Das Team ist zu "harmonisch", was möglicherweise ein Gefahrensignal ist.
Konstruktive Widersprüche sind der wichtigste Indikator für die Innovationsfähigkeit eines Teams. Konstruktive Widersprüche bezeichnen einfach gesagt die Fähigkeit eines Teams, miteinander in Konflikt stehende Ansichten auf eine respektvolle Weise auszutauschen. Obwohl es sich um ein lernbares Verhalten handelt, ist es auch eine Norm, die schwer zu etablieren ist. Sie fordert die Gelassenheit und die Fähigkeit zur Emotionsregulation der Teammitglieder und kann leicht starke emotionale Reaktionen und Abwehrhaltung auslösen.
Es ist unbestritten, dass diverse Teams eine Vielzahl unterschiedlicher Ansichten haben. Die Frage ist jedoch, ob sie bereit sind, diese Ansichten zu teilen. Oft beobachten wir, dass höchst diverse Teams tendenziell ein Verhalten der bloßen Übereinstimmung und ein unterdrücktes GruppenDenkmodell zeigen.
Wie kann man diese Kultur ändern? Wie kann man ein Team dazu bringen, seine neuen, nichtlinearen und sogar miteinander in Konflikt stehenden Ansichten freizusetzen, um so einen Innovationsbringer zu schaffen – und dies tun, ohne dass es zu Resentment, Wut oder Missachtung kommt?
Wir können die Zusammensetzung der Kultur so analysieren: Wenn ein gemeinsames Verhaltensmuster eine Norm ist, dann bilden eine Reihe von Normen die Kultur. Normen sind die Grundsteine der Kultur. In den letzten 30 Jahren haben wir bei der Zusammenarbeit mit globalen Teams festgestellt, dass konstruktive Widersprüche der wichtigste Indikator für die Innovationsfähigkeit eines Teams sind. Konstruktive Widersprüche bezeichnen einfach gesagt die Fähigkeit eines Teams, miteinander in Konflikt stehende Ansichten auf eine respektvolle Weise auszutauschen. Obwohl konstruktive Widersprüche ein lernbares Verhalten sind, ist es eine Norm, die schwer zu etablieren ist. Sie fordert die Gelassenheit und die Fähigkeit zur Emotionsregulation der Teammitglieder und kann leicht starke emotionale Reaktionen und Abwehrhaltung auslösen.
Teams entwickeln konstruktive Widersprüche nicht von selbst, aber durch bewusste Übungen können sie diese Schlüsselnorm etablieren und aufrechterhalten. Hier sind acht praktische Methoden, um konstruktive Widersprüche zu fördern und das volle Innovationspotential des Teams freizusetzen:
Konstruktive Widersprüche als klare Zielsetzung festlegen
Wir haben mit einem Führungsteam zusammengearbeitet, in dem eine zerstörerische Kultur der Widersprüche herrschte: Wenn die Führungskräfte in ihren Ansichten kollidierten, kam es immer unvermeidlich zu persönlichen Konflikten. Aufgrund ihrer zerstörerischen Widersprüche zeigte das Team langfristig ein Muster: Äußerlich lebten sie friedlich nebeneinander, aber von Zeit zu Zeit brachen heftige persönliche Konflikte aus.
Als der CEO dieses Muster bemerkte und sagte, dass er konstruktive Widersprüche als Ziel haben möchte, gab es im Team Gelächter und Ironie. Mit der Zeit führte dieses Ziel jedoch zu einer neuen Verantwortungsbewusstsein, die auf gegenseitiger Überwachung der Kollegen basierte. Das Team entwickelte durch Fragen allmählich ein Muster der gleichberechtigten Beteiligung der Mitglieder, um sicherzustellen, dass jeder die Möglichkeit hat, seine Meinung zu äußern, und um aus Verständnis zuzuhören, anstatt sich beeilen, zu antworten. Sie konnten ihre Ansichten offener äußern und persönliche Angriffe und Emotionalität vermeiden.
Grundregeln festlegen und ein Versprechen einholen
Wenn ein Team seine Grundregeln und die Art der Beteiligung nicht klar definiert, bietet diese ständige Unklarheit den Einzelnen die Möglichkeit, zerstörerische Widersprüche zu äußern. Sie müssen die Beteiligungsregeln nicht unbedingt schriftlich festlegen; viele Teams können konstruktive Widersprüche auch ohne schriftliche Dokumente als Norm etablieren. Die besten Teams setzen jedoch immer die Erwartungen an das Verhalten der Mitglieder stärker in den Vordergrund.
