Warum trifft Google immer die richtigen Entscheidungen?
Vor mehreren Jahren hat die Veröffentlichung des großen Gemini-Modells die globale Technologiebranche dazu gebracht, Google's AI-Strategie neu zu bewerten.
Während die Außenwelt noch über den Parametervergleich mit GPT diskutierte, bemerkte nur wenige eine Details: Die Kerntechnologie dieses multimodalen großen Modells stammt aus der 2017 von Google open source veröffentlichten Transformer-Architektur und dem von Google erworbenen und langfristig finanziertem DeepMind-Labor. Zwei scheinbar unabhängige Entscheidungen haben nach fast einem Jahrzehnt präzise aufeinander abgestimmt.
Als Amazon AWS bereits einen großen Teil des Cloud-Computing-Marktes erobert hatte, galt Google Cloud (GCP) lange Zeit als "Nachfolger". Heute ist es jedoch dank seiner Position als AI-native Cloud der drittgrößte Cloud-Dienstleister weltweit und führt den Markt in puncto Wachstumsrate an.
Von der absoluten Monopolstellung in der Suchmaschinenbranche bis hin zu einer Marktanteil von über 70 % des Android-Betriebssystems auf globalen Mobilgeräten, von der späten aber erfolgreichen Eintreten in den Cloud-Computing-Markt bis hin zur technologischen Führung in der AI-Ära hat Google in den über zwei Jahrzehnten seit seiner Gründung fast immer am richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getroffen.
Im Gegensatz dazu sind die CEOs von Microsoft wie Bill Gates und Satya Nadella, von Amazon wie Jeff Bezos und von Apple wie Steve Jobs und Tim Cook fast Synonyme für ihre Unternehmen. Die bisherigen CEOs von Google, seien es Eric Schmidt, Larry Page oder der aktuelle Sundar Pichai, sind eher stille Helden und haben in der öffentlichen Wahrnehmung eher wenig Präsenz.
Was noch interessanter ist, dreht sich die Diskussion in der Technologiebranche über "Managementkultur" hauptsächlich um Microsofts "Refresh", Amazons "Day 1" und Apples "extremes Produktivismus". Google's Entscheidungsfindung bleibt hingegen wie ein schwarzes Loch. Es hat keine aufsehenerregenden Management-Slogans und keine replizierbaren "Erfolgsrezepten", kann aber immer wieder in komplexen Marktspielen die richtigen Entscheidungen treffen. Bis heute hat das Unternehmen in den sich ständig wandelnden Zeiten nie hinterher geholfen und hat sogar Apfel in puncto Marktwert überholt und sich damit als zweitgrößtes Unternehmen weltweit etabliert.
Was verbirgt sich hinter diesen Erfolgen?
Was ist der "Motor", der Google dabei hilft, immer wieder die richtigen Entscheidungen zu treffen?
Entzentralisierung der Entscheidungsfindung: Lassen Sie diejenigen, die die Schüsse hören, mitbestimmen
Wenn man versucht, zu verstehen, wie Google Entscheidungen trifft, besteht ein häufiger Denkfehler darin, nach einer einzigen, prominenten Person oder einem eingängigen Managementmotto zu suchen.
Google's Entscheidungsfindungssystem verzichtet von Grund auf auf das "zentrale Machtmodell" des CEOs.
Larry Page und Sergey Brin haben bereits bei der Gründung von Google erkannt, dass die Unsicherheit der technologischen Innovation bedeutet, dass die besten Entscheidungen oft nicht aus der obersten Leitung kommen, sondern aus der scharfen Wahrnehmung der technologischen Trends und der Benutzerbedürfnisse durch die Teams vor Ort. Diese Erkenntnis hat schließlich zur Kernidee von Google's "dezentralisiertem Entscheidungsnetzwerk" geführt.
Innerhalb von Google gibt es fast keine einseitige Entscheidungsfindung. Jedes Team, das überzeugende technologische Argumente und Marktanalysen vorlegen kann, kann um Ressourcenantrag beim Unternehmen bitten und sogar etablierte Strategien in Frage stellen.
Im Jahr 2013, als Google Cloud noch in den Kinderschuhen war, haben drei interne Teams gleichzeitig verschiedene Cloud-Computing-Technologien erforscht: Ein Team hat sich auf Infrastructure as a Service (IaaS) konzentriert, ein anderes auf Platform as a Service (PaaS), und ein drittes hat versucht, Google's Kerntechnologien (wie das Big Data-Verarbeitungstool BigQuery) in Branchenlösungen zu verpacken.
