Palantir Passwort: Wie ein "anti-Silicon Valley" Unternehmen aus Silicon Valley das Pentagon mit Schwarmintelligenz und titelfreiem Management erobert hat

In der Startup-Szene von Silicon Valley scheint das Muster für Erfolg fast festgelegt zu sein: Man identifiziert die Schmerzpunkte von Milliarden von Nutzern, gewinnt schnell Marktanteile mit kostenlosen oder sehr kostengünstigen Produkten, monetarisiert über Werbung oder Premium-Services und wird schließlich mit Kapitalförderung zu einem Plattformriesen. Von Google und Facebook bis hin zu Uber und Airbnb - alle sind Produkte dieser Logik des "Verbraucher-Internets".

Eine Firma hat jedoch einen völlig anderen Weg gewählt. Sie richtet sich nicht an Verbraucher, sondern an die Pentagon, die CIA und Geheimdienste auf der ganzen Welt. Ihre Produkte streben keine hohen täglichen oder monatlichen Aktivitätsraten an, sondern dienen dazu, Straßenbomben vorherzusagen, Terroristen zu verfolgen und Spezialeinsätze zu planen. Ihr berühmtestes Engagement war die Identifizierung des Terroristen Osama bin Laden mithilfe von Big Data und die Unterstützung der US-Regierung bei seiner Elimination. Seit ihrer Gründung ist die Firma umstritten, doch hat der Kapitalmarkt ihr einen Marktwert von fast 50 Milliarden US-Dollar zugeschrieben. Diese Firma heißt Palantir.

In dem Buch "The Tech Republic", das von Palantirs Mitgründer Alexander Karp und dem Unternehmensmanager Nicholas Zamiska geschrieben wurde, werden erstmals die internen Betriebsweisen der Firma systematisch aufgedeckt. Palantirs Erfolg beruht nicht auf der Anlehnung an die Mainstream-Kultur von Silicon Valley, sondern darauf, dass es bewusst eine "Anti-Silicon Valley"-Organisationskultur und ein entsprechendes Ingenieurdenken entwickelt hat.

Links: "The Tech Republic", Rechts: Palantir-Mitgründer Alexander Karp

Das "Eck Swarm"-Bienenstock-Organisationsmodell

Biologen haben festgestellt, dass Europäische Bienen beim Suchen nach einem neuen Bienenstock eine besondere Verhaltensweise aufweisen: Eine Gruppe von Scoutbienen geht aus, um potentielle Standorte zu erkunden. Danach kehren sie zum Stock zurück und berichten über ihre Funde. Schließlich entscheidet die Gruppe gemeinsam, welcher Standort am besten geeignet ist, und zieht dann dorthin um. Diese Gruppe kann bis zu 20.000 bis 30.000 Bienen umfassen.

Während des Umzugsprozesses müssen alle Bienen perfekt zusammenarbeiten. Biologen haben jedoch keinen Königinnenbiene gefunden, die die Gruppe leitet oder lenkt. Alle Bienen handeln spontan. Wie können sie dann diesen komplexen Prozess so reibungslos abschließen?

Biologen sagen, dass die Sozialstruktur der Bienen eine "spontane Koordination ohne zentrale Steuerung" zeigt. Diese Verhaltensweise hat Karp inspiriert. Er glaubt, dass Startups im Idealfall wie ein Bienenstock funktionieren sollten. Diese Art der Koordination und des Handelns ohne übermäßige und unnötige zentrale Kontrolle ist das Kernmerkmal des erfolgreichen US-amerikanischen Startup- und Ingenieurkulturs.

Die Scoutbienen. Diese Bienen am Rande der Gruppe haben in der Regel die neuesten und wertvollsten Informationen über die Eignung potenzieller Nester. Sie können sich an Umweltveränderungen anpassen und geben ihre Vorschläge durch Tanzen an die Gruppe weiter. Die gesamte Bienenkolonie organisiert sich dann um das aktuelle Problem herum.

Andere Tierarten zeigen ähnliche Verhaltensmuster. Zum Beispiel wie Starne schnell Informationen austauschen und so als Einheit in der Luft schwirren können. Ähnlich wie bei den Bienen wird die Bewegung der Starne nicht von einem vorgegebenen Anführer oder Kommandeur gesteuert, sondern von Tieren am Rande der Gruppe, die den besten Blick haben und Veränderungen in der Umgebung zuerst bemerken können. Anweisungen über die Bewegungsrichtung werden von Vogel zu Vogel weitergeleitet und erreichen in weniger als einer Sekunde den Kern der Gruppe. So können Hunderte von Tieren in Sekundenschnelle Informationen teilen.

