Vom UP-Macher zum CEO: Die Managemententwicklung von Tim aus Filmsturm

Kürzlich hat Bilibili die Liste der Top 100 UP-Macher für 2025 veröffentlicht. "Yingshi Jufeng" (Film & Hurricane) hat 2025 die meisten Danmu (Fliegende Bewerbungen) erhalten, und die Anzahl der Danmu hat 2,37 Millionen erreicht. Dies zeigt die enorme Einflussnahme dieses Accounts auf die Fans.

Stand Januar 2026, laut den offizielle Daten auf verschiedenen Plattformen, hat der Hauptaccount von "Yingshi Jufeng" auf Bilibili 14,82 Millionen Fans, auf Douyin 11,51 Millionen Fans und auf Weibo 1,79 Millionen Fans. Die Gesamtzahl der Fans des Hauptaccounts im gesamten Netz hat bereits die Marke von 28,12 Millionen überschritten.

Unter seinen Accounts befinden sich auch "Juduoduo StormCrew" und "YidianDian BuYiYang". Die Anzahl der Fans dieser beiden Accounts auf Bilibili zusammen hat die 8 Millionen überschritten, und es tauchen immer wieder Blockbuster-Inhalte auf.

Offensichtlich hat Tim "Yingshi Jufeng" zu einer hochwertigen Inhaltsfabrik gemacht.

He Tongxue, ebenfalls ein UP-Macher mit Millionen von Fans, hat angegeben, dass er am ehesten "Yingshi Jufeng" beneidet, denn es kann stetig hochwertige Videos produzieren, was keinesfalls einfach ist.

Abgesehen von seinem Erfolg im Bereich der Trafficgewinnung hat "Yingshi Jufeng" auch in der Kommerzialisierung ein Maß erreicht, das von den Kollegen beneidet wird. Das Unternehmen hat 2024 einen Umsatz von über 100 Millionen Yuan erzielt. 2025 hat es sogar eine zweite Wachstumskurve im E-Commerce erreicht und sich als "Geldspender" erwiesen. Nur bei einem T-Shirt wurden 200.000 Stück verkauft.

Was wir aber jetzt erzählen werden, ist keine erfolgreiche Geschichte, sondern die Geschichte davon, wie dieses Unternehmen fast an der Unternehmensführung gescheitert ist. Die Komplexität der Unternehmensführung geht weit über die Vorstellung hinaus und ist keinesfalls so einfach wie das Erstellen eines Videos.

Warum scheitern gute Inhaltsteams am häufigsten an der Unternehmensführung?

In einem Interview mit Luo Yonghao hat Luo gefragt, ob die Unternehmensführung für Tim noch immer ein Problem sei. Tim hat ganz locker geantwortet, dass es ihm gar nicht Kopfzerbrechen bereite.

So gelassen wie Tim jetzt ist, war er früher so verzweifelt.

Er hat einmal in einem Gründungsstatement gesagt: "Ich wollte ein guter Mensch sein, ein guter Chef. Wie konnte es so kommen? Der Traum, den wir früher gemeinsam gehabt haben, ist zu einem Albtraum geworden. Dieses Leid ist schwer zu beschreiben."

Er war einmal in die Probleme der Unternehmensführung verwickelt und hätte das gesamte Unternehmen fast wegen der Managementprobleme in den Abgrund gezogen.

Anfangs war "Yingshi Jufeng" im Wesentlichen eine Gruppe von starken "Individuen", die zusammen gute Videos machten.

Damals war die Managementlogik einfach: Bei allem ging man zu Tim. Als die Anzahl der Teammitglieder zunahm, arbeitete das Unternehmen weiterhin nach der Betriebsweise eines kleinen Teams: hohe Flachheit, unklare Rollen und kein klarer Verantwortlicher.

Das Ergebnis war, dass alle kreativen und auch alle kleinen und großen Managemententscheidungen auf eine Person entfielen, und Tim war an der Grenze der Nervenbruch.

Tims frühe Flachhierarchie war im Wesentlichen eine Ablehnung der Schmerzen, "Regeln aufzustellen". Er wollte nur ein warmherziger "guter Mensch" sein, und Regeln schienen ihm kalt und herzlos.

Aber nur genaue und transparente Regeln können die ständige Produktion von Inhalten antreiben.

Wenn man einen Schmerz vermeidet, muss man oft einen anderen Schmerz in Kauf nehmen.

Für Tim war es schmerzlich, dass er zwei völlig verschiedene Arten von Arbeit - Kreativität und Unternehmensführung - machen musste.

Als Kreativ kann Tim sich nach Belieben ausleben und seinen Rhythmus und seine Inspiration nutzen. Die Unternehmensführung ist aber eine andere Sache. Sie erfordert schnelle Entscheidungen, die Zuweisung von Aufgaben und die Bewältigung von Kommunikation und Koordination im Team.