Beispielsweise hat ein Team, mit dem wir zusammengearbeitet haben, einige Grundregeln festgelegt, darunter das Verbot von persönlichen Angriffen, die Forderung nach Respekt in der verbalen und nonverbalen Kommunikation sowie die Einhaltung von Integrität. Ein anderes Team betonte, dass man sich nicht über die eigenen Ideen zu sehr anmaßend verhalten sollte, die Diskussion anzuhalten, wenn das Team eher streitet als Konsens findet, und nicht zu schnell zu beurteilen, warum eine Idee nicht funktionieren kann, bevor man die Möglichkeit hat, sie zu prototypisieren und zu testen. Sobald die Grundregeln festgelegt sind, sollten Sie von jedem Teammitglied ein Versprechen einholen, diese Regeln einzuhalten.
Vierstufigen Prozess der konstruktiven Widersprüche befolgen
Effektive konstruktive Widersprüche folgen dem folgenden Vierstufenprozess:
• Idee vorstellen: Ideen und Lösungen entwickeln, ohne zu beurteilen, zu analysieren oder zu kritisieren.
• Klärung: Annahmen, Logik, Beweise, Bedingungen und Einschränkungen klären. Durch Zuhören und Fragen Neugierde zeigen.
• Reibung erzeugen: Ideen und Lösungen herausfordern, um sie zu verbessern oder auszuscheiden. In diesem Schritt kommt es oft zu einem Konflikt der Ansichten. (Wie der Pionier der Unternehmensberatung Mary Parker Follett Anfang des 20. Jahrhunderts sagte: "Alles Polieren geschieht durch Reibung.")
• Entscheidung treffen: Die Idee oder Lösung mit dem größten Potenzial für eine weitere Analyse auswählen.
Wenn wir diese Reihenfolge auflisten, verstehen die meisten Teammitglieder sofort den Widerspruch der konstruktiven Widersprüche – sie sind für die Stimulierung der Innovation von entscheidender Bedeutung, aber schwer als eine dominierende Norm zu etablieren.
Wenn wir Teams dabei helfen, konstruktive Widersprüche als Teamnorm zu formen, ermutigen wir sie, jeden Schritt deutlich zu kennzeichnen. Beispielsweise könnte ein Teammitglied sagen, wenn das Team offiziell mit der Diskussion über konstruktive Widersprüche beginnt: "Lassen Sie uns mit dem ersten Schritt 'Idee vorstellen' beginnen. Welche Ideen haben wir?" Wenn dieser Schritt abgeschlossen ist, könnte dieser Teammitglied ankündigen: "Okay, wenn wir mit dem Schritt 'Idee vorstellen' fertig sind, dann lassen Sie uns zum zweiten Schritt, der Klärung, übergehen. Welche Beweise haben wir für diese Ideen?" Wenn die Teammitglieder alle relevanten Fragen geklärt haben, könnte ein Teammitglied sagen: "Ich denke, wir können zum dritten Schritt – der Reibungsphase – übergehen. Lassen Sie uns diese Ideen herausfordern." Schließlich, wenn alle Herausforderungen und unterschiedlichen Ansichten ausführlich berücksichtigt wurden, könnte ein Teammitglied ankündigen: "Gut, jetzt geht es zum letzten Schritt – der Entscheidung. Welche der von uns diskutierten Ideen haben wirklich Potenzial und sind es wert, einer weiteren Analyse und einem Test zu unterzogen zu werden?"
Wir waren überrascht zu entdecken, dass die klare Unterscheidung dieser Schritte und ihre Kennzeichnung während des Prozesses es den Teams erleichtert, sich effektiver selbst zu regulieren und die Teaminteraktion zu verbessern.
