Prognose der zentralen Trends im Human Resources 2026

Im September 2025 veröffentlichte Aberdeen eine Umfrage, deren Ergebnisse zeigten, dass bei Organisationen mit über 200 Mitarbeitern die Personalverantwortlichen am meisten an fünf Themen interessiert sind, darunter:

• Employee productivity & engagement – Mitarbeiterproduktivität und -bindung, Anteil: 24 %;
• Quality / reliability of products or services – Qualität und Zuverlässigkeit von Produkten oder Dienstleistungen, Anteil: 23 %;
• Data quality – Datenqualität, Anteil: 20 %;
• Financial planning & management – Finanzplanung und -management, Anteil: 19 %;
• Cross-functional collaboration & communication – interfunktionelle Zusammenarbeit und Kommunikation, Anteil: 14 %.

Im Zusammenhang mit diesen Themen haben wir fünf Schlüsselwörter extrahiert, um die Kerntrends im Personalwesen für das Jahr 2026 vorherzusagen. Diese lauten: KI und KI-Agenten, Umsetzung des Wertes von Personalbusinesspartnern, datengesteuerte Entscheidungen, Verbesserung von Qualität und Effizienz sowie Innovation des Organisationskooperationsmechanismus.

Erstes Thema: „Mitarbeiterproduktivität und -bindung“ entspricht „KI und KI-Agenten“

In der Vergangenheit hing die Effektivität der Mitarbeiter stark von ihrer individuellen Fähigkeit zur „Zeit- und Energieverwaltung“ ab, wobei die Unterschiede zwischen den Individuen sehr groß waren. Heute besteht die Wahrscheinlichkeit, dass diese Unterschiede ausgeglichen werden, und der entscheidende Faktor dahinter ist die „schnelle Entwicklung der Technologie“, insbesondere die KI und KI-Agenten. Sie helfen den Mitarbeitern erheblich, ihre „Zeit- und Energieverteilung“ zu optimieren. Gleichzeitig wird auf der Funktionsebene der gesamte Personalprozess durchgängig verbunden, und die Zusammenarbeit und Bindung werden gestärkt. Mit der Reife der großen Sprachmodelle und multimodalen KI haben die KI-Agenten im Personalwesen von einfachen „Werkzeugen“ zu „Strategiesystemen“ aufgestiegen. Sie können komplexe Mitarbeiterbedürfnisse verstehen, Organisationsrisiken vorhersehen und präzise Entscheidungsempfehlungen geben. Der Kernwert des Personalwesens wandelt sich in die „KI-Strategie, die auf der Mitarbeiterlebenszyklus basiert, Regeln für die Agenten definiert und den gesamten Personalprozess aufbaut“; anstatt die KI und KI-Agenten einfach als Werkzeuge für einzelne Zwecke zu nutzen.

Wir nehmen das von IBM im Jahr 2018 eingeführte „KI-Strategie im Personalwesen“ als Beispiel, um dies zu erläutern. Die „KI-Strategie im Personalwesen“ von IBM basiert auf der KI-Technologie und baut ein ganzheitliches Personalmanagementsystem auf, das drei Kernmodule umfasst: „Neue Talente anwerben“, „Erfolgskriterien festlegen“ und „Existierende Talente entwickeln“. Am Ende entsteht ein geschlossener Personalmanagement-Ökosystem:

Phase „Neue Talente anwerben“: Der IBM Watson Candidate Assistant basiert auf der „sozialen Beobachtung und Echtzeit-Einsichten in die Einstellung“ und verbindet effizient hochwertige Talente nach dem Prozess „Festlegung der erforderlichen Fähigkeiten für die Stelle, Aufbau eines datenbasierten Erfolgsdossiers für Talente, Priorisierung der Einstellungsanforderungen und intelligente und präzise Zuordnung“. Dadurch werden stabile Beziehungen zu Bewerbern aufgebaut und ein dynamisches Talentreservoir aufgebaut.

Phase „Erfolgskriterien festlegen“: Der IBM Watson Recruitment konzentriert sich mit seinem intelligenten Empfehlungsmodul auf die „präzise Auswahl“ und die „Optimierung des Bewerbererlebnisses“: Durch ein mehrdimensionales Modell werden Talente ausgewählt, die in Bezug auf Fähigkeiten, Berufserfahrung und Unternehmenskultur am besten passen. Gleichzeitig wird das gesamte Bewerbungsprozesserlebnis, wie die Reaktionszeit auf Bewerbungen und die Rückmeldungseffizienz, optimiert, um mehr hochwertige Bewerber anzuziehen.

