Huawei hat 20 Jahre lang "Opfer" gemacht: Wie stehen es den "abgegebenen" Spitzenunternehmen?

In letzter Zeit berichteten Photovoltaik-Informationen, dass Gerüchte kursieren, wonach Contemporary Amperex Technology Co., Limited (CATL) die Huawei Digital Power erwerben werde.

Laut Berichten von Taiwa Energy befragten sie einen High-Level-Manager einer Produktlinie der Huawei Digital Power über diese Information. Die Antwort war: "Ich weiß es nicht. Wahrscheinlich ist es eine Gerüchteküche." Ein Brancheninsider sagte, dass die Verhandlungen zwischen den beiden Seiten schon seit einiger Zeit andauern. Bis zum Zeitpunkt der Veröffentlichung hatten weder Huawei noch CATL offiziell auf diese Nachricht geantwortet.

Obwohl die Informationen von verschiedenen Seiten derzeit widersprüchlich sind und es noch unklar ist, ob dieser branchenbewegende Deal tatsächlich zustande kommt - wir befinden uns derzeit noch in der Phase, in der "man den Lauf der Dinge abwarten muss". Die Außenwelt kann derzeit keine endgültige Aussage treffen und muss einfach auf die offizielle Ankündigung warten.

Obwohl die Wahrheit hinter diesem Kaufgerücht schwer zu eruieren ist, gibt es in der Entwicklungshistorie von Huawei tatsächlich Beispiele, in denen das Unternehmen aufgrund einer Anpassung seiner strategischen Schwerpunkte nicht-kernige Geschäftsbereiche "verkaufte" oder "abtrennte".

Tatsächlich fehlte es Huawei in seiner über drei Jahrzehnte langen Wachstumsgeschichte nie an Entschlossenheit, "ein Glied abzuschneiden, um zu überleben", und an Weisheit, "alte Vögel gegen neue zu tauschen". Vom Verkauf von Huawei Marine Networks und H3C vor einigen Jahren bis zur Abspaltung von Honor Mobile und der Einbringung des Business Units für intelligente Automobil-Lösungen in Yinwang in den letzten Jahren - Huawei ist es gewohnt, durch "Abmagerung" die Ressourcenallokation zu optimieren.

All diese Beispiele beweisen: In Huawei's Geschäftsdictionary gibt es keine absoluten "Nichtverkäufe". Ob es darum geht, finanziellen Druck zu lindern, externe Blockaden zu durchbrechen oder die Branchenökologie neu zu gestalten - Huawei ist es gewohnt, in Zeiten strategischer Umorientierung durch die Optimierung von Ressourcen ein Gleichgewicht zwischen "Opfern" und "Gewinnen" herzustellen.

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Huawei Electric - Die Kunst der finanziellen Balance durch den Verkauf eines "Wintermantels"

In Huawei's über drei Jahrzehnte langen Geschichte der Vermögensverwaltung war der Verkauf von Anshang Electric (früher Huawei Electric) im Jahr 2001 zweifellos das erste strategische Spiel mit wegweisender Bedeutung.

Damals befand sich die chinesische Unternehmenswelt in einer Phase des raschen Wachstums und war von der Idee der Diversifizierung durch Sektorenüberschreitende Aktivitäten fasziniert, um Risiken zu spreizen. Huawei jedoch traf in diesem Jahr eine äußerst nüchterne und gegen die Intuition gerichtete Entscheidung: Es verkaufte seine Kommunikationsstromversorgungsgeschäftseinheit, die ausgezeichnete Gewinne erzielte und einen Marktanteil von fast 30 % hatte, insgesamt für 750 Millionen US-Dollar an die amerikanische Firma Emerson.

Dieser Deal stellte damals nicht nur den höchsten Rekord für den Kauf eines chinesischen High-Tech-Unternehmens dar, sondern legte auch in der untersten logischen Ebene den ersten festen Grundstein für Huawei's spätere Überlebensphilosophie, sich auf den "Hauptkurs" zu konzentrieren.

Um die fachliche Tiefe dieses Deals zu verstehen, muss man zunächst die Hintergründe von Huawei's Bilanz zu jener Zeit betrachten.

Um das Jahr 2000 herum befand sich Huawei zwar in einer Phase des raschen Umsatzwachstums, aber dieses Wachstum gründete auf einem äußerst fragilen finanziellen Hebel und hohen Kapitalausgaben. Zu dieser Zeit befand sich die globale Kommunikationstechnologie in einer kritischen Übergangsphase vom analogen zum digitalen Bereich, von 2G zu 3G. Die Forschungs- und Entwicklungsausgaben für Standards wie WCDMA waren wie ein bottomloser Brunnen, der die Cashflöws in erschreckender Geschwindigkeit verschlang.