Wenn er sich mit einer Menge trivialer Verwaltungsangelegenheiten befassen musste, die keine unmittelbaren Ergebnisfeedbacks hatten, fühlte er sich immer unruhiger und konnte beides nicht richtig machen. Wenn die Probleme anhäuften, wurden die Effizienz und das Moralführung des gesamten Teams beeinträchtigt, und die Flexibilität des Unternehmens verschwand allmählich.

Noch schlimmer war, dass die tatsächliche Qualität und Effizienz des Unternehmens trotz der zunehmenden Anzahl der Mitarbeiter furchtbar niedrig waren.

Er hat neue Mitarbeiter eingestellt und auch einige entlassen, was ihm "die Hände in Schweiß treiben" ließ. Also begann das Unternehmen mit der ersten systematischen Anpassung: Unternehmensaufteilung, Kategorisierung der Inhalte und Standardisierung des Produktionsprozesses. Dies hat aber das Problem nicht vollständig gelöst.

Woher kommen die echten Risiken, wenn man ein Unternehmen vergrößert?

Während das Inhaltsteam unter Druck stand, lief das Unternehmen auch noch auf einer anderen Fahrspur: E-Commerce. Anfangs gab es in der E-Commerce-Geschäft von "Yingshi Jufeng" immer wieder Fehler.

Wenn man die früheren Probleme als "Beschäftigung" bezeichnet, war das Gefühl, das der E-Commerce mit sich brachte, eher "Panik". Die Auswahl der Produkte, die Bestellung und das Investitionsrhythmus hängen in hohem Maße von der Erfahrung ab und bilden ein ganzes Betriebssystem.

Wenn die Beurteilung einmal fehlschlägt, werden die Probleme direkt in Lagerdruck, Liquiditätsrisiko und tatsächliche Verluste umgewandelt.

Es ist kaum vorstellbar, dass dieses Videoproduktionsunternehmen "Yingshi Jufeng" sogar Pfirsiche verkauft hat. Später hat Tim zurückgesehen und gesagt: "Ich weiß wirklich nicht, wie ich damals darauf gekommen bin. Es war so schlecht, dass ich mir selbst zwei Ohrfeigen geben könnte. Das war einfach die schlechteste Produktkategorie, die man damals wählen konnte."

Sie haben selbst einige Produkte hergestellt, wie z.B. eine Kopfstütze für Vision Pro. Damals dachten sie, es sei einfach Spaß, und haben also 5.000 Stück bei der Fabrik bestellt. Am Ende konnten sie sie nicht verkaufen. Zehntausende Yuan an Waren lagen im Lager, und die Kapital- und Lagerkosten stiegen täglich.

Diese Entscheidungen haben gezeigt, dass die individuelle Beurteilung des Gründers zum Risiko für die Organisation wird.

Dies ist in vielen Unternehmen sehr häufig.

Oft bestimmt die Einsicht des Gründers den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Oft ist die Marktbeurteilung und der Intuition des Gründers einer der Antriebskräfte für den anfänglichen Erfolg eines Unternehmens. Aber sobald das Unternehmen wächst, wird diese Art, sich einfach auf die individuelle Intuition zu verlassen, sehr gefährlich.

Zum Beispiel haben viele Internet-Start-ups ähnliche Fehler gemacht.

Einige berühmte Marken waren zunächst erfolgreich, weil der Gründer die Bedürfnisse der Verbraucher genau erkannt hat. Aber wenn sie ihr Geschäft erweiterten und versuchten, verschiedene Produktkategorien anzubieten, haben sie oft ohne umfassende Marktforschung und Datengrundlage einfach anderen gefolgt und am Ende Lagerüberhang und Kapitalstrangulation erlitten.

Schließlich hat auch Tim erkannt, dass der E-Commerce nicht mehr ein Geschäftsmodul ist, das sich einfach auf die individuelle Intuition verlassen kann, sondern ein Bereich, der eine hohe Systematisierung, Digitalisierung und Professionalität erfordert.

Wenn die Beurteilung des Gründers zum Risiko für die Organisation wird, ist es am wichtigsten, nicht "den Gründer zu verändern", sondern ein perfektes Entscheidungsystem und ein Informationsflussmechanismus aufzubauen.

Die E-Commerce-Entscheidungen gehen von "einfachem Gedankenstoß" zu "vorherige Information und vorverlegtem Risiko". Lass das System die Unsicherheit tragen, statt dass Menschen es allein aushalten müssen.

Was ist der Kern einer Unternehmensführung?

Denkst du, dass die Geschichte hier endet? Dieses Unternehmen hat noch einmal fast einen schwerwiegenden Managementverlust erlitten.