Dieser "interne Wettlauf" ist jedoch nicht wie der ungeordnete Wettbewerb in vielen heutigen Internetunternehmen.
Dennoch müssen alle wichtigen Produktentscheidungen, von der Benutzeroberfläche bis hin zum Markteintritt, durch strenge A/B-Tests und Datenanalysen validiert werden. Selbst das beliebte "20%-Zeit"-System hängt von der internen Bewertung der Innovationsleistung ab.
Es gilt ein Grundsatz: "Glauben Sie nicht den 'Flusspferden', also den Meinungen der höchstbezahlten Personen." In Meetings zählt nicht der Titel, sondern die Qualität der Daten, die eine Meinung stützen. Ein junger Ingenieur kann mit detaillierten A/B-Test-Ergebnissen die Produktideen eines Vizepräsidenten in Frage stellen oder sogar ablehnen.
Dies schafft ein Umfeld nahezu "geistiger Gleichheit", in dem der Entscheidungsfindungsprozess von Machtkämpfen zu einer Suche nach der Wahrheit wird.
Schließlich hat Google nicht einfach nur eine Route gewählt, sondern die Stärken der drei Teams integriert und so ein Dreiteilermodell aus "Infrastruktur + Plattform + Branchenlösungen" geschaffen. Dadurch hat Google Cloud die Schwächen von AWS in den frühen Jahren, nämlich die Überbetonung von IaaS und die Vernachlässigung der Ökosystementwicklung, vermieden und auch nicht die Fehler von Microsoft Azure in der Anfangsphase, nämlich die unklare Positionierung, wiederholt. In der AI-Ära hat es dank der Synergieeffekte von "Cloud + AI" die Konkurrenz eingeholt.
Bei Google ist es nicht die Kernaufgabe der Führungskräfte, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen werden eher in tiefgehenden Debatten zwischen technischen Eliten getroffen. Die Rolle des CEOs ist eher die eines Moderators, eines Ressourcenkoordinators und eines Trägers der endgültigen Verantwortung für die Umsetzung. Der CEO greift selten direkt in die Entscheidungen bei konkreten Geschäften ein, sondern konzentriert sich auf die Koordination von Ressourcen zwischen verschiedenen Abteilungen, die Gewährleistung eines reibungslosen internen Kommunikationsflusses und die Wahrung des langfristigen Wertes des Unternehmens.
Dies ist das Besondere und zugleich am leichtesten missverstandene Merkmal von Google: Die Entscheidungsgewalt wird zunehmend von Individuen auf das System übertragen. Dies erklärt, warum die CEOs relativ stumm bleiben, ohne dass dies die Effizienz des Unternehmens beeinträchtigt.
Das dauerhafteste Vermächtnis von Page und Brin ist vielleicht nicht ein bestimmtes Produkt. OKR (Objectives and Key Results) ist der Kernprozess, der die Offenheit, Ambitiosität und Messbarkeit der Ziele erzwingt. Von CEO bis hin zu den Basisteams sind alle OKRs im gesamten Unternehmen sichtbar. Dieser Mechanismus hat zwei revolutionäre Auswirkungen:
Erstens sorgt er dafür, dass die Kräfte des Unternehmens vertikal und horizontal automatisch ausgerichtet werden, was die doppelte Arbeit und die Richtungsabweichungen aufgrund von Informationsasymmetrien reduziert. Zweitens basiert die Leistungsbewertung auf dem Beitrag zum gemeinsamen Ziel, nicht auf der subjektiven Meinung des Vorgesetzten, was die Bürokratie weiter abschwächt.
Die Philosophie von "Befähigung statt Kontrolle" hat in Google eine "von unten nach oben" gerichtete Entscheidungsfindungskraft geschaffen. Jedes Team hat genügend Freiheit, um zu erkunden. Das Unternehmen muss dann nur dafür sorgen, dass vielversprechende Projekte über genügend Ressourcen verfügen.
Deshalb muss der CEO von Google nicht wie Steve Jobs ein Produktprophet sein, nicht wie Jeff Bezos jedes Detail kontrollieren und nicht wie Elon Musk die Unternehmensmarke mit seiner persönlichen Figur verbinden.
Langfristigkeit: Treffen Sie keine "dringenden, aber unwichtigen" Entscheidungen
Google's Entscheidungsfindung setzt auf langfristigen Wert, aber diese Langfristigkeit ist nicht einfach "verzögerte Befriedigung".