In den meisten menschlichen Organisationen, seien es Regierungsbehörden oder große Unternehmen, wird viel Energie und Talent für Machtkämpfe, Ehrengierigkeiten und Schuldzuweisungen verschwendet. Die wertvollen und knappen Kreativität der Mitarbeiter wird oft in die falsche Richtung gelenkt, um egoistische Hierarchien aufzubauen und sich um Fragen wie "Wer muss wem berichten?" zu kümmern.

Im Bienenstock werden die Informationen, die die Scoutbienen sammeln, direkt weitergeleitet, ohne dass sie bearbeitet werden müssen. Starne müssen auch keine Genehmigung von einem Vorgesetzten einholen, bevor sie ihren Artgenossen ein Wendesignal geben. Es gibt keine wöchentlichen Berichte an Mittelmanagement oder Präsentationen für das Top-Management. Es muss auch nicht erst eine Vorbereitungsbesprechung für die nächste Besprechung abgehalten werden.

Ein Bienenstock oder eine Starnegruppe braucht keine Schichten von Vizepräsidenten und stellvertretenden Vizepräsidenten, um die kleinen Teams zu leiten. Es muss auch nicht gefragt werden, was der Vorgesetzte will. Es gibt nur die Gruppe selbst. Und es ist in dieser sich bewegenden Masse, dass eine Art von improvisierter, freier Intelligenz entstehen kann.

"Hochrangige Raben behandeln ihre Artgenossen niederen Ranges mit höchster Arroganz und betrachten sie fast wie Schmutz unter ihren Füßen." Ähnliche Probleme gibt es auch in traditionellen Unternehmen. Ihre starre interne Kultur und die Schichten von Hierarchien behindern die Aufwärtsbewegung von Ehrgeiz und Kreativität.

Das Problem bei der traditionellen US-amerikanischen Unternehmenskultur ist, dass sie oft von einer Übereinstimmung zwischen "tatsächlicher Stellung" und "gespieltem Status" ausgeht, zumindest in der internen sozialen Organisation des Unternehmens.

Beispielsweise muss ein Senior Executive Vice President in allen internen Anlässen und Geschäften wie ein "Senior Executive Vice President" auftreten. Diese höhere Position erfordert, dass er in allen Bereichen aktiv ist, auch wenn diese Aktivität nicht unbedingt das Organisationsziel fördert.

Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die interne Struktur von US-amerikanischen Unternehmen immer starrer und hierarchischer. Beispielsweise hatte die 1892 gegründete Elektronikfirma Philco bis in die 1960er Jahre ein komplexes internes Hierarchiesystem aufgebaut. Sie hatten sogar ein Regelwerk erstellt, das detailliert festlegte, welche Büromöbel die Führungskräfte je nach Dienstgrad nutzen durften. Diese starre soziale Struktur weicht deutlich von dem von Biologen beobachteten Bienenstockmodell ab.

Wir versuchen, in Palantir eine Kultur zu schaffen, die "Status" als Werkzeug und nicht als eigenes Wert ansehen. Mit anderen Worten, wir betrachten "Status" als eine Ressource, die in der realen Welt eingesetzt und mobilisiert werden kann, um andere Ziele oder Absichten zu erreichen.

Hier haben fast alle denselben Titel - "Forward Deployed Engineer" (FDE). Es gibt keine "Chefs", "Vizepräsidenten" oder "Abteilungsleiter", auch keine der spezifischen Titel aus Silicon Valley wie "Chief Growth Officer" (CGO) oder "Chief Product Officer" (CPO). Wie Peter Thiel in seinem Buch "Zero to One" erklärt hat, führt die Einführung klarer Titelhierarchien dazu, dass Menschen unbewusst miteinander konkurrieren und um Beförderungen streiten. Dadurch wird wertvolle Energie für interne Machtkämpfe verschwendet, und die echte Zusammenarbeit wird gestört. Deshalb vermeiden wir diese Titel und lassen alle Mitarbeiter sich auf das einzige Ziel konzentrieren: Probleme zu lösen.

Es besteht ein großer Irrtum über die Organisationskultur von Palantir und vielen anderen Silicon Valley-Firmen. Viele denken, dass diese Unternehmen flach hierarchisch oder sogar hierarchiefrei sind.