Erklären, wie Innovation
aus dem Zusammentreffen unterschiedlicher Ansichten entsteht
Innovation ist normalerweise interdisziplinär, aber oft ist niemand speziell für die Schnittstellen zwischen den Funktionen verantwortlich, und es ist schwer, dass jemand ein Experte für jeden Schnittpunkt wird. Diese Lücken machen diese Bereiche zu einem Nährboden für Widersprüche und Meinungsverschiedenheiten. Wenn Sie dies Ihren Mitarbeitern klar machen, hat diese Erkenntnis selbst eine doppelte Wirkung: Sie macht die Menschen bescheiden und verleiht ihnen Macht, um eine kollaborativere Herangehensweise zu wählen. In der Folge neigen die Teammitglieder dazu, die Einstellung aufzugeben, dass Ideen nur persönliche Angelegenheit sind, und stattdessen eine Einstellung der gemeinsamen Verantwortung zu entwickeln.
Beispielsweise hat ein Leiter, mit dem wir zusammengearbeitet haben, die Teammitglieder aufgefordert, die Grenzen ihres Fachwissens anzugeben. Dies war ein offenes Verhalten, das die Notwendigkeit der Zusammenarbeit anerkannte und das Team dazu einlud, auf eine respektvolle Weise an den Schnittstellen zwischen den verschiedenen Bereichen zusammenzuarbeiten. Ein anderer Kunde hatte in seiner Verkaufsabteilung das Problem, dass die Design- und Lieferteams in der Anfangsphase der Verkaufsverhandlungen oft ausgeschlossen wurden und die Verkaufsabteilung oft übervorgab und die Lieferkosten unterschätzte. Nachdem sie sich gegenseitig ihre Bedenken ausgetauscht und an den Schnittstellen zwischen den beiden Funktionen zusammengearbeitet hatten, verbesserten sie die Innovationsfähigkeit des Designs, verkürzten die Lieferzeit und erhöhten deutlich die Rentabilität und die Kundenzufriedenheit.
Tiefe Vertrauensbasis schaffen
Offene Äußerungen tolerieren
Wenn die Teammitglieder tiefere persönliche Beziehungen zueinander aufbauen, haben sie oft den Mut, ihre Meinung zu sagen und offene Rückmeldungen zu geben. Ein tiefes Vertrauen zwischen den Kollegen ermöglicht es ihnen, die Motive und das Verhalten der anderen besser vorherzusagen, was dazu beiträgt, dass sie offene Äußerungen besser tolerieren und dazu ermutigt werden, Ideen zu entwickeln und zu klären. Wenn Widersprüche aus reinen Motiven stammen, werden sie oft leichter akzeptiert.
Wir haben ein Team gesehen, das dies erfolgreich geschafft hat: Sie haben die Teammitglieder durch eine Reihe von sorgfältig ausgearbeiteten tiefgründigen Fragen interviewt, um so schnell die Beziehung von einfachen Kollegen zu einer persönlicheren Ebene zu heben. Darüber hinaus haben sie die Teammitglieder in einer rotierenden Reihenfolge zusammen zum Mittagessen gehen lassen, um diese Interviews in einer entspannten Umgebung durchzuführen. Diese Methode hat effektiv die Tendenz unterdrückt, sich aufgrund natürlicher Affinitäten zu gruppieren, und die tiefe Kommunikation und das gegenseitige Verständnis zwischen den Teammitglieder gefördert.
Konstruktive Widersprüche durch Rollenzuweisung üben
Um konstruktive Widersprüche als Norm zu etablieren, reicht es nicht aus, nur zu ermutigen. Es bedarf auch von Übungen und einem Rechenschaftspflichtsystem. Im ersten Schritt können Sie einige Teammitglieder beauftragen, nach der Präsentation einer Idee gegensätzliche Ansichten vorzustellen. Im zweiten Schritt können Sie die Teammitglieder anweisen, sich gegenseitig in ihren Ansichten zu unterstützen.
Eine andere effektive Übung ist es, eine Idee öffentlich vorzustellen und dann selbst diese Idee herauszufordern. Nachdem Sie diesen Prozess demonstriert haben, lassen Sie jedes Teammitglied dasselbe tun: Eine Idee entwickeln, diese Idee mit dem Team teilen und dann selbst diese Idee herausfordern.
Fragen als Leitfaden nutzen
Wenn wir mit Teams aus verschiedenen Bevölkerungs- und Kulturhintergründen zusammenarbeiten, beobachten wir ein allgemeines Muster: Wenn ein Teammitglied direkt die Ansicht eines anderen ablehnt oder widerlegt, wird die konstruktive Widersprüche sofort bedroht. In der Teaminteraktion nennen wir direktes und gefühlsloses Widersprechen "Frontalkonflikt". Selbst wenn die Teammitglieder versuchen, objektiv zu bleiben und persönliche Angriffe zu vermeiden, löst ein Frontalkonflikt fast immer starke emotionale Reaktionen aus und kann dazu führen, dass der andere sich wehrt. Je heftiger der Konflikt der Ansichten ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass beide Parteien starke emotionale Reaktionen zeigen und möglicherweise absichtlich oder unabsichtlich das Ergebnis der Diskussion zerstören.