„Entwicklung bestehender Talente“ ist der Kernwert: Der IBM Watson Career Coach konzentriert sich auf die individuelle Weiterbildung, um die Rendite der Talente zu erhöhen, d. h. die berufliche Entwicklungsmotivation der Mitarbeiter zu aktivieren, die interne Stellenmobilität und die optimale Ressourcenallokation zu fördern, ein maßgeschneidertes Lernsystem aufzubauen, um die Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern, und führende Personalmanagementpraktiken zu implementieren, um die Mitarbeiterentwicklung und die Unternehmensentwicklung in Einklang zu bringen.

Zweites Thema: „Qualität und Zuverlässigkeit von Produkten oder Dienstleistungen“ entspricht „Umsetzung des Wertes von Personalbusinesspartnern“

Eine wichtige Möglichkeit, den Wert von Personalbusinesspartnern umzusetzen, ist die starke Unterstützung der „Qualität und Zuverlässigkeit von Produkten oder Dienstleistungen“. Wie lässt sich dies zeigen? Beispielsweise ist die „Stelle“ der zentrale Bindeglied zwischen der „Fähigkeit der Mitarbeiter“ und den „geschäftlichen Ergebnissen“. Daher bestimmt die Rationalität und Präzision der „Stellenplanung“ direkt, ob die kritischen „Qualitätskontrollpunkte“ im gesamten Geschäftsprozess effektiv abgedeckt werden können, um die Personalallokation in ein „hartes Garantieversprechen“ für die „geschäftlichen Ergebnisse“ umzuwandeln. Wie entscheidet man, ob eine Stelle eingerichtet werden soll und welche Art von Stelle es sein soll? Hier ist ein Beispiel:

Im Automobilbau gibt es einen Schritt namens „Lackprüfung“. Die meisten Automobilhersteller haben automatisierte Prüfsysteme installiert, aber diese Systeme haben Blindstellen bei der Erkennung von „geringen Glanzabweichungen“ und „geringen Unebenheiten in der lokalen Ebenheit“ usw. Diese Details in Bezug auf die „Lackqualität“ sind jedoch genau eines der „Kernqualitätsmerkmale“, die von vielen Verbrauchern direkt wahrgenommen werden können. Daher müssen viele Automobilhersteller auch eine „manuelle Prüfung“ durchführen, indem sie unter bestimmten Lichtbedingungen die Glanz- und Ebenheit des Karosserielacks aus verschiedenen Winkeln beobachten und dann die Lackoberfläche mit der Hand abtasten, um die Glätte zu beurteilen. Dies geschieht, um sicherzustellen, dass jedes Auto mit einer hochwertigen Lackierung an die Verbraucher ausgeliefert wird. Der Schritt der „manuellen Prüfung“ erhöht möglicherweise die „Komplexität“ der Produktionsprozessverwaltung, aber er gewährleistet die „Verfahrensanforderungen“ und ist ein wertschöpfender Prozess, der auf den Kunden ausgerichtet ist. Aus der Perspektive des Personalwesens spielt die Planung der „manuellen Prüfstelle“ eine entscheidende Rolle bei der Bestimmung des Erfolgs der Organisation und ist auch eine wichtige Umsetzung des Wertes von Personalbusinesspartnern. Aus diesem Beispiel können wir drei Kernlogiken für die „Stellenplanung“ ableiten:

Erstens: Die Geschäftorientierung ist der „Ausgangspunkt“ der Stellenplanung. Das Personalwesen darf nicht einfach basierend auf Erfahrung Stellen planen, sondern muss tief in den Geschäftsprozess eingebunden sein und gemeinsam mit den Schlüsselabteilungen arbeiten: Zunächst müssen die „Kernkontrollpunkte“ der Produktqualität ermittelt werden, und dann wird die Lücke in der Abdeckung dieser „Kontrollpunkte“ im bestehenden Prozess analysiert. Beispielsweise können die automatisierten Prüfsysteme keine „geringen Glanzabweichungen“ erfassen, die von den Kunden stark wahrgenommen werden. In einem solchen Fall muss die Notwendigkeit der Einrichtung einer „eingesetzten Stelle“ beurteilt werden, um sicherzustellen, dass die „Stelle“ von Anfang an darauf abzielt, die „geschäftlichen Qualitätsprobleme“ zu lösen, anstatt einfach die Personalzahl zu erhöhen.

