichtiger als Kosten werden würden.

02 Mexiko: Vom Nichts zum Erfolg - Die Gründung eines Parks und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

2010 hatte der thailändische Park bereits eine gewisse Größe erreicht. Ich wurde nach Indonesien entsandt, um dort an einem Landwirtschaftsprojekt zu arbeiten. Vier Jahre später begann die Gründung des zweiten Auslandsparks, des North America Huafushan Industrial Parks. Ich führte mein Team bei der Planung, Forschung und Gründung des Projekts von Grund auf an.

Von der Standortwahl, den Geschäftsverhandlungen, der Gründung der mexikanischen Niederlassung, der Personalgewinnung vor Ort, der Erlangung aller Genehmigungen für den Park, der Infrastrukturentwicklung bis hin zur Werbung in China und dem Betrieb des Parks - ich verbrachte über acht Jahre in Mexiko und kehrte erst vor zwei Jahren nach China zurück.

Holley entschied sich für Mexiko als Standort für den zweiten Park, weil wir die Tendenz der Expansion chinesischer Lieferketten ins Ausland beobachteten. Vor allem wechselte die Motivation von einer „Kostenpriorität“ zu einer „Stabilitätspriorität“. Viele Unternehmen, deren Hauptmarkt Nordamerika war, überlegten, in Mexiko eine Fabrik zu errichten, um näher am US-Markt zu sein, die Unsicherheit der Zölle zu vermeiden und die Lieferkette stabil und sicher zu halten. Die Kostensenkung war erst die zweite Priorität.

Wir wollten diesen Unternehmen einen sicheren und bequemen Zugang zum Nordamerika-Markt bieten. In diesem Prozess war Holleys Kernkompetenz nicht nur die Bereitstellung von Land und Fabrikhallen, sondern auch die Fähigkeit, mit langjähriger Auslandserfahrung chinesischen Unternehmen bei ihren Auslandsinvestitionen vorausschauend zu beraten und eine vollständige Produktionsumgebung, die den Ursprungsregeln entspricht und nahe am Zielmarkt liegt, sowie umfassende lokale Dienstleistungen anzubieten.

Viele Unternehmen, die gerade erst ins Ausland gehen, haben keine langfristige Betriebserfahrung vor Ort. Sie achten vor allem auf die einmaligen oder festen Kosten beim ersten Eintritt und meinen, je billiger das Land, desto besser. Tatsächlich hängt der Preis mit verschiedenen Infrastrukturbedingungen zusammen. Viele Unternehmen wissen nicht, dass ausländische Industrieparks kommerziell betrieben werden und nicht wie in China von der Regierung mit Strom, Wasser und anderen Infrastrukturen versorgt werden. Nachdem wir Land in Mexiko erworben hatten, mussten wir zunächst die Infrastruktur entwickeln, bevor wir Werbung machen konnten.

Das war am Anfang das Schwerste. Mexiko hat ein trockenes Klima. Das Landstück, das wir erworben hatten, hatte eine Fläche von fast neun Quadratkilometern und war zunächst eine Wüste, wie man sie in Filmen sieht, mit vereinzelten Kakteen und Kameleinhorngras, sehr einsam und verlassen. Wasser- und Stromversorgung mussten wir mit der mexikanischen Regierung aushandeln und selbst organisieren.

Wir bauten zunächst eine 5.000 Quadratmeter große Fabrikhalle. Wenn man durch das Tor ging, war um die Halle herum nichts als Leere. Wenn ich ein Unternehmen wäre und diesen Standort auswählen müsste, würde ich sicherlich Zweifel haben. Und Mexiko hatte bereits viele Industrieparks, in denen amerikanische und europäische Unternehmen investiert hatten, und die Bedingungen waren recht gut.

Schließlich wagte sich ein Unternehmen aus Zhejiang, das erste Unternehmen, das in den Huafushan Industrial Park einzog. Sie besuchten Mexiko mehrmals, von Projektteammitgliedern, Investmentmanagern bis hin zum Geschäftsführer selbst. Sie sprachen mit uns über die Planung, die Entwicklung und die Finanzierung. Dank Holleys guten Ruf in Zhejiang und der Größe des thailändischen Parks entschieden sie sich schließlich, einzuziehen. Später flog der Leiter des Zhejiang Provincial Department of Commerce speziell nach Mexiko, um an der Einweihungsfeier des Unternehmens teilzunehmen. Einerseits unterstützt er das unternehmerische Engagement der Zhejiang-Unternehmen, andererseits war es auch eine Ermutigung für unseren Park.

Obwohl wir bereits Erfahrungen aus dem thailändischen Park hatten, ist die Expansion ins Ausland nicht wie ein Umzug. Die Gesetze, die Kultur und die Geschäftspraxis sind in jedem Land anders. Jede Expansion ist wie ein neues Gründungsvorhaben, und man muss sich immer wieder anpassen.

Als wir nach Mexiko kamen, sprachen wir kein Spanisch und hatten Schwierigkeiten, mit den Einheimischen zu kommunizieren. Auch wenn Tacos lecker sind, wurden sie nach einer Zeit langweilig. Deshalb forderten wir zunächst, dass die lokal eingestellten Mitarbeiter Englisch sprechen müssen. Die chinesischen Mitarbeiter lernten aktiv Spanisch und lernten die lokale Kultur kennen.

Ein größeres Problem bei einer langfristigen Auslandsentsendung ist, dass man nur während Urlaub oder Geschäftsreisen nach China zurückkehren kann und leicht von den sozialen Beziehungen in China abgeschnitten wird.

