Wie können Unternehmen unter der Welle der Technologie klar im Kopf bleiben?

In den letzten Jahren war die Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts deutlich höher als die der kommerziellen Verwertung.

Supertechnologien, repräsentiert durch Künstliche Intelligenz (KI), werden in fast allen Branchen gleichzeitig vorangetrieben: Die Rechenleistung wird verbessert, die Modelle werden iteriert und die Anwendungsgebiete erweitern sich rasch. Neue Produkte und Konzepte tauchen ständig auf. Andererseits ist es ebenfalls offensichtlich, dass viele technologische Erfindungen nicht erfolgreich in nachhaltigen kommerziellen Wert umgewandelt werden konnten. Viele Unternehmen haben die technologische Entwicklung richtig eingeschätzt, aber die erwartete Wachstumskurve ist noch immer ausbleibend. Die Produkte werden ständig verbessert, aber die Unternehmensstrategie schwankt zunehmend.

Dies ist kein Problem einzelner Unternehmen, sondern ein weit verbreitetes Phänomen in der Branche. Wenn sich die Technologie zu schnell ändert, wird es für Unternehmen schwieriger, zu entscheiden, wohin sie ihre Ressourcen investieren und wann sie Abstriche machen sollten. Jede Richtung scheint "sinnvoll" zu sein, und jeder Investition scheint der Trend zu entsprechen. Doch da Ressourcen und Zeit begrenzt sind, kann ein falsches Urteil nicht nur zu einer Verzögerung führen, sondern auch zu einem langfristigen und kostspieligen Ausprobieren.

In dieser Welle der Technologie liegt das Problem nicht darin, dass die Branche an Innovationen mangelt. Im Gegenteil, es gibt zu viele Innovationen. Modelle, Werkzeuge, Produktformen und Geschäftsmodelle werden ständig erneuert. Viele Technologieunternehmen betrachten die Dinge von einer rein technologischen Perspektive. Sie betrachten es als einen vorläufigen Erfolg, wenn etwas "hergestellt werden kann", und sehen "technologische Führung" als eine Schutzmauer. Doch sie stellen nicht genug Fragen nach einem realeren Problem: Für welchen konkreten kommerziellen Anwendungsfall und welche Art von Nutzern soll diese Fähigkeit langfristig eingesetzt werden?

In überfüllten Märkten wie humanoiden Robotern, automatisiertem Fahren und KI-Anwendungen ist diese Ungleichgewichtung besonders deutlich. Die technologischen Wege sind sehr ähnlich, die Erzählungen überschneiden sich, aber eine echte Differenzierung tritt noch nicht auf. Einige Unternehmen stoßen daher auf Wachstumsschranken: Nicht wegen eines falschen technologischen Ansatzes, sondern weil sie Schwierigkeiten haben, ihre kommerzielle Richtung zu bestimmen.

Genau in solchen Momenten zeigt sich der Wert einer externen Perspektive. Einige Technologieunternehmen beginnen, externe Kräfte einzubeziehen, um sich aus ihrer internen technologischen Logik zu befreien und ihre eigene Position neu zu bewerten.

36Kr hat beobachtet, dass hinter einigen Technologieunternehmen, die vorläufige Erfolge erzielt haben, Strategieberatungsunternehmen auftauchen. Im Bereich der Strategieberatung kann man nicht an der Positionierungstheorie und dem einen ihrer Gründer, der Ries & Partners, vorbeigehen.

Strategieberatungsunternehmen wie Ries & Partners sind nicht für die technologische Erfindung verantwortlich, sondern helfen Unternehmen, in einer hochgradig unsicheren Umgebung die Komplexität zu reduzieren, Entscheidungen zu treffen und die Möglichkeiten auf wenige wirklich langfristig sinnvolle Richtungen zu fokussieren.

In einer Zeit hoher Unsicherheit fehlt es Unternehmen nicht an Mut, sondern an einem Bezugssystem für Entscheidungen.

Je erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto eher wird es von seiner eigenen Stimme umgeben

Viele Unternehmen geraten in Gefahr, nicht in der Phase des Niedergangs, sondern in der scheinbar erfolgreichen Zeit.