Im Jahr 2006 hat Google YouTube für 1,65 Milliarden US-Dollar erworben. Damals war die Videoplattform noch nicht profitabel, und die Außenwelt bezweifelte, dass Google mit diesem teuren Kauf einen Geldverbräucher erworben hatte.
Aber Page und Brin sahen die Tendenz, dass Videoinhalte bald die Hauptform des Internets werden würden.
In den zehn Jahren nach der Übernahme hat Google YouTube nicht gezwungen, schnell profitabel zu werden, sondern stattdessen kontinuierlich in die Verbesserung des Algorithmus, die Aufbau des Inhaltsökosystems und die Verbesserung des Anreizsystems für die Ersteller investiert. Erst 2019 ist YouTube der zweitgrößte Einnahmequelle von Google geworden, und heute hat es einen großen Teil des globalen Videostreamingmarktes erobert.
Im Gegensatz dazu haben die damaligen Konkurrenten wie Yahoo Video und Microsoft MSN Video, die auf kurze Gewinne bedacht waren und ihre Strategien ständig geändert haben, in der Konkurrenz zurückgeblieben.
Außerdem hat ein Team während des Aufstiegs der Werbebranche vorgeschlagen, "Anzeigen basierend auf den Suchverläufen der Benutzer präzise zu schalten und sogar Teile der Daten an Dritte zu verkaufen". Dieses Projekt hätte die kurzfristigen Einnahmen stark erhöht, wurde jedoch von der Unternehmensleitung abgelehnt.
Der damalige Leiter der Werbeabteilung hat eine Nutzerprivatsphäre-Umfrage vorgestellt, die gezeigt hat, dass die meisten Nutzer mit einer angemessenen Anzahl von Anzeigen einverstanden sind, aber die Missbrauch ihrer Daten ablehnen. Die Logik des Teams war klar: Die Grundlage der Werbeeinnahmen ist das Vertrauen der Nutzer. Das Vertrauen zu beschädigen, um kurzfristiges Wachstum zu erzielen, lohnt sich nicht. Heute ist Google's Werbebusiness immer noch eines der profitabelsten Werbemodelle weltweit, und der Kern liegt in der Akkumulation des Vertrauens der Nutzer.
Wir loben oft ein Unternehmen für seine "schnelle Reaktion" und seine Fähigkeit, "Trends zu nutzen". Viele wichtige Entscheidungen von Google erscheinen jedoch für die Außenwelt eher "langsam" oder sogar "träge". Cloud-Computing ist ein weiteres typisches Beispiel.
Als Amazon AWS bereits weit vorangeschritten war und Microsoft Azure mit vollem Einsatz nachhollte, schien Google Cloud seine technologische Architektur noch gelassen aufzubauen. Der Markt war ungeduldig, die Analysten bezweifelten, und die Kunden gingen verloren. Laut der Entscheidungsfindungsmethode der meisten Unternehmen hätte man in dieser Situation ein vereinfachtes Produkt, das dem der Konkurrenz ähnelt, schnell auf den Markt bringen sollen, um erst einmal Marktanteile zu erobern.
War es dringend? Sehr dringend. War es wichtig? Scheinbar auch. Aber Google hat entschieden, seinen eigenen Weg zu gehen.
Weil es wusste, dass es niemals der Führende sein würde, wenn es nur ein Ersatzprodukt für AWS entwickeln würde. Es wollte einen völlig anderen Weg gehen: Eine Cloud, die speziell für die Cloud-native Ära, für maschinelles Lernen und Big Data entwickelt wurde.
Diese Entscheidung bedeutete, mehrere Jahre lang die Zweifel des Marktes und den rückständigen Marktanteil in Kauf zu nehmen, enorme Ressourcen in Open-Source-Infrastrukturen wie Kubernetes zu investieren (was damals fast wie das Zufüttern der Konkurrenz wirkte) und die Entwickler zu überzeugen, eine neue Denkweise und Arbeitsweise zu akzeptieren.
Dieser Prozess war keineswegs aufregend. Aber als der Digitalisierungsprozess in die nächste Phase wechselte und die Unternehmen nicht mehr nur ihre Server ins Internet verschieben wollten, sondern intelligente und flexible Anwendungen in der Cloud entwickeln mussten, wurde klar, dass der von Google gegrabene Kanal genau dorthin führte, wo in Zukunft das Wasser am nötigsten war.
Es ist wichtig zu beachten, dass in Google einige Teams mit den Problemen von "heute" und "in dieser Woche" befasst sind, wie die Betriebsführung und die Optimierung bestehender Produkte. Andere Teams haben jedoch OKRs, deren Zeitraum drei, fünf oder sogar mehr Jahre beträgt.