Zweitens: Die tiefgehende horizontale Vergleichsanalyse ist die „Fehlersicherung“ bei der Stellenplanung. Das Personalwesen muss die Praktiken ähnlicher „Stellen“ bei führenden Unternehmen der Branche untersuchen. Beispielsweise im Automobilbau: Die meisten Premiumautomobilhersteller haben eine „Lackprüfstelle“ beibehalten, aber bei einigen Unternehmen ist die Genauigkeit der Erkennung von Fehlern bei der „manuellen Prüfung“ aufgrund unklarer Stellenanforderungen weniger als 80 %. In einem solchen Fall muss das Personalwesen nicht nur darauf achten, ob eine Stelle eingerichtet wird, sondern auch die Effektivität und die Kernfähigkeitsanforderungen der Stellen bei Wettbewerbern analysieren, um die Fehler der Wettbewerber zu vermeiden und die Stellenplanung auf der Grundlage der Branchenpraxis zu optimieren.

Drittens: Die maßgeschneiderte Planung ist der „Schlüssel“ für die Anpassung bei der Stellenplanung. Der Vergleich ist nur eine Referenz, und das Personalwesen muss die Anpassungen an die eigenen Geschäftseigenschaften vornehmen. Beispielsweise, wenn der Qualitätsstandard die „Lackierung von Luxusautos“ ist, müssen die Fähigkeitsanforderungen die „unterschiedlichen Prüftechniken für verschiedene Lackverfahren wie Metallic- und Mattlack“ umfassen; die Gehaltsplanung muss eng mit der „Prüfgenauigkeit“ und der „monatlichen Fehlerfreileverrate“ verknüpft werden. Auf diese Weise werden erfahrene Fachkräfte angezogen, und sie werden auch dazu motiviert, die Qualitätsstandards einzuhalten, so dass die Fähigkeiten, das Gehalt und die eigenen Geschäftserfordernisse der Stelle eng miteinander verbunden sind.

Drittes Thema: „Datenqualität“ entspricht „datengesteuerte Entscheidungen“

Die Essenz der KI ist die „Datenalchemie“: Nur wenn hochwertige Daten als „Rohstoffe“ verwendet werden, können durch Algorithmen präzise Entscheidungsinsichten gewonnen werden, um dem Personalwesen „intelligente Kraft“ zu verleihen. Ohne ordnungsgemäße, vollständige und konsistente Daten ist die fortschrittlichste KI nur ein „Kochprozess ohne Reis“. Im gesamten Personalprozess hat sich das „Datenvermögen“ bereits in jeden kritischen Schritt eingearbeitet und ein „System aus fünf Kernarten von Daten“ gebildet, das als „wissenschaftliche Grundlage“ für das Personalwesen dient, darunter:

Erste Art: Daten aus dem Einstellungsvorgang: Dies umfasst nicht nur Bewerberinformationen, Interviewsbewertungen und Fähigkeitstestresultate, sondern auch die Konversionsrate der Einstellungsquellen, die Einstellungsdauer und die Verbleibsrate der Bewerber usw. Diese Daten spiegeln direkt die Effizienz des Einstellungsvorgangs und die Eignung der Talente wider;

Zweite Art: Daten aus dem Leistungsevaluierungsvorgang: Neben der Erfüllung der KPI, der 360-Grad-Rückmeldung und der Gehaltsbasis gehören auch die Leistungseverbesserungstrajektorie, die Bewertung der interfunktionellen Zusammenarbeit usw. dazu. Dies ist die Kernbasis für die Bewertung des Mitarbeiterwertes;

Dritte Art: Daten aus dem Schulungsvorgang: Von der Kursabschlussrate, den Fähigkeitstestpunkten bis zur Verhaltensänderung und der Verbesserung der Leistung nach der Schulung können diese Daten die Rendite der Schulungsinvestitionen präzise messen;

Vierte Art: Daten aus dem Entwicklungsprozess: Dies umfasst die Aufstiegswege, die Potenzialbewertung der Führungskräfte, den psychischen Gesundheitszustand, die internen Rotationsaufzeichnungen usw., um die Aufbau des Talentechters zu unterstützen;

Fünfte Art: Daten aus dem Austrittsvorgang: Dies umfasst die Abwanderungsrate der Kernmitarbeiter, die tiefgehende Analyse der Austrittsgründe, die berufliche Entwicklung nach dem Austritt usw., um der Organisationsoptimierung eine umgekehrte Referenz zu geben.