Während der Phase des wachsenden Unternehmensumfangs und der Ausweitung der Geschäftsbereiche zeigt sich in der Organisation oft eine scheinbar regsame, aber einheitliche Atmosphäre. Doch gerade in diesem Zustand effizienten Betriebs kann die Entscheidungsfindung versagen.

Es gibt in der Geschichte viele solche Beispiele. Ein Unternehmen wie General Electric, das einst den weltweit höchsten Marktwert hatte und lange als Vorbild für Management und Strategiefähigkeit galt, hat sich in die Irre geführt, was seine eigenen Fähigkeiten betraf. Nach einer starken Diversifizierung seiner Geschäftsbereiche geriet es in Schwierigkeiten und wurde am 20. Juni 2018 sogar aus dem Dow Jones Industrial Average gestrichen, was wirklich bedauerlich ist.

Das Beispiel Great Wall Motors zeigt auch diese Spannung. Einerseits war es eines der ersten chinesischen Automobilhersteller, die durch die Fokussierung auf Nischensegmente einen Sprung nach vorn machten und sich durch eine klare Positionierung in der Produktpalette einen Wettbewerbsvorteil verschafften. Andererseits hat es während der Expansionsphase auch das Risiko einer "überdichten Strategie" eingehen müssen: Die zu schnelle Ausweitung der Produktpalette und die zunehmende Anzahl von Entscheidungsmöglichkeiten haben die Komplexität der Entscheidungsfindung erhöht.

"Als alle andere Autos bauten, waren wir der Meinung, dass die Zukunft dem SUV gehörte. Also haben wir Great Wall Motors geholfen, die Marke 'Haval' zu etablieren. Als alle Elektromobile bauten, waren wir der Ansicht, dass der Geländewagen am schwersten von Elektromobilen zu ersetzen sei. Also haben wir Great Wall Motors geraten, die Marke 'Tank' zu entwickeln", sagte Zhang Yun, CEO von Ries & Partners Global und Präsident für China, in Erinnerung an die strategische Beratung von Great Wall Motors.

Die Folge war, dass die Zusammenarbeit zwischen Ries & Partners und Great Wall Motors die erfolgreichen Marken Haval (SUV) und Tank (Geländewagen) hervorgebracht hat, was zu einem Wachstum von 8 Milliarden Yuan auf 200 Milliarden Yuan führte.

Beide Beispiele zeigen dasselbe Problem. Das Versagen der Entscheidungsfindung liegt nicht daran, dass Unternehmen keine Recherchen mehr machen oder nicht mehr auf den Markt hören. Im Gegenteil, es gibt oft zu viel Information. Das eigentliche Problem ist, dass die Information nach dem Eintritt in die Organisation systematisch neu strukturiert, gefiltert und assimiliert wird.

Zhang Yun meint, dass die Fehlentscheidungen großer Unternehmen oft nicht auf "Dummheit" zurückzuführen sind, sondern darauf, dass die Perspektive zu sehr internalisiert ist. Alle Diskussionen scheinen sich um den Markt zu drehen, aber alle Überlegungen finden innerhalb des Systems statt.

Verschiedene Stimmen werden in dieselbe Sprache übersetzt, potenzielle Risiken werden als vorübergehende Schwankungen verkauft und am Ende liegt der Entscheidungsstufe oft eine "aufbereitete" Realität vor.

Genau in solchen Situationen zeigt sich der wahre Wert der externen Perspektive. Dies ist der grundlegende Wert von Strategieberatung als Geschäftseinheit, die immer außerhalb der Organisation stehen muss.

Wenn die internen Urteile einheitlich werden, sollte die externe Perspektive umso vorsichtiger sein.