Ihr Erfolgskriterium ist nicht der Umsatz im nächsten Quartal, sondern die Möglichkeit, einen grundlegenden technologischen oder wissenschaftlichen Durchbruch zu erzielen. Das Unternehmen erlaubt und sogar ermutigt es, dass ein Teil der Ressourcen langfristig von den "drängenden" Geschäftsdrucken ferngehalten wird.
Das ist wie ein Wald, der sowohl schnell wachsende Sträucher, die Nährstoffe aufnehmen, als auch langsam wachsende Bäume hat, die schließlich die Höhe des Waldes bestimmen. Bei der Entscheidungsfindung darf man nicht nur den Sträuchern die Sonne geben, nur weil sie schneller wachsen.
Wer bewahrt diese langfristige Sichtweise? In einem Unternehmen ohne einen starken, diktatorischen CEO ist diese Verantwortung verteilt.
Ein Teil der Verantwortung liegt bei den technischen Experten. In Google haben hochrangige Ingenieure einen großen Einfluss. Ihre Beförderung und Bewertung hängen weitgehend von ihrer Einschätzung der technologischen Richtung und ihrem Beitrag ab. Ein anderer Teil liegt beim System. Das OKR-System verlangt, dass die Ziele "herausfordernd" sein müssen, was natürlich das Denken über die aktuelle Fähigkeit hinaus anregt. Natürlich sind die Führer immer noch die wichtigsten Hüter.
Die Ergebnisse langfristiger Entscheidungen werden nicht sofort sichtbar. Aber wenn sie schließlich aufgrund ihrer weitreichenden Planung Früchte tragen, nennt man es oft "Glück" oder "Voraussicht".
Entstehende Weisheit: Aufbau eines Innovationsökosystems statt Planung eines Innovationspfads
In dem Buch "Re:Work" glaubt Google, dass bahnbrechende Innovationen oft nicht "geplant" oder "geleitet" werden können.
Das Planen von Innovationen klingt vernünftig. Man setzt klare Ziele, verteilt Ressourcen, erstellt einen Zeitplan und führt ihn dann aus. Aber die Essenz der Innovation, insbesondere die bahnbrechende Innovation, kann oft nicht geplant werden. So konnte man im Jahr 1920 nicht den Internet und im Jahr 1990 das Smartphone im Detail planen. Brüche entstehen oft unerwartet.
Google hat dies frühzeitig erkannt. Die frühe berühmte "20%-Zeit"-Politik ist im Wesentlichen ein institutionalisierter Mechanismus für das Entstehen von Innovationen. Durch klare institutionelle Autorität werden Ressourcen, Zeit und Legitimität für von unten kommende Ideen bereitgestellt. Meilensteinprodukte wie Gmail und Google News stammen davon. Obwohl sich die Form dieser Politik mit der Unternehmensgröße gewandelt hat, ist der Kern, nämlich die Stimulierung der Kreativität durch die Gewährung von Autonomie, in das DNA von Google integriert.
Dieses System funktioniert nicht nur aufgrund der Regeln selbst, sondern auch aufgrund einer ganzen Reihe von passenden Entscheidungsfindungsprozessen.
Zunächst respektiert Google's Entscheidungsfindung die "von unten nach oben" gerichtete Entdeckung. In den meisten hierarchischen Organisationen hängt die Informationsflut und die Anerkennung von Ideen stark von der Berichtslinie ab. In diesem Prozess können Ideen leicht von einem Zwischenmann herausgefiltert werden. Google bemüht sich durch technische Foren, interne Open-Source-Codes und flache Projektstartprozesse, dass gute Ideen selbst ans Licht kommen.
Zweitens fördert es scheinbar "abseitige" Überschneidungen zwischen verschiedenen Disziplinen. Die Unternehmensleitung entscheidet nicht nur danach, wie relevant ein Thema für das Kerngeschäft ist. Sie glaubt, dass Innovationen oft an den Rändern und Schnittstellen zwischen verschiedenen Disziplinen entstehen. Die Aufrechterhaltung eines breiten Wissensaustauschs und der Überschneidungen zwischen verschiedenen Disziplinen erhöht die Wahrscheinlichkeit für unvorhergesehene Innovationen.
In einer planungsgetriebenen Kultur ist ein Misserfolg ein Tabu, das vermieden werden muss. In einer Kultur mit Ökosystemdenken ist "Versuch - Misserfolg - Lernen" die grundlegende Art der Systementwicklung.
Google hat unzählige Produkte eingestellt, von Google+ bis hin zur Verbrauchervers