Allerdings liegen diese wertvollen „Datenvermögen“ oft in verschiedenen Systemen der Organisation verteilt vor und bilden so schwierig zu durchbrechende „Dateninseln“. Eine Umfrage von Deloitte zeigte, dass 73 % der befragten Unternehmen gestanden haben, dass sie aufgrund der verteilten und isolierten Personal- und Sozialdaten keine effektive kombinierte Analyse durchführen können. Beispielsweise möchte man feststellen, ob eine bestimmte Schulung die Leistung verbessern kann, aber aufgrund der unterschiedlichen Datenformate und der Unverträglichkeit zwischen den Schulungsdaten und den Leistungsdaten muss man die quantitative Überprüfung aufgeben; man möchte die Einstellungsstrategie durch die kombinierte Analyse der „Einstellungsquellen, der Einstellungsleistung und der Verbleibsdauer“ optimieren, aber aufgrund der verteilten Daten ist das Ergebnis ungenau. Dieser fragmentierte Zustand behindert stark die Umsetzung der „datengesteuerten Entscheidungen“.

Der Kernwert der KI-Agenten geht weit über die einfache Automatisierung von Prozessen hinaus und wird zur „Kernmaschine“ für die Datenverwaltung im Personalwesen. Sie können durch „Algorithmen“ die fragmentierten Daten aus verschiedenen Systemen automatisch erfassen und gemäß einheitlichen Standards die Formatierung, Duplikatentfernung, Fehlerkorrektur und die Anpassung der Datenformate vornehmen. Beispielsweise werden die Leistungsevaluierungsstandards verschiedener Abteilungen in quantitative Indikatoren vereinheitlicht, und die verteilten Bewerberinformationen werden zu einem vollständigen Talentprofil zusammengeführt; gleichzeitig können die KI-Agenten ein standardisiertes und hochwertiges Datenrepository aufbauen, um die konzentrierte Verwaltung und die gestufte Zugangsberechtigung der Daten zu ermöglichen. Dadurch wird sowohl die Zugänglichkeit der Daten gewährleistet, als auch die gesetzlichen Anforderungen durch Zugangskontrollen, Datenentidentifizierung usw. erfüllt.

Viertes Thema: „Finanzplanung und -management“ entspricht „Verbesserung von Qualität und Effizienz“

Aus der Perspektive des Personalwesens ist die „Finanzplanung und -management“ der Kern für die „Verbesserung von Qualität und Effizienz“, und der Schlüssel besteht darin, die logische Umstellung von „Kostensenkung und Effizienzsteigerung“ auf die „Verbesserung von Qualität und Effizienz“ vorzunehmen. In der Vergangenheit handelte es sich beim Personalwesen um die „Kostensenkung und Effizienzsteigerung“, d. h. es wurde eine „Subtraktion“ durchgeführt, indem Mitarbeiter entlassen, Stellen reduziert und Budgets gekürzt wurden, um die Personalkosten zu senken; in Zukunft wird es sich um die „Verbesserung von Qualität und Effizienz“ handeln, d. h. es wird eine „Addition“ durchgeführt. Durch die präzise Investition in „Daten und Technologie“ werden die „Personal- und Finanzressourcen“ von „Kostenpositionen“ in „wertschöpfende Positionen“ umgewandelt, um die Qualität und Effizienz gleichzeitig zu verbessern, indem die Ressourcen effektiv kombiniert werden.

Zunächst ist die „Addition“ der Daten „Sammeln, Zusammenführen und Analysieren“ der „Entscheidungsanker“ für die „Verbesserung von Qualität und Effizienz“. Beispielsweise war die Verteilung des Finanzbudgets im Personalwesen in der Vergangenheit eher grob. Jetzt sollte das Budget in den Aufbau der Datenfähigkeiten investiert werden: Sammeln Sie Daten über die Mitarbeiterfähigkeiten, die Leistungsergebnisse und die Geschäftsanforderungen usw., und bilden Sie ein „Übereinstimmungsmodell zwischen Mitarbeiterfähigkeiten und geschäftlichen Engpässen“; analysieren Sie dann die Beziehung zwischen der „Personaleinsatz“ und der „Leistungsbeitrag“ verschiedener Stellen, um das Einstellungs- und Schulungsbudget auf die Bereiche mit „dringenden Geschäftsanforderungen und Fähigkeitslücken“ zu lenken. Diese „Addition“ erhöht nicht die Gesamtmenge, sondern sorgt dafür, dass jedes Budgeteuro auf ein genau definiertes Ziel zur Verbesserung der Fähigkeiten ausgerichtet ist und ersetzt die alte Logik der „blinden Budgetkürzung“.

Zweitens ist die „Addition“ der Technologieanwendung „Einführung, Aufrüstung und Weiterentwicklung“ der „Effizienzhebel“ für die „Verbesserung von Qualität und Effizienz“. Beispielsweise wurde in der Vergangenheit die Finanzbudgetkontrolle im Personalwesen manuell durchgeführt