Die Selbstdefinition von Ries & Partners als Berater ist sehr zurückhaltend, aber klar. In einem Gespräch hat Zhang Yun seinen Beruf mit einem Arzt oder Anwalt verglichen. "Für ein Unternehmen können Sie entscheiden, ob Sie zahlen möchten. Aber sobald eine professionelle Beziehung besteht, muss die Entscheidungslogik auf Professionalität basieren." Ein Arzt wird nicht die Krankheit leugnen, nur weil der Patient nicht operiert werden möchte, und ein Anwalt wird nicht seine juristische Einschätzung ändern, um den Mandanten zu befriedigen.

Diese scheinbar starre Haltung dient genau dazu, der Bestätigungsverzerrung und der Pfadabhängigkeit innerhalb der Organisation entgegenzuwirken.

Wo sollte ein Unternehmen in der Fluktuation stehen?

Die Sorge vieler Unternehmen kommt nicht von einem Wachstumsstopp, sondern von der fehlenden Richtung des Wachstums.

Wenn die externe Perspektive das Problem aufdeckt, zeigt sich der Wert der Positionierungstheorie noch deutlicher. Es muss zugegeben werden, dass sie oft als ein spezifisches Werkzeug für die Fast-Moving-Consumer-Goods (FMCG)-Branche angesehen wird.

Dies ist eine Fehleinschätzung. Ob es sich um Dauergüter wie Autos oder um neue Technologien wie KI handelt, alle, die auf kommerzielle Verwertung abzielen, müssen letztendlich dasselbe Problem lösen: Hat das Unternehmen ein echtes, definiertes Problem gelöst, das von den Nutzern erkannt werden kann? Wenn diese Frage nicht klar beantwortet werden kann, hängt das Wachstum nur von externen Vorteilen ab. Sobald diese Vorteile schwinden, wird das Problem des fehlenden Orientierungssinns sichtbar.

Quelle: AI-Generiertes Bild von Visual China

Interessanterweise teilt Ries & Partners Unternehmen in zwei Kategorien ein: die "Freunde der Zeit" und die "Freunde der Epoche". Die erste Kategorie wird repräsentiert durch Branchen wie die Weinbranche, die langsam wächst, aber durch langfristige Akkumulation stabile Barrieren aufbaut. Die zweite Kategorie nutzt Technologie oder Trends, um schnell zu wachsen, aber muss ständig ihren eigenen Wert neu definieren.

Schnelles oder langsames Wachstum ist nicht das Wesentliche. Wichtig ist, dass nicht jedes Wachstumswerkzeug geeignet ist und nicht jeder Anlass für Wachstum genutzt werden sollte. Wenn ein Unternehmen nicht weiß, zu welcher Kategorie es gehört, wird es leicht zwischen verschiedenen Logiken hin- und herschwenken.

Letztendlich muss das Wachstum auf Innovation zurückgeführt werden. Aber nicht jede Innovation ist erfolgreich. In der Welt der KI ist dies besonders deutlich. Es gibt ständig technologische Durchbrüche und neue Fähigkeiten, aber viele Produkte bleiben auf der Stufe der "Erfindung" und werden nicht in echte Innovationen umgewandelt.

Wie Joseph Schumpeter sagte, ist nur die Technologie, die vom Markt bestätigt wird und dauerhaft kommerziellen Wert schafft, eine echte Innovation.

Das Beispiel von XPeng im Jahr 2024 ist ein gutes Beispiel. Damals hat XPeng mit Ries & Partners zusammen einen wichtigen Sprung gemacht: Es hat sich aus dem Wettbewerbsrahmen traditioneller Automobilhersteller und Elektromobilhersteller befreit und sich als "globales KI-Fahrerassistenz-Technologieunternehmen" neu definiert. Der Kern dieser Anpassung war die Beantwortung der Frage: "Für wen und welches Problem löst die Fahrerassistenztechnologie?"

Unter der Leitung dieser Erkenntnis hat XPeng die "KI-Autos" von der Theorie in die Praxis umgesetzt und die Definition des "ersten globalen KI-Autos" gefunden, die sich auf Modelle wie P7+ und M03 konkretisiert hat. Durch die "Standardausstattung mit end-to-end KI-Fahrerassistenz, ohne Optionen, ohne Abonnement und ohne zusätzliche Kosten" hat XPeng die KI-Fähigkeit von einer optionalen Ausstattung zur Basisattribut des Produkts gemacht, wodurch das P7+ als "stärkster Fahrerassistenz-Sportwagen unter 300.000 Yuan" definiert wurde.