Tatsächlich haben alle menschlichen Organisationen, auch die Technologieriesen aus Silicon Valley, eine Form der Personalarbeitsteilung. Dies bedeutet in der Regel, dass einige Personen über anderen stehen. Der Unterschied liegt in der Starrheit dieser Strukturen, d. h. wie schnell sie aufgelöst oder neu organisiert werden können und wie viel der Kreativität der Mitarbeiter für die Aufrechterhaltung dieser Strukturen und die eigene Beförderung verschwendet wird.

Innerhalb von Palantir gibt es sicherlich auch eine Art von "Schattenhierarchie", d. h. eine Machtstruktur, die zwar nicht offiziell festgelegt ist, aber dennoch existiert. Die unklare Organisationsstruktur hat natürlich auch Kosten. Sie erhöht die kognitive und kommunikative Belastung der Mitarbeiter und kann auch externe Partner verwirren, die nicht wissen, wer der eigentliche Verantwortliche ist. Viele Menschen übersehen jedoch, dass die Verringerung der Betonung von internen Markern und Statuszeichen für Tausende von Mitarbeitern viel Freiheit schafft.

Zum Beispiel kann es ein Vorteil sein, wenn in der Organisation nicht klar festgelegt ist, wer für den kommerziellen Vertrieb in Skandinavien verantwortlich ist. Das bedeutet, dass du auch die Chance hast, diese Position zu übernehmen. Oder warum solltest du nicht derjenige sein, der für die Geschäftsentwicklung bei US-amerikanischen Mittelstaaten- und Gemeindeverwaltungen zuständig ist?

Nach unseren Erfahrungen hat es in der Regel mehr Vorteile als Nachteile, wenn in der Organisation einige Machtlücken oder scheinbare Machtlücken bleiben. Diese Lücken werden oft von ambitionierten und kompetenten Führungskräften gefüllt, die bei der Gelegenheit sofort handeln. In einer starren, hierarchischen Organisation würden diese Menschen sich jedoch eher zurückhalten, aus Angst, die "Territorien" anderer zu verletzen.

Natürlich braucht eine Organisation ohne "Titel" dennoch Entscheidungen und Management. Wir haben nicht das traditionelle "Dezentralisierung" oder "Anarchie-Management" gewählt, sondern ein Modell mit einer extrem flachen Hierarchie und der Kontrolle durch die Gründer. In den frühen Tagen der Firma gab es nur zwei Hierarchieebenen: Das Gründerteam und die Frontline-Ingenieure. Es gab fast keine traditionellen "Mittelmanagement"-Positionen - keine mehrstufigen Genehmigungsverfahren, keine Berichtsketten und keine von Führungskräften geleiteten "Strategieplanungsmeetings". Die Frontline-Ingenieure konnten direkt mit uns kommunizieren, ihre Ideen einbringen und sogar Entscheidungen treffen.

Das Geheimnis des Erfolgs in Silicon Valley liegt nicht nur darin, die besten und klügsten Talente anzuwerben, sondern auch darin, dass diese Talente ihre Flexibilität, Freiheit und Schaffensraum haben. Die besten Softwareunternehmen sind eher wie Gemeinschaften von Künstlern, bevölkert von einzigartigen und talentierten Seelen. Ihre wertvollste Eigenschaft ist oft die Instinkt, sich nicht von der Masse mitreißen zu lassen und nicht der Autorität zu unterwerfen.

Das Gründer-Modell

Es gibt immer mehr Beweise dafür, dass Unternehmen, die von Gründern geleitet werden, in der Regel bessere Ergebnisse erzielen. Dieser überdurchschnittliche Erfolg beruht darauf, dass diese Gründer auf ästhetische Aspekte achten und Freiheit haben, ihre Stimme zu erheben und Entscheidungen zu treffen. Für viele Menschen ist diese wirtschaftliche Leistung sehr unintuitiv und verwirrend. Laut dem traditionellen Glauben an den freien Markt sollten Unternehmen, die von einem Ausschuss verwaltet werden und deren Management stärker kontrolliert wird, langfristig effizienter und wettbewerbsfähiger sein. Die gegenwärtigen Beweise zeigen jedoch, dass dies nicht der Fall ist.