Zur gleichen Zeit stürmte Huawei mit vollem Einsatz in die ausländischen Märkte. Die Expansionsstrategie des "Umzingelns der Städte von den Dörfern her" erforderte enorme Vorschüsse und lange Projektrückzahlungszyklen. In einem Zustand von "hohem Wachstum, hohem Verbrauch und hohem Risiko" hatte Huawei's Cashflow-Management tatsächlich die Grenzen der Fehlertoleranz erreicht.

Anshang Electric war damals der Gewinnmotor. Seine produzierten Kommunikationsstromversorgungen und industriellen Steuerungsprodukte waren auf dem Markt äußerst konkurrenzfähig.

Aber aus der Perspektive der Industriökonomie ist das Leistungselektronikgeschäft im Wesentlichen ein kapitalintensives und produzierungsgetriebenes Gewerbe. Seine Kernkompetenz hängt von der Skaleneffizienz der Lieferkette und der Verbesserung der Fertigungstechniken ab. Dies stimmt auf der untersten genetischen Ebene nicht überein mit Huawei's damals aufbauendem Kommunikationshauptkurs, der auf Algorithmen, Protokollen und softwaredefinierten Netzwerken basiert.

Hätte Huawei an Anshang Electric festgehalten, hätte es während des Kampfes um die 3G-Technologie auch weiterhin enorme Kapitalausgaben tätigen müssen, um die Herstellungsvorteile des Energiegeschäfts aufrechtzuerhalten. Dies hätte nicht nur die Forschungs- und Entwicklungsenergie zerstreut, sondern auch eine unangenehme Situation der "gegenseitigen Blockade" in der Ressourcenallokation geschaffen.

Durch diesen Deal erreichte Huawei auch einen vorbildlichen Austausch von Vermögensliquidität.

Die Einzahlung von 750 Millionen US-Dollar in bar bot Huawei im Jahr 2001, als der globale IT-Blase platzte und die Finanzierungsbedingungen extrem verschlechterten, eine äußerst solide finanzielle Schutzmauer. Dieser Cashpool gab Huawei nicht nur eine längere Überlebenszeitspanne als seine Wettbewerber während des "Internet-Winters", sondern vor allem auch die strategische Stärke, in den ausländischen Märkten irrational zu bieten und Marktanteile zu erwerben.

Während internationale Giganten wie Ericsson und Nokia aufgrund des Betriebsdrucks gezwungen waren, Ausgaben zu reduzieren und Randprojekte aufzugeben, konnte Huawei dank dieses "Wintermantelgeldes" dagegen die Investitionen in Kerntechnologien wie verteilte Basisstationen erhöhen. Diese Fähigkeit, in der Spitze des Erfolgs sekundäre Probleme in Bargeld umzuwandeln und sich auf die Hauptprobleme zu konzentrieren, ist eigentlich die äußerste Form der Verwaltung der "Opportunitätskosten".

Der tiefere Grund liegt darin, dass die Abspaltung von Anshang Electric eine Zwangseinheit der Organisationswillen war.

Ren Zhengfei wusste, dass, wenn eine Organisation sich daran gewöhnt, die Kernaktivitäten mit den Gewinnen aus nicht-kernigen Geschäften zu "unterstützen", die Wettbewerbsfähigkeit der Kernaktivitäten nachlassen und eine Abhängigkeit entstehen würde. Durch diesen "Verlust eines Gliedes, um zu überleben" schickte Huawei an alle internen Managementebenen ein hartes und klares Signal: Huawei hat keine Rückzugsroute. Wenn es nicht in der Lage ist, in der Kernkommunikationstechnik eine absolute technische Überlegenheit zu erreichen, reicht das Geld, das durch den Verkauf von Anshang Electric erzielt wurde, auch nicht lange.

Diese rücksichtslose Konzentration von Ressourcen zwang Tausende von Forschern, sich auf das enge Kommunikationsspektrum zu konzentrieren. Diese Konzentration bewies sich in den folgenden Jahrzehnten als der Schlüssel für Huaweis Überholung der Wettbewerber.

Der Verkauf von Anshang Electric war im Wesentlichen ein Austausch von einer sicheren kurzfristigen Einnahme gegen eine unsichere, aber unendlich vielversprechende langfristige Eintrittskarte. Diese rationale und fast rücksichtslose Entscheidung war nicht nur eine Optimierung der Finanzberichte, sondern auch eine Neubestimmung der strategischen Souveränität des Unternehmens.