Wir ermutigten die Angehörigen, mitzukommen. Meine Familie lebte mit unserem einjährigen Kind einige Zeit in Mexiko. Aber meine Familie konnte sich nicht an die lokale Küche gewöhnen und verstand weder Zeitung noch Fernsehen. Es war schwierig, es langfristig auszuhalten. Wir versuchten, den Angehörigen Jobs im Park zu geben und Sprachkurse anzubieten, um ihnen zu helfen, sich in der lokalen Gemeinschaft zu integrieren. Das Unternehmen ermutigte auch die Mitarbeiter, sich in Mexiko zu niederlassen und sich ein neues Zuhause zu bauen.

Wenn ich heute zurückdenke, konnte ich acht Jahre in Mexiko bleiben, einerseits, weil ich mich gut anpassen kann, andererseits, weil mich Berufserfolg und Verantwortung motivierten. Ich glaubte, dass dieses Projekt für mich persönlich, für das Unternehmen und für viele andere Unternehmen von Wert war, und ich wollte es schaffen. Deshalb habe ich es so lange ausgehalten.

Wenn ich über die Erfahrungen in Thailand und Mexiko nachdenke, denke ich, dass der Schlüssel die Achtung der lokalen Kultur ist. Wenn Unternehmen mit der Einstellung „Unser Produkt ist fortschrittlicher, unsere Mitarbeiter sind effizienter“ in den Auslandseinsatz gehen, werden sie von den Einheimischen abgelehnt und werden nicht erfolgreich sein. Lokalisierung ist die unverzichtbare Richtung für die Expansion ins Ausland, denn die Unternehmensführung kann nicht für immer von Ausländern übernommen werden. Es gibt sicherlich Anpassungsprobleme, und es ist auch instabil.

03 Usbekistan: Die Lösung des Problems „Existenz oder Nichtexistenz“ in einem blauen Ozeanmarkt

Vor zwei Jahren kehrte ich aus Mexiko aus familiären Gründen nach Hangzhou zurück. Bald darauf übernahm ich ein neues Projekt, einen Industriepark in Usbekistan zu errichten, mit einem Schwerpunkt auf Zentralasien.

Zentralasien ist ein wichtiges Gebiet entlang der Seidenstraße. In den letzten Jahren hat die Politik der Länder in der Region sich nach außen hin geöffnet. Mit einer großen Bevölkerungszahl, einem starken lokalen Marktbedarf und einem hohen Entwicklungspotenzial ist es ein schnell wachsender regionaler Markt. Darüber hinaus haben alle fünf zentralasiatischen Länder gute Beziehungen zu China, und der Wettbewerb auf dem lokalen Markt ist gering. Es ist noch ein blauer Ozeanmarkt.

Unter den fünf zentralasiatischen Ländern haben wir uns entschieden, Usbekistan als Standort für den dritten ausländischen Park von Holley auszuwählen, der Huata (Zentralasien) Industrial Park in Usbekistan. Usbekistan befindet sich in einer Phase des schnellen Wachstums, mit einer großen Bevölkerung, einer offenen Handelsrichtlinie, einem starken Anstieg des Marktbedarfs und einer zentralen Lage in Zentralasien, was es zu einem idealen Standort für die industrielle Entwicklung macht.

Im Gegensatz zum Huafushan Industrial Park, der hauptsächlich große Hersteller anzieht, richtet sich der neue Park in Usbekistan eher an kleine und mittlere Unternehmen. Diese Unternehmen mögen in China nicht so wettbewerbsfähig sein, aber die Expansion ins Ausland kann für sie eine gute Option sein. Sie können entweder in einen blauen Ozeanmarkt gehen, der von großen Unternehmen noch nicht erschlossen wurde, oder sie können den Lieferketten und führenden Unternehmen folgen. Der zentralasiatische Markt gehört zur ersten Kategorie. Es gibt noch wenige chinesische Unternehmen, und der Wettbewerb ist gering.

Das Problem ist jedoch, dass der Marktwuchs noch nicht ausgereift ist und die Infrastruktur noch nicht ausreichend entwickelt ist. Ähnlich wie in Mexiko am Anfang hatten wir Schwierigkeiten, 120 Megawatt Strom für den Park in Usbekistan zu erhalten. Aufgrund des Regierungshaushalts konnten wir nicht einmal die geplanten Mengen und Zusageen bekommen. Wir mussten uns bemühen, Schritt für Schritt, 5 Megawatt, 10 Megawatt, um die Kapazität zu erhöhen und alle Möglichkeiten auszuschöpfen, um Ressourcen von der Regierung zu erhalten. Wir mussten das „Unreife“ Stück für Stück in „Reife“ verwandeln, damit der Park schließlich ein industriell nutzbares Gelände mit allen Infrastrukturen („sieben Verbindungen und eine ebene Fläche“) wird, um Unternehmen anzulocken.

Ich muss nicht mehr dauerhaft in Usbekistan bleiben, aber ich reise ein- oder zweimal im Monat dorthin. Ich kann deutlich spüren, dass der Geschäftsverkehr zwischen China und Zentralasien enger wird. Egal, wie sich die Außenpolitik der USA ändert, werden die Unternehmen nicht aufhören, in Mexiko zu investieren. Auf lange Sicht wird die Tendenz der Expansion chinesischer Unternehmen in die Welt und die Notwendigkeit, sich lokal zu integrieren, nicht ändern.