Der echte Wendepunkt trat im Frühjahr 2021 auf, als die Werbekampagnen während des 618-Shoppingfestes die Produktionsstruktur des Unternehmens zusammenbrechen ließen. Dies erforderte, dass das Team die Produktivität ohne Erhöhung der Anzahl der Mitarbeiter vervierfachte.

Sie haben erfolgreich mehrere Episoden produziert, die weder die Auftraggeber noch die Zuschauer zufrieden stellten, und selbst sie wollten es nicht mehr ansehen. Und am ironischsten ist, dass sie kein Geld verdient haben, und die interne Kostenkontrolle war furchtbar schlecht. Man kann sagen, dass sie total verloren haben.

Unter Druck hat Tim wieder mit der Entlassung von Mitarbeitern begonnen. Aus seiner Sicht war es eine Maßnahme, um Verluste einzuschränken.

Aber dies war ein typischer Fehlurteil, bei dem ein Systemproblem als "individueller Fehler" angesehen wurde. Nach der Projektkrise im März und der Entlassung von Mitarbeitern war die Stimmung im Unternehmen in die Tiefe gefallen, und sogar die Abteilungsleiter haben sich entschieden, zu kündigen.

Tims eigene Angst-Tik hat seinen Höhepunkt erreicht. Dies war der einsamste und hilfloseste Moment für einen Unternehmer.

Diesmal hat er sich an seinen Vater gewandt, den Präsidenten von YTO Express, und hat drei Ratschläge bekommen:

1. Blindes Austauschen von Mitarbeitern löst nie das Wesen des Problems.

2. Effektive Quantifizierung und die Verringerung der Informationslücke sind der Kern einer Unternehmensführung.

3. Die menschliche Natur hält keine Prüfung stand. Das Geschäft ist die Kunst, den Kuchen zu teilen.

Diese drei Sätze haben fast alle seine früheren Intuitionen umgeworfen.

Erster Satz: Es scheint richtig zu sein, die Mitarbeiter, die Fehler gemacht haben, zu entlassen und schnell eine Schmerzmittel zu nehmen. Aber wenn dieselben Fehler bei verschiedenen Personen wiederholt auftreten, ist es kein Problem der Menschen, sondern ein Systemproblem. Das Austauschen von Mitarbeitern lässt das System nur wieder eine andere Person trainieren, um dieselben Fehler zu machen.

Zweiter Satz: Dies war der Satz, der Tim am schnellsten eingegangen ist und der auch sofort Wirkung gezeigt hat. Warum ist dieser Satz der "Schlüssel"? Weil Tim vorher überhaupt nicht wusste, wo das Problem lag. Er fühlte sich sehr beschäftigt und müde, und viele Projekte liefen gleichzeitig. Jede Ebene handelte "vernünftig", aber zusammen war es eine Katastrophe.

Also haben sie mit Feishu ein klares Projektmanagement aufgebaut, und es gab einen maximalen Informationsfluss zwischen den Teams.

Dritter Satz: Dies ist der grausamste und zugleich der reifste Satz. Dieser Satz widerspricht einem sehr häufigen, aber sehr gefährlichen Gründungsglauben: Alle sind gute Menschen, und man kann es aushalten. Man braucht nur die richtigen Leute für das Unternehmertum.

Im Unternehmen, wenn die Projekte überlastet sind, die Verantwortlichkeiten unklar sind und die Belohnungen ungleich verteilt sind, werden auch die besten Menschen anfangen, sich zu schützen, die Verantwortung abzuwälzen und emotional zu reagieren.

Was meint "Kunst"? Jeder bekommt im Unternehmen genau das, was er verdient. Gerechtigkeit ist das Wichtigste.

Wenn man es nicht richtig teilt: Das Moralführung verschlechtert sich, die Beziehungen werden schlechter und die Entscheidungen werden langsamer.

Was hat er aus diesen drei Ratschlägen gelernt? Eigentlich ist es nur ein Satz: Man soll nicht auf "bessere Menschen" vertrauen, um Probleme zu lösen, sondern auf eine "bessere Struktur".

Rückblickend hat sich dieses Unternehmen durch mehrere Managementfehler gezwungenermaßen verbessert.

Wenn das Team wächst und das Geschäft komplexer wird, bestimmt nicht mehr die individuelle Fähigkeit die Obergrenze, sondern ob die Organisation sich ständig verbessern kann.

Quellenangaben:

"Yingshi Jufeng" auf Bilibili: "Die Gründungsgeschichte eines Top 100 UP-Machers" "Yingshi Jufeng" auf Bilibili: "Die Gründungsgeschichte eines Top 100 UP-Machers (2)"

"Yingshi Jufeng" auf Bilibili: "Was haben wir in 8 Jahren E-Commerce-Geschäft gelernt?"

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Account "Hundun University" (ID: hundun-university), Autor: Hundun Academy. Veröffentlicht von 36Kr mit Genehmigung.