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H3C - Die "Rückkehr der Souveränität" unter strategischer Ausnutzung

Wenn die Abspaltung von Anshang Electric eine "Ent-Diversifizierung" aus finanzieller Sicherheitsüberlegung war, dann war die jahrelange Partnerschaft und Trennung von Huawei und H3C ein hochgradig komplexes Spiel um internationale Politik, geistiges Eigentum und Marktzugang.

Nach Ansicht von Geschäftsanalysten war die Gründung und endgültige Abspaltung von H3C kein einfacher Investitionsverkauf, sondern eine äußerst komplexe strategische Umstellung: Huawei nutzte eine Joint-Venture-Plattform als Puffer und absolvierte unter extremem externen Rechtsstreitdruck die interne Verarbeitung von Technologien, die Markenisolierung und das Lernen der globalen Lieferkettenregeln. Schließlich kehrte es durch die vollständige Abspaltung in der Spitze des Werts die volle Souveränität über seinen Unternehmensgeschäftsbereich zurück.

Um die tieferen Gründe hinter diesem Deal zu verstehen, muss man zurück in das Jahr 2003 gehen, als die Welt der Technologie erschüttert wurde.

Damals verklagte Cisco Huawei in den USA wegen Urheberrechtsverletzung. Dies war nicht nur ein gerichtlicher Streit, sondern auch eine "Sperrlinie des Lebens und des Todes" auf Huaweis Weg zur Internationalisierung. Für Huawei damals hätte ein direkter Angriff nicht nur enorme rechtliche Risiken mit sich gebracht, sondern es hätte auch möglicherweise vollständig aus dem Hauptmarkt der Netzwerkkommunikation verdrängt werden können.

Daher zeigte Huawei eine äußerst flexible pragmatische Strategie und gründete mit der amerikanischen Firma 3Com eine Joint-Venture-Gesellschaft namens H3C. In der Anfangsstruktur baute Huawei seine mittel- und unterklassigen Netzwerkkommunikationsgeschäfte in die Joint-Venture-Gesellschaft ein und baute sich so rechtlich eine "Schutzmauer". Gleichzeitig nutzte es die Macht von 3Com, um die Tore zu den bisher schwer zugänglichen Unternehmensnetzwerken in Nordamerika und Europa zu öffnen.

Für ein Unternehmen wie Huawei, das eine starke Kontrollsucht und langfristige strategische Ziele hat, war die Joint-Venture nie das Ziel, sondern nur eine vorübergehende "Ausnutzung eines Weges".

Mit der Abnahme des Rechtsstreitdrucks und der erstaunlichen Wachstumskraft von H3C auf den globalen Märkten stand Huawei vor einer neuen Entscheidung. Bis 2006 begann der Marktanteil von H3C im Unternehmensbereich, seine Konkurrenten zu untergraben, und sein Wert erreichte einen vorübergehenden Höhepunkt.

Zu diesem Zeitpunkt zeigte Huawei erneut sein feines Geschäftssinn in der Vermögensverwaltung. Anstatt die Gesellschaft zu übernehmen, indem es seine Anteile erhöhte, tat es genau das Gegenteil: Es verkaufte seine Anteile schrittweise und zog sich schließlich mit einem Aufschlag von fast einer Milliarde US-Dollar vollständig zurück.

Die fachlichen Überlegungen hinter diesem Verkauf sind äußerst tiefgreifend. Zunächst die Logik der "Konfliktreduktion".

Obwohl H3C stark war, war es im Wesentlichen ein kommerzielles Produkt, das aus chinesischen und amerikanischen Elementen gemischt war. Seine Unternehmensstruktur und strategische Richtung wurden langfristig von 3Com und den dahinter stehenden Kapitalinteressen beeinflusst. Huawei erkannte, dass in der Netzwerkkommunikation die zukünftige Konkurrenz um die "Branchendefinitionsmacht" handeln würde. Wenn es sich dauerhaft in der Struktur einer Joint-Venture-Gesellschaft verfangen ließ, könnte sein eigenes Unternehmensnetzwerkgeschäft niemals eine echte strategische Abgeschlossenheit erreichen.

Durch den Verkauf seiner Anteile in H3C vermied Huawei nicht nur die immer schärfer werdenden strategischen Differenzen zu seinen Partnern. Noch wichtiger war, dass es das kostbare Kapital schnell in seine eigene IP (Internet Protocol)-Produktlinie zurückfließen ließ. Dies war ein typisches Beispiel für "Zeitgewinn durch Raumbereitstellung". Mit den Anteilen an einer etablierten Einheit erkaufte es sich die finanzielle Freiheit, die Forschung und Entwicklung der nächsten Generation von Kerntechnologien zu unterstützen.