Dieser Ansatz ähnelt stark der Logik von Tesla, das sich aus dem "Elektromobil"-Rahmen befreit hat und sich mit Supertechnologien aufgebaut hat. Der Unterschied ist, dass XPeng sich auf das spezifische Problem der KI-Fahrerassistenz konzentriert hat und sich so in einem homogenen Wettbewerb klar positioniert hat, sodass die technologische Innovation tatsächlich in die Kategorie und das Bewusstsein der Konsumenten eingedrungen ist.

Hinter dieser Entscheidung steckt auch die klare Einsicht von Ries & Partners in die Veränderungen der kommerziellen Infrastruktur. Die Verkaufskanäle machen nicht mehr Platz für homogenisierte Produkte, und das Traffic verteilt sich nicht automatisch auf Lösungen mit "mehr Funktionen". Inhalt und präzise Zielgruppenansprache sind die Grundvoraussetzungen. Kreativität ist immer noch wichtig, aber nur wenn sie mit einer klaren Kategoriewahrnehmung verbunden ist, kann sie tatsächlich in das Bewusstsein der Konsumenten eindringen.

Genau in einer solchen Umgebung wird die Bedeutung der Kategorieninnovation neu bewertet und wird eine starke Ergänzung der Positionierungsstrategie. Sie ist nicht mehr nur eine optionale Strategie für Marken, sondern wird in gewisser Weise zur Marktzugangsvoraussetzung. Wenn ein Unternehmen nicht klar sagen kann, "wo es steht", wird es schwierig, in der Fluktuation einen stabilen Wachstumspfad zu finden.

Im Bestandstagebuch verschiebt sich der strategische Schwerpunkt chinesischer Unternehmen

Wenn die chinesische Wirtschaft von der Phase des schnellen Wachstums in eine stabilere Phase eintritt, ändern sich die zugrunde liegenden Annahmen des Unternehmensmanagements.

In der Phase des Wachstums des Marktes kam das Wachstum oft von der natürlichen Expansion des Marktes. Unternehmen mussten nur die Trends erkennen und ihren Umfang erweitern, um die Kosten der Fehlversuche zu decken. Aber in einer Marktumgebung des Bestands ist diese Logik nicht mehr gültig. Die Nachfrage wächst nicht mehr linear, der Wettbewerb findet hauptsächlich innerhalb des bestehenden Marktes statt und der Erfolg einer Strategie hängt nicht mehr von der Geschwindigkeit, sondern von der Klarheit der Entscheidungen ab.

Dies hat auch das Wachstumsmuster von Unternehmen direkt verändert. Die Expansion ist nicht mehr die Selbstverständlichkeit, die Diversifizierung wird neu bewertet. Die technologische Investition garantiert nicht mehr den Erfolg, sondern kann die Kosten falscher Entscheidungen vergrößern. Viele Unternehmen stehen nicht vor der Frage, "ob es Chancen gibt", sondern vor der Schwierigkeit, zu entscheiden, welche Chancen langfristig lohnen.

In einem solchen Kontext hat sich die Einsicht von Ries & Partners in die Situation chinesischer Unternehmen von "wie man wächst" zu "wie man sich stabilisiert" verschoben. In seinen Beratungen in den letzten Jahren wiederholt sich die Einsicht, dass es im Bestandstagebuch nicht darum geht, nicht zu wachsen, sondern dass das Wachstum immer stärker davon abhängt, ob ein Unternehmen eine klare Position im Bewusstsein der Konsumenten einnimmt.

Zugleich beschleunigt sich die Veränderung der technologischen Umgebung. Die meisten Technologien sind nicht rar, sondern es fehlt an der Fähigkeit, Technologie in ein verständliches und wählbares kommerzielles Format umzuwandeln. Diese Einsicht zieht sich wie ein roter Faden durch die methodische Entwicklung von Ries & Partners in den letzten Jahren