Der Finanzwissenschaftler Rüdiger Fahlenbrach von der Eidgenössischen Technischen Hochschule Lausanne hat von 1992 bis 2002 2.327 US-amerikanische Unternehmen über einen Zeitraum von 10 Jahren untersucht. Unter diesen Tausenden von Unternehmen wurden 361 von Gründern anstelle von Berufsmanagern oder ernannten CEOs geleitet. Fahlenbrach hat festgestellt, dass eine Anlage nur in von Gründern geführte Unternehmen eine jährliche Überrendite von bis zu 10,7 % erzielen kann. Dies ist 4,4 Prozentpunkte höher als bei einem Portfolio, das alle Unternehmen (egal, ob von Gründern geleitet oder nicht) umfasst. Selbst wenn man mehrere Variablen wie Branchenzugehörigkeit und Unternehmensalter berücksichtigt, bleibt der Unterschied signifikant. Forscher haben ähnliche Wachstumsphänomene auch in Familienunternehmen beobachtet. Fahlenbrach hat es noch einen Schritt weiter getrieben und Unternehmen, die von einer Familie kontrolliert, aber nicht direkt betrieben werden, von denen unterschieden, die von Familienmitgliedern persönlich geleitet werden. Dabei hat er festgestellt, dass es auch Unterschiede in den Wachstumsantrieben dieser beiden Unternehmensarten gibt. Seine Schlussfolgerung lautet: "Die Tatsache, dass Nachkommen der Gründerfamilie einen großen Anteil am Kapital halten", reicht nicht aus, um den Marktwert eines Unternehmens zu erhöhen. Die Unternehmen, die einen anhaltend hervorragenden Marktplatz besetzen, sind eher diejenigen, die von Gründern geleitet werden.

Von 1993 bis 2003 hat ein Forscherteam der Purdue University 500 Unternehmen aus dem S&P 500-Index über einen Zeitraum von 10 Jahren verfolgt. Die Forscher haben die Anzahl der häufig zitierten Patente als Maßstab genommen, um zu überprüfen, ob von Gründern geleitete Unternehmen in puncto Innovation besser abschneiden. Sie haben nicht nur die Anzahl der gewöhnlichen Patentanmeldungen betrachtet, sondern die wichtigen Patente, die im Laufe der Zeit in Fachzeitschriften und anderen Veröffentlichungen wiederholt zitiert wurden. Das Team der Purdue University hat festgestellt, dass von Gründern geleitete Unternehmen 31 % mehr wichtige Patente als von Berufsmanagern geleitete Unternehmen besitzen.

Ein solch hervorragendes Ergebnis ist kein Zufall. Die Kombination von Innovationsstreben und strenger Ingenieurausführung erfordert eine gewisse Isolation von der Außenwelt, um die Einflüsse von marktüblichen Reaktionen und üblichen Irreführungen abzuwehren. Mit einer kommissarischen Entscheidungsfindung ist es für ein Unternehmen schwierig geworden, wirklich bedeutende und dauerhafte Ergebnisse zu erzielen. Die Herausforderung, der die USA und die gesamte westliche Welt gegenüberstehen, besteht darin, die Kreativität dieser neuen Generation von Technologieumstürmern zu lenken und zu nutzen, damit sie über die enge Sphäre des persönlichen Interesses hinausgehen und einem größeren Ziel und einer größeren Sache dienen.

Die "Fünf-Warum-Methode"

Ende der 1970er Jahre hat Taiichi Ohno, ein leitender Manager von Toyota, ein Buch veröffentlicht, in dem er die Innovationen des japanischen Automobilherstellers in der industriellen Fertigung beschrieb und eine Methode zur Analyse von Ursachen vorgeschlagen hat. Wir haben diese Methode vor etwa 20 Jahren übernommen und nutzen sie bis heute. Diese forschende Methode hilft uns, die Oberfläche zu durchdringen und die Ursachen der Probleme in unserem Unternehmen zu finden. Auf den ersten Blick ist diese Methode sehr einfach: Man beginnt mit der Frage, warum ein Problem aufgetreten ist, und stellt dann noch vier weitere "Warum"-Fragen. Deshalb nennen wir diese Methode, wie auch andere Anwender, einfach die "Fünf-Warum-Methode".

Ohno hat ein Beispiel aus der industriellen Fertigung gegeben: Eine Maschine hat aufgehört zu funktionieren, weil die Sicherung gesprungen war. Nach einigen Fragen stellten sie fest, dass dies auf einen defekten Pumpenkopf zurückzuführen war, und die eigentliche Ursache für den defekten Pumpenkopf war der Verschleiß von Metallteilen.

Das Kernstück der "Fünf-Warum-Methode" besteht darin, die grundlegenden technischen M