Zweitens war der Verkauf von H3C eine erneute Bekundung von Huaweis Souveränität über die globale Lieferkette.

Während der Zeit der Joint-Venture hatte Huawei durch die Arbeit mit H3C systematisch das Vertriebssystem, die Compliance-Prozesse und die Kundendienststandards des westlichen Unternehmensmarktes in sich integriert. Diese "Internalisierung von Fähigkeiten" war das unsichtbarste, aber wertvollste Vermögen, das Huawei in diesem Verkauf gewann. Als Huawei 2006 seine Anteile vollständig verkaufte, nahm es nicht nur fast eine Milliarde US-Dollar in bar mit, sondern auch ein Team von Netzwerkexperten, das auf dem internationalen Schlachtfeld ausgebildet war und die globalen Regeln beherrschte.

Dieses Geschäftsmodell von "zunächst Zusammenschluss, dann Trennung, Ausnutzung eines Bootes, um ins Ausland zu gelangen, und schließlich Rückkehr" ermöglichte es Huawei, ohne die technologische Entwicklung zu beeinträchtigen, einen glorreichen Wandel von einem "Imitator" zu einem "Herausforderer" und schließlich zu einem "unabhängigen Spieler" zu vollziehen.

Aus der Perspektive eines höheren industriellen Wettbewerbs war der Verkauf von H3C auch ein erfolgreicher "Risikohedging".

Zu jener Zeit befand sich 3Com selbst in einer Betriebskrise, und der Wert seiner Vermögenswerte war äußerst unsicher. Huawei entschied sich, sich an diesem Punkt vollständig zurückzuziehen und vermied so präzise das politische Eingreifen der amerikanischen Regulierungsbehörden in die anschließenden Kaufverhandlungen um 3Com. Dieses feine Gespür für die makropolitische und -wirtschaftliche Situation ermöglichte es Huawei, in Vermögensgeschäften immer eine "gracevolle Beweglichkeit" zu bewahren.

Der Verlust von H3C schwächte nicht Huaweis Wettbewerbsfähigkeit im Netzwerkkommunikationsbereich, sondern ermöglichte es Huawei, sich ganz auf die Schaffung eines vollständigen selbstentwickelten Systems von den untersten Chips bis zum Betriebssystem und zu den oberen Anwendungen zu konzentrieren.

Dieser jahrelange Kapitalmarathon endete schließlich mit Huaweis vollständiger Autonomie. Es zeigte der Außenwelt die Grundsätze von Huawei bei der Bearbeitung komplexer grenzüberschreitender Vermögenswerte: Alle Joint-Ventures und Partnerschaften dienen der Stärkung der Kernfähigkeiten. Wenn diese Formen die strategische Flexibilität einschränken, wählt Huawei ohne zu zögern die "Entschuldbarkeit".

Diese extreme Hingabe an die strategische Souveränität ist der Grund, warum Huawei in der anschließenden harten Konkurrenz im Unternehmensgeschäft nicht nur im Bereich der Netzbetreiber, sondern auch auf dem Unternehmensmarkt eine absolute Dominanz etablieren konnte.

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Huawei Marine - Die "flexible Entlastung" im geopolitischen Spiel

Wenn der Verkauf von Anshang Electric der Erhalt von Cashflow für das Überleben und der Rückzug von H3C die Rückgewinnung der strategischen Souveränität waren, dann war die Übertragung von Huawei Marine Networks eine aktive Trennung aufgrund des Schutzes der Vermögensflexibilität und der Neuorganisation der Lieferkette in einer extrem komplexen geopolitischen Umgebung.

Im Jahr 2019 kündigte Huawei an, seine 51 %-Stake in Huawei Marine Networks Co., Ltd. an Jiangsu Hengtong Optic-Electric Co., Ltd. zu übertragen. Dieser Deal löste in der globalen Kommunikationsbranche eine intensive Debatte aus. Es war ein typisches Beispiel dafür, wie man in einem "Großmachtspiel" um die globale Informationsinfrastruktur durch die Umstellung des Eigentumsrechts die Kerntechnologien bewahren kann.

Das Geschäft mit Seekabeln spielt in der Kommunikationslandschaft eine äußerst besondere Rolle. Als "digitale Hauptarterie", die über 95 % des globalen internationalen Datenverkehrs trägt, sind die Unterseekabel nicht nur ein