Anstatt direkt mit den Ansichten anderer in Konflikt zu geraten, sollten Sie Widersprüche aus einer "weichen Perspektive" äußern, d. h. die Diskussion durch Fragen lenken. Sie können Fragen wie diese stellen:
• Warum haben Sie so ein Gefühl?
• Haben Sie diese oder jene Situation in Betracht gezogen? Möchten Sie das Problem aus einer anderen Perspektive betrachten?
• Darf ich meine Erfahrungen teilen? Sie könnten etwas anders sein.
• Wenn ich Ihnen eine andere Methode vorstelle, können Sie mir Ihre Meinung sagen?
Schließlich sollten Sie immer ehrlich bleiben und auf die Einstellung der Teammitglieder gegenüber denen achten, die sich als "Widersprecher" bezeichnen. Beispielsweise gab es in einem traditionellen Fertigungsunternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, einen erfahrenen, aber herrischen Mitarbeiter, der sich die Rolle zu eigen gemacht hatte, immer wenn jemand eine andere Idee vorstellte, Widerspruch zu erheben. Mit der Zeit stellten die Kollegen und Untergebenen keine Ideen mehr vor, aus verschiedenen Gründen. Starke Mitarbeiter fanden dieses Widersprechen verärgert und als Zeitverschwendung und frustrierend. Neue, unsichere Mitarbeiter fanden es einschüchternd und angstinduzierend. In beiden Fällen entschieden sich die Mitarbeiter, sich zurückzuziehen und nicht mehr an der Diskussion teilzunehmen.
Als Vorbild dienen
Wenn Sie der Leiter eines Teams sind, denken Sie daran, dass die Teammitglieder hauptsächlich durch Beobachtung und Nachahmung Ihres Verhaltens lernen. Die Macht, die mit Ihrer Position verbunden ist, ist sowohl ein Vorteil als auch ein Nachteil. Wenn es um die Vorstellung von Ideen geht, sollten Sie vorangehen; wenn es um Konflikte der Ansichten geht, sollten Sie zuletzt eingreifen.
Wenn Sie das Team auf traditionell autoritäre Weise leiten, werden die Teammitglieder sich in einen Zustand des Selbstschutzes zurückziehen. Denken Sie daran, dass zwischen dem ersten Schritt "Idee vorstellen" und dem dritten Schritt "Reibung erzeugen" der zweite Schritt "Klärung" liegt. Dies ist ein Schritt voller Neugierde, Fragen und Exploration. Sie sollten diesen Schritt vorsichtig demonstrieren. Um den richtigen Ton und die richtige Rhythmus für den Beginn der konstruktiven Widersprüche zu setzen, sollten Sie Ihre Ansichten klug und vorsichtig äußern, dann anhand der Diskussionen Schlussfolgerungen ziehen und die Richtung für den nächsten Schritt festlegen.
Die Stimulierung der Innovation aus verschiedenen Ansichten ist der Kern der konstruktiven Widersprüche. Als Norm, d. h. als ein gemeinsames Verhaltensmuster, vereint sie kreative Kollisionen, soziale Zusammenarbeit und Emotionsregulation. Wenn ein Team keine Möglichkeit findet, konstruktive Widersprüche zu führen, wird es standardmäßig den Status quo aufrechterhalten. Wenn es dies jedoch schafft, wird diese Norm das Innovationspotential des Teams freisetzen.
Timothy R. Clark, Alistair Aitchison, Paul Terry | Text
Timothy R. Clark ist ein Sozialwissenschaftler, der an der Universität von Oxford studierte, und Gründer und CEO des globalen Führungsberatungs- und Trainingsunternehmens LeaderFactor. Alistair Aitchison ist Senior-Partner bei LeaderFactor und lebt in Oxfordshire, Großbritannien. Paul Terry ist Senior-Partner bei LeaderFactor und lebt in Boise, Idaho, USA.